传统企业怎么打“免费”这张牌？

许维

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对于传统行业来说，需要对“羊毛出在猪身上”的降维打击有所准备。

时不时地，身边总是会有朋友问我：“为什么你们不完全免费呢？那样你们就可以快速扩大客户规模，然后你们可以通过后续的增值服务赚钱。”

今天我来回答一下这个问题，通过这个问题也来谈谈我对于“免费”的理解。

思考一：免费了就能快速扩大客户规模吗？

请大家看一个假设的例子：有一家牙科诊所，它为了进行市场推广，决定在12月17日推出“免费拔牙日”活动，你会因此去拔牙吗？毫无疑问，一个牙齿没有问题的人是不会去拔牙的，所以这个免费活动不可能快速扩大牙科诊所的客户规模。

从这个例子 中我们可以得出：对于一个没有普遍性需求的产品或服务，免费并不一定会迅速扩大客户的规模。换句话说，“普遍性需求”是扩大客户规模的必要条件，而免费不是。

思考二：不免费就不能快速扩大客户规模吗？

这里就不用别的例子了，就说小米吧。小米的手机并没有免费，它只是便宜，它不也做到了迅速扩大客户规模吗。

从这个例子当中我们可以得出：对于一个具有普遍性需求的产品或服务，如果某个商家在产品品质差不多的情况下，提供了一个侵略性的价格，那么它也能够迅速扩大客户的规模。

总结：免费是侵略性价格的极端情况。

把上面两个结论综合一下，我们能够得出这样一个结论：如果一个产品或服务要快速地扩大用户规模，它需要两个必要条件：

（1）它必须是一个普遍性的需求；

（2）商家能提供一个侵略性的价格。

用户规模引爆=普通性需求+侵略性价格

免费是“侵略性价格”的一种极端情况。事实上，还会有更加极端的情况出现，那就是补贴。我们看到在滴滴打车和快的打车对垒的过程中，双方都打出了补贴这张牌，这就不仅仅是免费那么简单了。

综上所述，我们之所以不打免费牌，是因为打了也没有意义，企业协作软件在目前这个时点来看并非一个普遍性需求，即便免费也不可能一下子就多出来10倍的用户数（其实我们本来就是提供免费版的，注册数并没有因此而暴增）。这一点，通过其他提供全免费服务的竞品的增长速度就可以得到反证。

每个行业都有其生命周期，对于一个新兴市场来说，需求培育是第一阶段的主要任务，在需求还没有达到普遍性之前，价格再便宜也推不动市场的引爆。

思考三：有了规模用户以后，接下来怎么玩？

如果我们发现，突然有一家公司特别的“好”，它用一个自己根本赚不到钱的价格提供某类产品或服务，聪明的消费者这个时候脑子一定要清醒，他们一定会在别的地方把这些钱赚回来，这就是“羊毛出在猪身上”。

