艾兰得出海记

韩璐

常亮是艾兰得营养品有限公司董事长兼总经理，这个在江苏声名鹊起的保健品品牌，其前身是江山制药，1998年曾生产中国第一粒维生素C含片。2006年，全球维生素C产业陷入低迷，江山制药亏损连连，常亮率投资团队当年收购该企业，转型进入了营养保健品行业。

现在，艾兰得已是保健品行业的“隐形冠军”，成为全球营养品行业唯一一家中美供应链全部“零缺陷”通过美国FDA现场检查的营养品公司，其生产、供应的保健品覆盖北美和欧洲各大商超，每年向全球消费者提供超过上亿瓶各类营养保健品。

艾兰得的“出海”之道尤其为业内称道。2010年，常亮带领团队成功完成对北美第二大营养保健品制造商International Vitamin Corporation的全资收购；2014年，完成对营养品公司Adam Nutrition的资产收购；2016年6月，IVC又与全美排名前五的仿制药Perrigo签署协议，整体收购Perrigo在美国的营养品业务。至此，艾兰得已初步实现在美国东、西海岸和欧洲的营养品产业布局。

常亮主导的一系列战略转型、出海投资，令艾兰得摆脱了单一产品的依赖，并将品牌带入欧美主流市场，他向《21CBR》记者分享了艾兰得“出海”的心得。

自上而下

在制定企业发展策略的时候，有两点是我们所要坚守的：

第一，自上而下的战略。看当今全世界的产业格局分布，科技创新在美国，消费体验在欧洲，成长空间一定是在中国，三大市场未来构成整个全球消费市场主流。

何谓自上而下？2010年我们做并购时就放眼全世界，从大部分人的认知来看，无论科技创新抑或是产品研发，美国占据了前沿，这一点我们直到现在仍这样认为，所以首先去美国选择投资标的，像浪潮一般形成自上而下的俯冲，依托美国进行全球扩张，速度和效率是最快的。

第二，从经济学角度来看，是资源要素的全球优化组合。每个国家都有其优势，科技创新在美国，那么，中国优势在哪里？简单的劳动力密集型产业不是优势，中国已到了“资金密集型+技术密集型”海外输出的时候。

可能很多中国企业没有充分认识到一个现实：每年将近600万的大学毕业生，已经把中国的劳动力层次拉升到一个全球较高的水平，表面上看，大学生在干一些普通的工作，但是，竞争永远是比较差异优势而不是绝对优势。

所谓“比较差异优势”，就是以中国“劳动密集型+资本密集型”的有效结合，去和欧美企业进行竞争。如果我们掌握了美国的前沿技术，并有机会渗透到美国消费领域的前沿，再输出中国的资本和劳动力，就会构成更趋完美的组合，可以在全球形成较大的优势。

这是当时整个战略考虑的两点，有点像田忌赛马、降维攻击。

确定战略后，就是寻找投资标的。全球的并购资源一般掌握在三大渠道手中：第一，四大会计师事务所；第二，全球顶尖的投行，像瑞银、摩根士丹利、摩根大通、德意志银行；第三是律所，全球有十大最前沿的律师事务所，所有并购无非这三大渠道。

选择标的，要求很简单：第一，必须要有渠道；第二，要有技术创新能力。我们将并购意图广发英雄帖，第一家并购的IVC一共花了一年时间。

从并购逻辑来说，我将其命名为“一心多元”。所谓“一心”，即抓住我们美国子公司的主流优势，与美国的主要渠道商形成紧密的战略合作关系；“多元”是说，要为这些渠道不停地提供好的创新产品，具备快速响应能力，开发新品，为渠道提供增值服务。

具体说，即强调三个方面：

第一，创新产品的研发能力，视乎标的物研发团队强不强，这部分艾兰得本身有所欠缺。

第二，向消费者提供更多产品、更丰富的剂型。比如，美国运动类营养品和粉剂的销售速度非常快，我们要与渠道形成更好的合作关系，必须同时具备生产和管理的能力，而自建效率太低，就要看美国有没有具备这种能力的标的公司，如果有，就选择予以收购。

第三，所有的并购标的，渠道、团队完全美国化，管理思维美国化。

中国股东更多是扮演资金输出、管理协同、供应链协同的角色，毕竟美国很多成本相对高，而中国的专业能力并不差，譬如在研发方面，中国的研发缺基础逻辑设计，但在后期操作、执行层面，中国团队也很强。

冲突与磨合

我自认算是一个学习型的人，依旧觉得，适应美国团队文化并不是一件易事，本质上，我们都不够了解对方的企业文化。有时候，大家并不在一个逻辑维度上沟通，我以为对方已经明白了我的想法，其实对方只是出于对身为老板的你的尊重。

三年前，我就开玩笑说：“所有的人都低估了美国企业文化、美国的庞大、美国的强”，到今天，这句玩笑仍然成立。中国很多企业家在美国骄傲地说，“去把这个企业买过来”，其实他们忘了一点，一家公司美国人做不好，中国公司凭什么能做得好，仅仅因为有钱吗？

