团队冲突理论分析与展望

刘璇 张向前

摘要：通过对相关文献的梳理，从团队冲突的类型、不同类型之间的转化、团队冲突的前因变量以及不同冲突种类效应的发挥及机制等方面对现有研究进行系统分析与评述，并提出了未来相关研究方向和重点。

关键词：任务冲突；关系冲突；过程冲突；效应发挥

DOI：10.13956/j.ss.1001-8409.2016.04.17

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2016）04-0080-05

Abstract：With the continuous development of the research， the positive effect of the conflict is widely recognized， different kinds of team conflict and its effects have become the focus of scholars. The article combines the relevant literatures， systematically reviews type of team conflict， different types of transformation， the antecedents of team conflict， conflict effect and mechanism and prospects the future research direction and focus in the future， that can provide reference and support for the followup study and conflict management practice.

Key words：task conflict， relationship conflict， process conflict， effect

1团队冲突的内涵界定

组织行为学的研究主要集中在三个层次：个体、群体和组织，所以冲突可分为个体之间的冲突、群体之间的冲突和组织间的冲突。Rahim通过对组织冲突理论深入研究后提出冲突普遍存在于个体、群体或组织内或这些实体之间等，具体表现为观点的不一致、意见的分歧[1]。Rahim对冲突的定义不仅涵盖了冲突内涵的基本要素，同时也对冲突的研究层次进行区分。本文关于团队冲突的探讨属于群体内部的冲突，主要指的是团队内部多个成员针对工作任务的实现目标、任务本身和完成任务的过程等方面的冲突行为，是团队内部集体感知的冲突，在特定情境下团队成员在互动过程中产生的矛盾、意见分歧、观点对立等现象，并不等同于个体间冲突的简单加总，也不是个体与群体的冲突，而是基于团队层面产生的整体冲突感知。如Jehn和Mannix指出，团队冲突可以视为团队内部成员产生的认知差异（Discrepancies）、目标差异（Incompatible Goals）以及愿望的不相协调（Irreconcilable Desires）的一种感知状态[2]。其他学者对于团队冲突也有类似的表述，都认为团队冲突是一个过程，其发生的冲突具有多种原因并可能产生不同的后果，这种冲突能够同时被两个或两个以上的团队成员所感知并产生心理上的联结，这种心理状态建立在个体对其他个体潜在或正在侵害的认知上。

2团队冲突结构类型的划分

21团队冲突维度划分的转变

以往关于冲突的研究都是单一维度的，片面地认为冲突对组织或团队具有负作用，团队在互动的过程中应尽可能地避免冲突。随着对冲突理论研究的不断深入，学者们发现冲突对团队产生正向作用还是负向作用取决于冲突的类型。在众多的划分方式中，较常见的是根据冲突的内容将其分为两个维度[3]，即任务（或认知）冲突和情绪（或关系）冲突。即使对二者在称谓上有一些差异，但冲突的两分法，尤其是在冲突对组织绩效的研究中，已经得到了学术界广泛的认可。Guetzkow和Gry（1954）开创性地将冲突划分为基于实质意见引发的冲突和基于主观情绪引发的冲突。前一类冲突描述的是团队内成员对所完成的工作任务内容有不同的看法；后一类冲突表现为团队成员在情感方面产生的对立。Guetzkow和Gry 认为无论是任务冲突还是情感冲突均会使团队内讨论时间延长，但这两种冲突产生的根本原因和目的却不尽相同。由任务引发的实质型冲突（Substantive Conflict）归因于团队内成员对任务本身以及完成目标的方式存在分歧，这类冲突大多在受到另外一方或多方的批评或评价之后结束；而由情绪引发的冲突（Affective Conflict）多是出于私人原因，或是利益等其他因素，直到个体的需求得到满足或受到他人攻擊而结束。除了冲突的二维度划分法，Jehn（1997）在对6个团队做质性研究的过程中发现，团队内还存在另一种冲突方式，Jehn将其定义为过程冲突（Proeess-focused Conflict）。任务冲突强调对工作任务的看法和结果的不一致，而过程冲突重点突出对完成某项工作或任务方式的不一致，如“团队内成员谁应当承担什么任务”、“谁应对某个部分负责”、“完成某项任务的步骤是怎样的”、“资源如何分配”等，所以冲突的三维模型——关系冲突、任务冲突和过程冲突依此形成。现有研究表明，关系冲突、任务冲突和过程冲突的内涵可以被清晰地界定，实证研究也证实了关于冲突的三维度划分表现出较高的信度和效度。近些年来，冲突类型的划分较之前更加细化，如张良久、周晓东（2006）将高层管理团队冲突分为六大类，并探讨了这六大类冲突的相互影响关系和转化机制，如图1所示。

