为什么我要做脾气坏的领导？

蒋小华

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这些领导，会因为一点小事对下属大吼大叫。其实，他们是故意的。

毕业那年，好不容易进到一家台资企业。虽然碰到了一个不好侍候的上级，但往日不同今日，工作可不好找，自然格外地珍惜。这位上级是公司的副总，平日总板着一副脸，骂起人来着实厉害。大家都很怕他，每天工作都是战战兢兢，如履薄冰。

记得那时，他会因为一个标点符号去提醒你，会因为一个文档的版式不够美观而恶语伤人，更不用说你犯了大错误。事情做得越多，往往被骂得也越多。

巧合的是公司还有一位副总，刚好相反，平时都是乐呵呵的，很少看到他会骂一个人。所以，大家比较喜欢这位副总一些，评价自然也好一些。

如今N多年过去了，那位脾气好的副总在脑海中越来越没有印象了，而那位脾气糟透的副总却至今历历在目。别误会是因为脾气暴躁而印象深刻，全是因为很多好习惯的养成要感谢他，例如做事的细心，思考的严谨，都是那时养成的，还包括一些根本不会去学的技能，也都是那时候学会的。想起当年在私底下骂他的情景，如今看来是多么地幼稚。

他们脾气都不好

多年从事企业的研究，我们发现一个十分有趣的现象，就是那些发脾气很凶的领导不仅会给组织带来良好的业绩，而且往往会培养出优秀的人才。

杰克·韦尔奇曾被《财富》杂志评选为“美国十大最强硬的老板”之首。有人称他使用提问题的方式“批评”“贬损”“取笑”“嘲弄”他的下属。但GE却被称之为“人才机器”，有人估计在世界500强企业里，大约有170多位CEO是从GE中出来的，这与韦尔奇的培养是分不开的。

据称微软的比尔·盖茨和鲍尔默对着完不成任务的员工骂粗话、对着不能迅速领会他们意图的员工讽刺挖苦是常有的事；戴尔电脑的迈克·戴尔更是IT业的著名“恶人”。

理查德·尼克松对待下属更是粗暴无礼。他经常会用诸如“品性不端的私生子”“懦弱”“傻瓜”“哑巴”等词语谩骂自己的下属。但他却为美国政府培养了众多的领导人才，这当中包括未来的总统（布什）；五位政府国务卿（亨利·基辛格、亚历山大·黑格、乔治·舒尔茨等）；五位国防部长（詹姆斯·施莱辛格、唐纳德·拉姆斯菲尔德等）；一位参谋长联席会议主席（科林·鲍威尔）等。

资料显示，我们的开国领袖毛主席的脾气也不好，事情没做好也会骂人的。

而不发脾气的领导生怕得罪他人，一味地讨好他人，在与他人发生冲突时，在下属出现了错误时，习惯于忍让和迁就，这反而纵容了他人的无理要求和下属的错误行为。

而且他们在冲突面前，不仅不愿意为自己“出头”，也不愿意为下属“出头”；在挑战面前，不仅自己难以把握机会，也很难以为下属创造机会。这样的领导是很难取得突出业绩的，也很难得到他人和下属的尊重，更难以培养出优秀的人才，这实际上是缺乏责任感和道德感的表现。这就是孔子说的“乡愿，德之贼也！”。

越是对你有要求的，说你这不好那不好的，越啰嗦的领导，你有这样的领导一定要好好珍惜，他才是能真正帮助你成长的好领导！强大公司都不会给下属安全感，而是用最残忍方式激发每个人变得强大。

批评是补品

记得有这么一句话：企业不应该承诺员工终身就业，却要提升员工终身就业的能力，如果不给优秀的员工加薪水是一种罪过，那么不淘汰落后的员工就是一种罪恶。

总想办法给下属安全感的公司都会毁灭的，因为再强大的人，在温顺的环境中都会失去狼性！总想方设法逼出员工能力，开发员工潜力的公司都会升腾不息，因为在这种环境下，要么变成狼，要么被狼吃掉！最不给员工安全感的公司，其实给了真正的安全感，因为逼出了他们的强大，逼出了他们的成长，也因此他们有了未来！让员工不断的成长，就是领导对下属最伟大的爱！