我想表达的是，如果没有想清楚自己为什么要跨国并购，中国的企业贸然进入，总有一天会付一笔惨重的学费。

在艾兰得的海外并购中，冲突时时在发生。收购IVC后的第一年，业绩下滑非常厉害，因为在美国遇到竞争对手自杀式地降价抢占市场，这是我们此前完全没有预料到的。

在年终考评的时候，我们要与美国团队商量年终奖金的问题，作为中国老板，我很理解这样的状况，市场变化是我们始料未及的，于是，就给美国团队写了一封自以为很人性化的信，信上大致内容为“我们这一年非常的辛苦，中国股东非常感谢大家，同时也希望大家再接再厉，包括薪酬方面，会给大家更多的鼓励。”

当时，美国团队的CEO就立刻将这封信驳回来了，他说：“老板，你只需要告诉我两件事：第一，奖金发还是不发？第二，明年怎么办？”

之后他让我按照他写的邮件形式和内容，群发给美国所有高管，这个邮件内容大意为，“你们今年任务目标没有完成，明年如果依旧完不成任务，就全部滚蛋，今年奖金一分钱没有。”他告诉我，这就是美国文化，没有人情，绩效、目标是第一重要的，不要谈“鼓励”。

那在他们看来什么是“鼓励”？就是在他需要的时候，立刻投入资源，并告诉他们，如何实现绩效目标，实现不了会受到怎样的惩罚；实现了，会受到怎样的奖金和待遇。对当时的我来说，这是非常震惊的，这就是美国的团队文化。

从第一次的并购案中，我还看到美国流程管理的严格，以及数据管理技术的强大。我们完成了中美供应链整合，现在就开始进行下一年度的投资规划、订单准备、原材料下单等预算工作。

以艾兰得集团来说，今天就可以知道2017年12月31号那天，我们的销售额会是多少？对中国很多公司来说，这种预测根本不可能。

这个数据的分析逻辑是：第一，美国未来营养品市场规模假设年增长5%；第二，我们在美国的渠道中占有率为20%；第三，按照过往惯例，我们应比市场平均增长率再高8%，那么明年的市场数据是多少就出来了。过往，每一年12个月的数据增长多少，可以推知到明年12月31号，我们订单会有多少金额，如果产生偏差，找到差异化的因素。

艾兰得根本无需客户给我们下订单，原因是大客户的数据库对我们全部开放，每天自己上去检索，终端用户的需求我们自己去满足，没有人下订单，也没人告诉该怎么做，自己做完数据分析以后，自己往供应商一个一送产品。只要哪一天，他发现你的库存不在他的货架上，就认为你不是好的供应商，就可以请你出局。

当时做并购，美国的绩效文化、流程文化、数据文化给整个团队带来巨大的挑战。这种计划型的管理上，我们与美国团队相比仍有很大差距，他们外部有整体市场的成熟配套，内部有流程化管理的积累。

直面差异

中国企业在海外并购会是怎样的结局？我依旧持一个中性偏悲观的态度。当然，中国企业必须走这一步。

我到现在都记得，李东生回忆TCL并购汤姆森电视业务巨亏时，有人质疑他的选择，他回答的那句话很让我感动，他说：“这一步迟早都有人得走，今天我李东生不走，还得其他人走，这种跨国并购是中国企业成为一个国际性公司的必由之路。”

艾兰得6年的跨国并购，我最大的感触是，管理文化的国别差异始终存在且非常巨大。

中国的海外并购会有领导式地介入，希望直接插手管理达到整合目的，整合的风险相当高；一种是股权管理投资，运营团队完全交给当地，更多目的是希望引入国外技术，应用在中国市场，在内部组织整合方面花费的时间成本会少些。在海外并购上，联想是个较好的例子，杨元庆把全球总部搬到纽约，在美国花了几年时间，学习适应当地的文化。

我们做得也很苦，美国团队必须两个月来中国上班，艾兰得的高管必须到美国上班，英文不通，没有办法，必须花时间学会沟通和交流。中国的企业文化在某种程度上还是“老板意志”文化。美国的管理文化有三点：首先，绩效主义文化非常突出；第二，强调流程文化；第三，推崇数据管理文化。在东方企业，这些相对比较缺乏。

如何用好美国的团队？我们董事会也曾建议派中国团队，要么管住人，要么管住钱，才能放心。事实上，直到现在，美国团队没有任何一员来自中国团队。

我当时就在董事会问其他人，“在座各位哪个管过美国企业？”都没有，派人过去为什么？所有人都知道核心逻辑是不信任美国团队，但我们派去的人就一定能值得信任吗？

你可以换掉财务总监，得说明换人的逻辑是什么，是做得不好还是其他原因？若因为中国股东担心美国财务中饱私囊，就完全低估了美国的法制文化，美国根本没有人想这件事，也没人敢。中国人常有的思维是，这个人听不听话？这种思维对美国员工来说是难以理解的，是听老板的话重要还是完成目标重要？很多国外企业对中国的很多管理持有怀疑态度，因为很多中式管理逻辑他们不理解，更不明白。

我对中国股东与美国管理文化的关系，定位成三步骤——学习、接受和超越。千万不要认为在中国成功，在美国就能理所当然成功，真是未必。