“羊毛出在猪身上”是互联网公司惯用的一种策略，一般分两个步骤：

1.利用一个侵略性的价格（极端就是免费、补贴），找到一个具有普遍性需求的细分市场，大量获取基础用户。

2.基础用户数量突破临界点后，网络效应显现，此时通过对高价值用户收费或寻找第三方买单的方式获取收入。

我们来简单地看一些例子——

● 淘宝用免费策略把易趣的卖家吸引过来，然后对其中那些希望做得更好的卖家征收广告费。

● 网游对普通用户免费，对少数有钱的“人民币玩家”出售道具来收费。

● 360用免费策略把杀毒软件的客户抢过来，然后给他们装360安全浏览器，然后做搜索抢百度的生意。

● 滴滴打车用补贴策略积累出租车乘客，然后推出自营的专车服务，把出租车乘客引流到自营的专车业务上。

● 百度地图把导航服务免费化，从而抢夺了大量付费导航服务的用户，然后再通过百度地图内置的O2O服务获得收入。

好啦，例子就举这么多。现在让我们再向前延伸一步：对于非互联网公司，能否使用“羊毛出在猪身上”的策略呢？

毫无疑问是可以的，小米就是用这个策略让手机行业翻了天。

也许有读者会问：可是小米做的是手机啊，它和移动互联网有天然的联系，它还是互联网行业啊。好，那下面我们就找一些和互联网无关的案例来看一下。

先看雕爷的河狸家，它现在提供的是上门美甲服务，美甲具有消费频次高、单价门槛低的特点，是一个典型的普遍性需求。雕爷从美甲切入就是为了获取大量的基础用户，当掌握了大量的基础用户之后，它就会推出上门美容、美体、理发等高毛利服务了。

再来看一下音乐行业。在很长的时间里，歌手是靠出售唱片获得收入的。但是进入了互联网时代之后，唱片作为一种商品退出了历史舞台，所有的歌曲基本上都可以免费在网络上获取。歌手们并没有因此而失去收入，他们现在将免费音乐作为一种宣传的手段，然后通过开演唱会、参加商演、接拍广告等途径进行变现。

现在，让我们来头脑风暴一下，假如我是一个从事母婴行业的商家（够传统了吧），我们能怎么做呢？我可能会这样来做：

1.把婴儿纸尿裤的价格压到0利润（进货价加上邮费就卖了），因为纸尿裤是一个高购买频率的刚需产品，它非常适合用来积累大量基础用户。

2.设计一个强大的CRM系统，它可以跟踪孩子的成长阶段，然后我们可以根据不同成长阶段的需求来给客户推送不同的婴儿商品，这些商品则是高毛利的。

总结：从直接赚钱到曲线救国

传统商业模式一般比较直接，没有人会做没有利润的生意。而到了互联网经济时代，“羊毛出在猪身上”的模式相对于直接交易模式更具备大的竞争优势，它可以用一个侵略性价格进行清场，然后再用曲线救国的方式把钱赚回来。

对于传统行业来说，需要对“羊毛出在猪身上”的降维打击有所准备。而最好的应对方式，就是让自己成为那个颠覆者。

延伸阅读

定位已经成为一种常态，而非竞争力武器。就像互联网，已经变成常态，只是公司的基本面。

在工业时代，定位是非常有效的方式。但是，在互联网时代，这是一个天大的错误。

前几天，见到一个创始人，线下受到冲击，生意跌得有点惨，每年超过50%的下滑，我问他：怎么办呢？

他想了想说，我准备花钱请一个高手帮我定位一下。

过去几十年，《定位》都是创始人的精神母乳，也是驱动公司发展的一个最有效的战略，以至于到了生死关头，很多人的第一反应是：是不是定错位了？

《定位》认为，商战不是产品之争，而是顾客心智之战。所以，认知大于事实。

在工业时代，这是打穿线下非常有效的方式。但是，在互联网时代，这是一个天大的错误。

我问那个创始人：你的产品是否有90秒内打动用户的一个尖叫点呢？

他说：没有。这个重要吗？

我说：我身边好几个企业家，花巨资做了“定位”，却被一个“爆品”干掉！

我此前写过一个文章《定位是互联网时代最大的一棵“毒草”》，批定位，是因为尊敬它。这个最有效、生命力最强的方法论，在工业时代制造了不少的辉煌，但在互联网时代失效了，或者说，定位依然有用，但已经是常规武器，成不了战略武器。

互联网上必须拼爆品。

我给他讲了3个故事，也是三个血泪案例：

故事1：苹果到底靠什么干掉诺基亚，超越三星？

定位的核心：认知大于事实。所以，战略的核心在改变认知上，比如，砸广告。

爆品的核心：体验大于一切。一切以用户为中心，其他纷至沓来。比如，做口碑。

诺基亚是花了巨资做定位，特别是花了巨资砸一个认知：科技以人为本。曾经是传统手机的第一，广告砸得很猛，品牌很强。

我曾经去诺基亚总部考察过，我跟诺基亚的首席设计师聊过，他每年要花3个月去全球旅行，就是去寻找打动用户的灵感。

但是，诺基亚花巨资打造的认知，被一个用户的吐槽击垮。一个用户吐槽诺基亚：不易用。比如要更换铃声，要从首页下探到5个层级后才能找到，而每天打开无数次的编辑短信，它都会让你从4个里面选：编辑短信、多媒体短信、语音短信、邮件。