说到这，想起了韩国三星崛起的事，当年李健熙的新经营运动就是废除了从日本学来的年功序列制和终生就业制，一次性裁员30%，然后引入末位淘汰制。

如果真的爱你的下属，就考核他，要求他，高要求，高目标，高标准，逼迫他成长！如果你碍于情面，低目标，低要求，低标准养了一群小绵羊、老油条，小白兔。这是领导对下属前途最大的不负责任！ 因为这只会助长他们的贪婪、无知和懒惰。

当然，我并不是说乱发脾气或爱发脾气的领导就是好领导，准确说应该会发脾气，就是知道什么时候应该发脾气，什么时候不应该发脾气，以及为什么要发脾气，在什么时候什么场合发脾气，发脾气发到什么程度，发完脾气以后如何处理等。

所以，碰到一个常发脾气的领导应该感到庆幸，有句话说得好：批评是补品，越批评你的人越看重你，而不发脾气的领导往往比较自私，无所谓你的成长。

试问：作为老板的你，算是一个脾气好的还是脾气坏的呢？作为员工的你，你遇到的是“好老板”还是“坏老板”？

延伸阅读

一味地“人性化”，迟早毁了你的团队！

文/小娄

在职场中，无约束的绝对自由，不仅不会提高员工的积极性，反而会引起无尽的混乱，必要的基本考核才是公司长期存活的根本。

最近有个私营企业的老板，连着给我发了五六条信息，可谓是心急如焚。原来这个老板几年前开了一家装修服务公司，凭着老板在业界积累的人缘和专业的服务质量，公司业绩蒸蒸日上。

而这个老板也是业内出了名的大好人，从来都不亏待员工。可是这么一个老板，他的公司如今却已经濒临倒闭的边缘。这让他十分不解。

我问这个老板，是不是在管理上出了什么问题？不料老板矢口否认，他认为管理是企业中最让他自以为傲的一环，因为他采用了最近很流行的“人性化管理”模式：给员工开超出行业平均水平一大截的工资，弹性时间，隔三岔五的福利，宽松的业绩考核……

他说，实行这种人性化管理，就是为了给员工提供一个宽松的工作环境，激发员工的创新意识和工作激情，从而提高员工和企业的工作效率。

美纳多杀入三四线市场，深耕消费者，解决了“终端拦截之后怎么办”的大难题。

新政洗牌

奶粉注册制的新政终于颁布了。

3个系列9个配方，关于这点，大家其实都已经清楚了，只是等着这份确认书而已。

新政是一次大洗牌，2500多个鱼龙混杂的奶粉品牌，一刀切到了500多个。

不过，奶粉行业是一个集中度较高的行业，前12大企业合计市占率达80%。80%的品牌被淘汰，也不过腾出20%的市场。

新政对大企业的影响，他们早在筹备新政的这几年间就消化得七七八八了。在新政酝酿的这几年，不少品牌都在积极下沉渠道，争夺那20%的空白。

比如澳优这样早就布局全球工厂的企业，在几年前新政风声鹤唳、“5系15方”、“3系9方”满天飞的时候，反而逆向生长，延伸出美纳多这样专门针对三四级市场的自有品牌。美纳多最开始是使用丹麦奶源，为了适应新政，转到荷兰奶源地，当地有两个工厂；一个是百年工厂，一个是在建的全新工厂。国内也有工厂，又准备新建一个工厂。美纳多甚至有了荷兰的自有牧场，位于由家族世代经营的弗里斯兰省，选用荷斯坦奶牛奶源全冷链保鲜技术，采用湿法工艺制作奶粉。美纳多背靠澳优全球产业链，奶粉品质得到了极大的保证，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳优更是大张旗鼓地将美纳多升格为单独的子公司，定位为公司牛奶业务的战略单位，以及营养服务平台建设的试点单位。

