远行者辉山

曹梦莹

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每个行业都值得再做一遍

统计数据显示，2005到2010年，私人消费对GDP的增长贡献仅有32%，而在2010-2015年，这个数据已经攀升至41%。未来5年，这个数字还将不断增加。

即便当前中国经济增速放缓，人们也没有捂紧钱包过日子。从马桶盖到眼药水，国人的海外扫货清单上除了名表、名包、化妆品以外，平民化的商品开始占据越来越大的比重。这说明，消费者对品质的追求已逐渐渗透到日常生活当中。

这种消费需求中位数的上移，酝酿着市场主流产品的换挡，是消费升级的重大信号。历史经验也表明，当一国人均GDP超过3000美元时，就有可能进入以居民购买力充分释放、消费升级拉动经济增长为特征的快速发展期。而2015年，中国人均GDP已经达到了8000美元。

消费升级倒逼行业重构，板结化的旧市场开始松动甚至分崩离析，一大批传统企业因为摸不准风向或者被存量拖累，转型困难，慢慢地被边缘化。

即使你所在的行业还未感受到明显的变革迹象，但消费升级的大势必将扩散至所有行业，这是中国消费市场未来几年的主旋律。新的市场正在形成，每个行业都值得重做一边，这正是新品牌脱颖而出、厚积薄发的企业不断进取的绝佳时期。

两套品质标准

在中国这个全球最大的加工厂，一直存在两个产品体系：一个是“代工”的产品体系，产品符合西方主流品质标准和价值标准；另一个是“内销”的产品体系，产品满足国内主流品质标准和价值标准。

在行业发展的初期，这两套品质标准和价值标准有着相当的距离，因为当时中国的消费力不足，消费者还很懵懂。

但是今天，中国进入了消费者需求螺旋式上升的新阶段，体现出更多的市场化、国际化的趋势。中国的消费者已经变了：

中国消费者已经经历了几乎所有行业的全面“启蒙”和多轮消费升级；

中国消费者的消费能力已经有了极大的提升，并得到相对充分的释放；

中国消费者的“品味”和“鉴识能力”，已经有了极大的提升并且开始挑剔。

这导致中国不少传统行业在消费数量上遇到了透明天花板，增长缓慢。这与国家政策不落地，产品和渠道无创新，市场需求没有被满足有很大关系。

中国企业必须找到华人真正的需求痛点，并且以真正的产品研发为支撑的核心技术差异，来真诚地与消费者沟通。

在婴幼儿奶粉行业，市场的净化和政策的规范，使得中国消费者对婴幼儿奶粉的品质要求达到了一个新高峰，急速膨胀的市场，各类资本对企业发展和利润的追逐，绷紧了本就不富余的中国乳业产业链。那些没有全产业链准备的企业，不得不远赴海外，搜罗高品质的奶源和工厂，不惜付出巨额资金，直接并购。

当然，也有企业一直在坚持高品质。他们在十几年前就瞄准了高品质市场，尽管当时的市场并不大。供应高品质产品需要长时间的积累和努力，他们一直在沉淀自己，等待市场追上自己。

辉山就是如此。

辉山的逻辑

品牌历史已经有65年的辉山，是一家标准的重资产运作的乳业公司，拥有近50万亩饲草种植基地、年产50万吨的奶牛专用精饲料加工厂、超过20万头纯种进口奶牛、82座规模化自营牧场以及6座现代化乳品生产加工厂。

辉山出身城市乳业，总部坐落于辽宁沈阳，是全国的城市乳业中唯一既身处奶源带又临近消费市场的乳品企业。因此，辉山直接对标发达国家的城市乳业，主做低温奶。欧美人喝的主要是低温奶，去那里的留学生都知道，牛奶从超市买回来放冰箱不喝，没几天就要倒掉。

辉山在20年前就已经是辽宁市场的翘楚，得益于当时辽宁的基础设施建设，辉山取得了更大的发展。2000年，全国高速公路最发达的当属辽宁，3个小时即可到达省内任何一个地方。再加上当时辽宁4000万的人口基数，成就了辉山的迅速发展。时至今日，辉山依然是中国城市乳业单体占有率最高的液体奶品牌，在辽宁市场占有至高地位——即使偏安一隅，日子也能过得非常滋润。