22团队内冲突的转化及边界条件

在团队互动过程中，任务冲突、过程冲突和关系冲突会相互转化。如De Dreu和Weingart在研究团队冲突时发现团队冲突类型与团队绩效之间并没有明确的相关性，也就说团队内任务冲突不一定对团队绩效产生正向影响，而关系冲突不一定会对团队绩效有负面影响[5] 。这很可能是因为在研究团队冲突时没有考虑到干扰变量的作用[6]。Janssen通过实证研究也发现，团队中任务冲突也会对组织绩效产生负面影响，只是和关系冲突相比影响没有那么大。究其原因，在团队互动过程中，任务冲突和关系冲突往往呈现出高度的相关性，二者在一定条件下存在相互转化[7，8]。一般来说，团队成员在针对任务本身冲突时，理性和非理性通常是并存的。Pelled（1996，1999）认为任务冲突和情绪冲突相伴而生，任务冲突可以导致情绪冲突；相反地，团队内如果存在较高的情绪冲突，任务冲突也会相应升级[9]，如果团队内成员主观上认为任务冲突是针对个人的，极易引发情绪上的冲突；而情绪冲突会使团队内成员在互动过程中增加批判对方观点的频率，进而引起任务冲突[10]。在团队工作中，任务冲突往往最先发生，当任务冲突不能得到很好地解决时，团队内成员可能对任务冲突产生的负面意见进行合并加工，引起情绪上的冲突。持有类似观点的学者皆认为团队在执行任务时，任务冲突和关系冲突之间没有明确的界限，对“事”和对“人”的冲突往往难以区分。穆尼等认为任务冲突是关系冲突的一个前因变量[11]。

在团队任务冲突和关系冲突的转化过程中，团队氛围、团队信任以及团队凝聚力等因素起到了一定的调节作用。如Porter和Lily在对冲突、信任对团队绩效的研究过程中发现，团队信任对团队认知冲突有着充分的促进作用，信任使团队内成员更加自由地分享自己的想法，团队最终形成的方案源于团队内成员彼此意见的交换；同时，团队信任可以弱化团队内的关系冲突[12]。Simons和Peterson（2000）认为如果团队处于低信任的环境中，过多的任务冲突会加速团队内的关系冲突，群体成员解释其他群体成员的行为，彼此推断他人的想法和意图，并评估其他人的争论是否完整和正确。在归因的过程中，如果团队成员认为在意见交换过程中存在攻击的可能性或意图，通过对有偏见的信息加工，任务冲突会导致关系冲突[13，14]。马硕等通过对团队任务冲突对关系冲突影响的边界条件进行研究，得出如下结论：团队氛围能减弱任务冲突对关系冲突的正向作用[15]。相关研究还发现，团队内在任务冲突发生时，如果采取适当的合作冲突处理方式有利于弱化任务冲突向关系冲突的转化。除此之外，以学习为目标导向的团队，会较为客观地对待任务冲突，使任务冲突向关系冲突的转化可能性减小[16]。万涛则用博弈论对团队内任务冲突和关系冲突进行分析，结果表明：当团队内情绪冲突和认知冲突相关度较高时，如果照顾情绪的收益大于不支持认知的收益，无论是对团队还是个人，这两种冲突都是有益的，相反，如果照顾情绪的收益小于不支持认知的收益，情绪冲突和认知冲突对整体团队没有影响，但对团队内的成员是有坏处的；当团队内情绪冲突和认知冲突相关度较低时，个体可以利用破坏在关系冲突中的合作给予与自己不同意见的人可信的威胁[17]。

3团队冲突的研究框架

涉及冲突的作用效果研究中，冲突通常被看做个体或组织的情景前因和組织结果（如团队绩效、团队创新等）的干涉变量。实证研究结果表明，冲突在个体或组织情景前因对组织结果的影响机制中，有着显著的中介作用。通过对不同学者研究成果的整理，设计出相关模型如图2所示。