对澳优来说，美纳多是一支奇兵，从收复被新政砍掉的20%入手，一步步占领三四级市场。这一手，几年前就已经布局了。

出击

其实早在2012年，澳优就已经开始运营美纳多这个品牌了。美纳多公司总经理屈治劭当时是澳优的副总裁，领衔前去开拓这个未来最大的市场。

屈总认为，澳优在高端和超高端市场起家，但是在经历过三聚氰胺事件后，中国份额最大的奶粉市场既不是昂贵的高端，也不是主打性价比的中低端，而是注重品质而价格又能够得着的中高端，因此，美纳多定位三四级市场收入高一点的客户群，避开国产奶粉和各种贴牌的争斗。

在三四级市场，贴牌奶粉普遍采用简单粗暴的大包模式，对国产奶粉产生了巨大的冲击，迫使国产奶粉裁撤导购，学习贴牌奶粉的大包制。

美纳多冷眼看着这一切，没有着急忙慌地跟进。

一来，澳优自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知这其中的利弊：大包制在帮助一个弱小企业冲开市场、站住脚跟方面，有着巨大的威力，但是，市场一旦做大，大包制就力有不逮了。

二来，大包制在低线市场已经演变为了毛利竞赛，谁给的毛利高就做谁的，这部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲学，绝非致力于长久发展的品牌商应该深度合作的合作伙伴。

三来，要做长久的品牌，市场一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是简单地放给渠道商。

面对三四级市场，美纳多奉行的是渠道扁平化，招收的都是县级代理。当时产品还未上市，就招到了70多个经销商（一个月），回款700多万。

为什么经销商这么快就接受了美纳多呢？

其一，美纳多有澳优背书，比起来路不明的进口分装奶粉强得多。

其二，美纳多背靠澳优集团的全球供应链，有自己的工厂品控严、口碑好、安全有保障，铁定能达到新政的要求，经销商敢经营。

其三，美纳多的产品利润控制合理，在一定程度上能满足三四线城市经销商的需求。

其四，很多大牌将产品放到了三四线市场，却无人维护，美纳多上人去维护。美纳多组建了新模式服务团队，对渠道商服务周全，门店做起来轻松。

美纳多仅用了一个月的时间，就完成从产品包装、上市到招商这三步。这一系列动作堪称神速。

美纳多就这样潜行入位了。2013年年底，仅仅一年半的时间，美纳多已经完成对全国20个省的布局。

2015年，美纳多产品覆盖全国90%以上的区域，优秀合作终端超8000家，发展会员近20万人，超额完成澳优集团下达的年度各项指标，且是澳优旗下各子公司、事业部中，各营业指标达成最优异的单位。

“美纳多从一开始就是盈利的，从未亏损，也没用过总部一笔钱。”屈总说起这点颇为自豪。

活跃市场

中国最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最贵的，而是最活跃的。

这就是为什么美纳多一开始就没有采取自己最熟悉的大包制。因为大包制是底价操作，把所有的费用都放给了渠道商。大部分渠道商拿到这个费用空间，都会直接算入利润，根本不会拿出来做市场活动。在他们看来，品牌是厂家的，拿出钱来做市场活动，那是给他人做嫁衣。

因此，美纳多的营销模式里，销售费用在经销商手里，市场费用攥在美纳多自己手中。

美纳多市场费用的投放方向，一方面是对消费者做持续的品牌影响，一方面是服务于渠道商，帮助经销商和门店建立自己的品牌。

“奶粉行业的消费者，信赖的不仅仅是产品品牌，购买终端的品牌影响也是很重要的购买选择因素。”屈总说。

投放高空及地面的广告，让更多的消费者了解美纳多品牌，同时帮助门店打造形象、科学陈列、活化产品结构、丰富育儿知识、培训销售技巧。美纳多在打造自身品牌的同时，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市场费用所支持的市场活动交给美纳多自己的销售人员。2012年成立之初，美纳多销售团队中有50多个人，负责4000多家门店。他们在正常的销售回款任务外，还要帮助门店做促销方案，策划路演和其他场外活动。现在这个团队由销售和推广两个职能团队构成，分工更加清晰，目标也更明确。

这个模式从推行至今，运转状况良好，随着美纳多从最初的几百家店，增长到现在的1万多家店，都建立了稳定的合作关系。

“很多门店反馈，美纳多的活跃，带动了门店的活跃，客流量提高了，主动提及美纳多品牌的人占多数。”说到这一点，屈总甚是自豪。