当时辉山请的代言人是濮存昕，他参观辉山之后就留下一句话：“沈阳人好福气啊！”他坦言，即便在北京也无法享受这样好的产品和服务。

“如果一个企业上游没有养牛场，下游没有冷链，是无法为消费者提供真正的优质乳品，无法满足消费者对高端奶的需求的。”辉山副总裁王欣宇说。

直到今天，全国性的冷链依然没有成型，导致跨区域的冷链运作极为昂贵，价格到了终端，消费者根本无法接受。

辉山坚持以低温奶为主，即使从2000年常温奶开始大行其道，很多城市乳业借此取得了快速的发展，辉山依然没有放弃自己的低温奶战略。

用发展的眼光看市场的进步，用国际化的视野看待乳制品市场的发展。辉山有着60多年品牌厚重的积淀，更有着百年品牌的梦想。

立足低温奶，夯实了辉山的全产业链基本功，使辉山从一开始就站在一个高标准上俯视乳品行业。

然而，在高速发展的中国市场，追求高品质、重资产运作的公司很可能是吃亏的，要根基就意味着会牺牲速度。

王欣宇表示，辉山的重资产运作，是基于对整个乳业版块发展进程的认知。虽然长时间积累上游资源，并不断提升资源的管控水平，会因为一时的资源供给缺口，局限了与消费者沟通和认知的机会，但是，这种上游优质资源的积累却是企业发展史上的必修课，是不能绕行的路径。

一个品牌成长最重要的是信任基础。消费者越来越成熟和理性，没有企业可以靠花拳绣腿的广告获得持久的消费者信赖。对一个有着百年品牌规划的企业而言，重资源和重消费只是企业发展路径中的先后次序，没有二选一的捷径。

正如辉山的座右铭所说：这世上最快的捷径就是脚踏实地。

“辉山是有着65年历史的品牌，这个品牌对我们非常重要，所以我们经营企业的时候会慎之又慎，不会急功近利地去做某件事情。”

美纳多杀入三四线市场，深耕消费者，解决了“终端拦截之后怎么办”的大难题。

新政洗牌

奶粉注册制的新政终于颁布了。

3个系列9个配方，关于这点，大家其实都已经清楚了，只是等着这份确认书而已。

新政是一次大洗牌，2500多个鱼龙混杂的奶粉品牌，一刀切到了500多个。

不过，奶粉行业是一个集中度较高的行业，前12大企业合计市占率达80%。80%的品牌被淘汰，也不过腾出20%的市场。

新政对大企业的影响，他们早在筹备新政的这几年间就消化得七七八八了。在新政酝酿的这几年，不少品牌都在积极下沉渠道，争夺那20%的空白。

比如澳优这样早就布局全球工厂的企业，在几年前新政风声鹤唳、“5系15方”、“3系9方”满天飞的时候，反而逆向生长，延伸出美纳多这样专门针对三四级市场的自有品牌。美纳多最开始是使用丹麦奶源，为了适应新政，转到荷兰奶源地，当地有两个工厂；一个是百年工厂，一个是在建的全新工厂。国内也有工厂，又准备新建一个工厂。美纳多甚至有了荷兰的自有牧场，位于由家族世代经营的弗里斯兰省，选用荷斯坦奶牛奶源全冷链保鲜技术，采用湿法工艺制作奶粉。美纳多背靠澳优全球产业链，奶粉品质得到了极大的保证，并且做到了全程可追溯。

在新政正式落地之前，澳优更是大张旗鼓地将美纳多升格为单独的子公司，定位为公司牛奶业务的战略单位，以及营养服务平台建设的试点单位。

对澳优来说，美纳多是一支奇兵，从收复被新政砍掉的20%入手，一步步占领三四级市场。这一手，几年前就已经布局了。

出击

其实早在2012年，澳优就已经开始运营美纳多这个品牌了。美纳多公司总经理屈治劭当时是澳优的副总裁，领衔前去开拓这个未来最大的市场。

屈总认为，澳优在高端和超高端市场起家，但是在经历过三聚氰胺事件后，中国份额最大的奶粉市场既不是昂贵的高端，也不是主打性价比的中低端，而是注重品质而价格又能够得着的中高端，因此，美纳多定位三四级市场收入高一点的客户群，避开国产奶粉和各种贴牌的争斗。