31团队冲突的前因变量

以往关于团队冲突前因变量的研究，主要集中在团队特征、任务设计、组织内部环境、组织外部环境等方面。

关于冲突前因变量的研究，大多数聚焦在知识团队特征上，以此考察团队冲突相关变量对团队有效性的影响。如团队的性别、年龄、成员异质性水平的高低、团队领导、团队氛围等。团队内部冲突产生的直接原因可以归为彼此之间的差异性，即团队内成员异质性水平。一般来说，具有一定相互依赖关系的双方，异质性水平越高（彼此之间对于要做什么、由谁来做和怎么做等问题），越难达成一致的协议。根据社会归类理论，团队内特征相近的个体往往不容易与他人发生冲突。早期关于异质性对团队冲突以及绩效的研究主要集中于最基本的统计信息，如性别、种族、年龄、团队内工作时间等。随着研究的不断深化，学者们探索出一些更为深层次的原因，如认知的差异、目标的差异、信息的差异等，分别研究这些差异对团队任务冲突和关系冲突的影响[18]。如Mohammed和Angell认为团队成员在态度、知识、技能方面的差异会增加团队内部的冲突[19]。孙福兵在研究团队成员个性多样化和团队学习中，引入团队冲突作为中介变量，研究结果表明关系冲突在团队成员个性多样化与团队学习中起着显著的中介作用[20]。刘咏梅等通过实证研究也发现团队内成员深层次的多样性是引发团队冲突的重要因素[21]。在最近的研究中，学者们发现团队氛围也是影响团队冲突的一个重要因素。Eisenhardt和Bourgeois指出在鼓励成员相互表达意见的团队中，关系冲突的水平相对较低[22]。Rousseau等的研究证实了在充分信任的团队中，成员彼此更愿意与他人深层次地交流，表达出不一致的观点[23]。刘冰等在研究发现信任和认同程度较高的团队对关系冲突有显著的抑制作用，对任务冲突有着明显的促进作用[24]。另外，有效的领导在团队互动过程中能起到积极的引导作用，有助于团队冲突偏向任务导向。团队领导通过培养团队成员良好的自我管理、自我领导能力可以有效地减少团队内关系冲突，减弱团队在运作过程中的障碍，并对团队认知、动机、情感和调和发展过程有着显著的促进作用[25]。周明建、侍水生通过对79个项目团队的334名员工进行分析，结果表明，道德型领导力对领导—成员交换和团队关系冲突有着显著的调节作用[26]。

除了知识团队特征以外，团队内的任务设计，如工作任务的复杂性、任务的相互依赖程度等也是引起团队冲突的因素之一。一般来说，当团队目标或任务目标较为清晰时，团队内成员关于任务的冲突是有益的，而当任务的不确定性增加时，团队成员之间沟通和交流也会较为频繁，同时，当团队内所完成的任务互相依赖程度较高时，单个团队成员的产出必须依赖他人的产出，团队需要依靠成员间知识和技能的互补，这时也会引发基于任务的冲突。从工作任务层面出发对团队冲突及其影响效果的研究，通常将工作设计等作为影响过程中的控制变量或调节变量。

从团队构成上看，团队的持续期、团队规模也对团队内冲突有一定的影响。现有的研究表明，团队持续期越短，团队规模越大，团队内任务冲突和关系冲突的水平也就越高。研究表明，团队持续期在两年以上的团队和三个月到一年的团队相比，关系冲突和过程冲突明显弱得多[27]。当团队规模逐渐增大时，任务的分工也会越来越细，团队内成员都有着自己的工作范围界限，他人对工作任务的干涉可能会导致冲突的增加。一些研究指出，团队规模在6至10人时，关系冲突水平较低。

团队是企业组织中的重要组成部分，所以组织的环境对团队冲突也有着较大影响，如组织内的文化倡导、薪酬设计、监管体系等和团队冲突都有着显著的相关性。另外，组织外部环境，如政治、经济、社会环境的稳定性也可能增加团队内成员的不安全感，使组织内关系不冲突增加。