诺基亚被苹果干掉。三星是Android智能手机第一，以前领先于苹果，现在被苹果超越。

定位提出者特劳特把诺基亚的失败，归结于没有把塞班系统的手机定位成一个新品类。

苹果到底靠什么干掉摩托，超越三星？

我认为是乔布斯的爆品行动力。说的再具体点，在苹果公司的权力谱系中，金字塔顶端的是ID（工业设计）部门，产品经理体系都放在这个部门，掌舵人就是苹果的二号大神艾维。而诺基亚、三星的权力谱系中，金字塔顶端的是销售部门，产品定义、研发都是销售来驱动的，CEO基本上也是强销售导向。

这就是区别。

故事2：西贝2年4次改名背后

西贝莜面村是餐饮行业的一个标杆公司，受定位影响，在2012年曾经启动了一个大动作，花费几千万改名：西贝西北菜。而且请了《舌尖上的中国》的黄老汉为“西贝西北菜”代言。

但是，两年之后，西贝又改回了西贝莜面村。其实，西贝创始人贾国龙在2年时间内，改了4次名，有西贝民间菜，西贝西北菜，再到“西贝，烹羊专家”，最后还是回到“西贝莜面村”。

最后，贾国龙还是回到了用户体验上，定了一个好吃战略。甚至，在西贝莜面村做了一个极致的点：不好吃不要钱。

西贝把店当做一个爆品，甚至做了一系列的体验式改革：

1、明厨明档模式，让用户一眼看得到。

2、把菜单上的菜由100多道减为45道以内，中央厨房保证品质。

3、大规模使用粉丝参与研发菜品。

贾国龙有一次跟我私聊，他说餐饮业的本质，不是搞定第一次吃饭，而是第二次来吃饭。

其实，贾国龙的这种折腾，背后是寻求方法论的升级。表面上这是一家传统的餐饮企业，背后则是互联网的内心。爆品也带来极大的好处，餐饮受冲击的大背景下，西贝2015年开出了53家门店，2016年计划开70家，贾国龙的目标是1000家。

只能靠爆品。

故事3：凡客陈年30亿的学费

陈年是一个电商高手，而且花大钱成功地制造了认知：快时尚凡客。

之后，他却跌入一个巨大的深渊：从估值50亿美元到投资人看都不看，从13000多人到只剩180人，办公室从东三环顶级办公楼搬到南五环外。最惨的时候，有19亿的库存，还有十几亿负债，库存有5000多万件。

陈年曾经把帆布鞋卖到超级爆，但是，遇到19亿库存时，发现办公室也堆了600双帆布鞋。他就体验了一下自己的帆布鞋，结果到最后却发现，没有一双是自己满意的，都是“垃圾”。最近见到陈年时，他说“过去了”，最坏的时候、最危险的死亡陷阱已经过去。今年的营收能做到5个亿，最爆的一款产品是免烫衬衫，这件衬衫也拯救了凡客，一年一款衬衫的出货量大概能做到100万件。

陈年说过去一年卖1500万件衬衫没有底气，现在一年卖100万件衬衫反倒找到了这种底气。

这种底气就是爆品。

“定位”的最大毒害

“定位”过去是非常有效的，现在为什么失效？

“爆品”跟“定位”最大的区别到底是什么？

我经常说，方法论都是时代的产物，不是某个大师的产物。定位、爆品都是一个时代的产物。

“定位”诞生的时代正是传播爆炸的时代，而现在则是产品严重过剩血拼的时代。

“定位”最大的一个毒害，就是过度依赖营销，而严重忽视产品。甚至，一切只为占领用户心智，而严重忽略用户痛点需求。