在三四级市场，贴牌奶粉普遍采用简单粗暴的大包模式，对国产奶粉产生了巨大的冲击，迫使国产奶粉裁撤导购，学习贴牌奶粉的大包制。

美纳多冷眼看着这一切，没有着急忙慌地跟进。

一来，澳优自己就是奶粉大包模式的鼻祖，深知这其中的利弊：大包制在帮助一个弱小企业冲开市场、站住脚跟方面，有着巨大的威力，但是，市场一旦做大，大包制就力有不逮了。

二来，大包制在低线市场已经演变为了毛利竞赛，谁给的毛利高就做谁的，这部分渠道商奉行的都是有奶便是娘的生意哲学，绝非致力于长久发展的品牌商应该深度合作的合作伙伴。

三来，要做长久的品牌，市场一定是要掌握在品牌商自己手中，而不是简单地放给渠道商。

面对三四级市场，美纳多奉行的是渠道扁平化，招收的都是县级代理。当时产品还未上市，就招到了70多个经销商（一个月），回款700多万。

为什么经销商这么快就接受了美纳多呢？

其一，美纳多有澳优背书，比起来路不明的进口分装奶粉强得多。

其二，美纳多背靠澳优集团的全球供应链，有自己的工厂品控严、口碑好、安全有保障，铁定能达到新政的要求，经销商敢经营。

其三，美纳多的产品利润控制合理，在一定程度上能满足三四线城市经销商的需求。

其四，很多大牌将产品放到了三四线市场，却无人维护，美纳多上人去维护。美纳多组建了新模式服务团队，对渠道商服务周全，门店做起来轻松。

美纳多仅用了一个月的时间，就完成从产品包装、上市到招商这三步。这一系列动作堪称神速。

美纳多就这样潜行入位了。2013年年底，仅仅一年半的时间，美纳多已经完成对全国20个省的布局。

2015年，美纳多产品覆盖全国90%以上的区域，优秀合作终端超8000家，发展会员近20万人，超额完成澳优集团下达的年度各项指标，且是澳优旗下各子公司、事业部中，各营业指标达成最优异的单位。

“美纳多从一开始就是盈利的，从未亏损，也没用过总部一笔钱。”屈总说起这点颇为自豪。

活跃市场

中国最成功的品牌，不是最便宜的，也不是最贵的，而是最活跃的。

这就是为什么美纳多一开始就没有采取自己最熟悉的大包制。因为大包制是底价操作，把所有的费用都放给了渠道商。大部分渠道商拿到这个费用空间，都会直接算入利润，根本不会拿出来做市场活动。在他们看来，品牌是厂家的，拿出钱来做市场活动，那是给他人做嫁衣。

因此，美纳多的营销模式里，销售费用在经销商手里，市场费用攥在美纳多自己手中。

美纳多市场费用的投放方向，一方面是对消费者做持续的品牌影响，一方面是服务于渠道商，帮助经销商和门店建立自己的品牌。

“奶粉行业的消费者，信赖的不仅仅是产品品牌，购买终端的品牌影响也是很重要的购买选择因素。”屈总说。

投放高空及地面的广告，让更多的消费者了解美纳多品牌，同时帮助门店打造形象、科学陈列、活化产品结构、丰富育儿知识、培训销售技巧。美纳多在打造自身品牌的同时，也希望能成就合作伙伴的品牌。

市场费用所支持的市场活动交给美纳多自己的销售人员。2012年成立之初，美纳多销售团队中有50多个人，负责4000多家门店。他们在正常的销售回款任务外，还要帮助门店做促销方案，策划路演和其他场外活动。现在这个团队由销售和推广两个职能团队构成，分工更加清晰，目标也更明确。

这个模式从推行至今，运转状况良好，随着美纳多从最初的几百家店，增长到现在的1万多家店，都建立了稳定的合作关系。

“很多门店反馈，美纳多的活跃，带动了门店的活跃，客流量提高了，主动提及美纳多品牌的人占多数。”说到这一点，屈总甚是自豪。