32团队冲突的作用效果

321任务冲突的效应探讨

关于团队任务冲突和团队产出之间的关系尚无统一定论，但绝大多数研究认为团队任务冲突对团队产出有正向促进作用，因为任务冲突不会使团队陷入整体的“一致性思维”[28]。当团队发生任务冲突时，团队内某个或多个成员提出不同的观点和建设性的批评，这有助于提升团队整体的决策质量。同时，有关任务的冲突可以使成员彼此更加充分地了解对方，取长补短，增进对任务的正确理解和共识[29]，从而显著提高工作满意度和工作绩效。研究认为，相比于过程冲突，任务冲突对团队产出可能更有利；除此之外，当团队内整体冲突水平较低时，虽然团队成员的满意度水平较高，但团队绩效却相对偏低。Jehn和Mannix指出，团队中的过程冲突可能会导致关系冲突和任务冲突的同时出现，高绩效的团队往往存在某种特定的冲突结构，即在团队任务开始和中期阶段有适度的任务冲突，在后期存在较低水平的关系冲突和不断增强的过程冲突，这种冲突结构有利于团队内成员彼此分享自己的知识、技能和价值体系，在充分互动中形成团队共有的心智模型。研究还发现，团队内任务冲突对团队共享心智模型的形成和团队学习均有明显的促进作用[30]。关于团队任务冲突与团队创造力也是当前研究的热点问题之一。周明建等通过对IT行业104个研发团队进行实证研究发现，团队内任务冲突对团队创造力有显著的正向作用，研究还表明，在关系冲突较高的团队中，任务冲突对团队效能的提升有明显作用，而在关系冲突水平相对较低的团队中，任务冲突会削弱团队效能[31]。Farch认为在项目初期，团队内任务冲突和团队创造力呈现显著的倒“U”型关系[32]。

322任务冲突的负效应

很多学者在研究中发现，在特定情境下，团队任务冲突和团队产出没有明显的相关性或任务冲突有可能降低团队产出。从信息加工的角度来看，较强的冲突水平可能使认知系统关闭，随着团队内任务冲突的加剧，大量的信息使团队成员忽略了最初的目标并且延长了项目初期的进度，这在一定程度上干扰了团队的产出。Carnevale和Probst认为当团队成员预期将要发生冲突时，个体的思维容易被扰乱[33]，而团队创造力的形成需要发散性思维，所以任务冲突并不一定会激发团队的创造力，即使个体拥有较强的创造力，团队整体的创造力水平也不一定高，因为拥有高创造力的个体很难达成一致[34]，这在知识型人才集聚度高的团队中体现得尤为明显。Arazy提出，团队内任务冲突会激发团队创造力，但是高水平的任务冲突还是会影响团队成果，应对其加强管理[35]。Kurtzberg和Mueller（2005）连续两天对7个公司的228名员工进行调查，结果发现任务冲突在第一天会降低团队创造力，而在第二天会促进团队创造力的产生。

323团队任务冲突效应发挥的机制探讨

从以上分析可以看出，团队内任务冲突对团队绩效，尤其是团队创造力的影响结果尚不明确，错综复杂，这一定程度上促进了理论界关于任务冲突效应发挥的边界条件和团队冲突对团队产出机制的探讨。如团队特征、团队过程等都可能会影响任务冲突的转化和任务冲突及团队产出之间的关系[36]。现有研究认为任务冲突对团队产出的主要贡献在于任务冲突促进了团队学习，强化了团队内对某些观点的深度理解和复杂问题的解决能力，这些方面对于团队创造力存在长期的积极效应，但在短期内可能会因讨论时间的延长而降低团队生产率。类似地，一些学者从知识异质性和知识共享的角度分析了团队内任务对团队绩效的影响机制。Mohammed和Ringseis提出当团队成员的知识差异水平较高时，团队关于问题的看法也会更加多元化，个体的观点也会因为知识的碰撞得以补充和升华，从而促进更多创新思维的产生[37]。团队任务冲突可以促进团队成员更加全面、明确地思考问题，孕育出更多新的知识，在看问题时采取全新视角，从而提升团队创造力。吴勇和朱卫东以10家企业的63个项目团队为样本进行实证研究发现，“人际互动”式的知识共享通过团队学习有效地促进了团队创造力[38]。另外有学者从其他角度对团队冲突和团队产出作了研究，Hoever等学者认为，团队认知多样性高并不一定使团队具有较高的创造力，只有当团队内成员愿意换位思考（Perspective Taking）时，知识异质性高的团队才有可能获得较强的创造力[39]。基于此，周明建等提出团队冲突通过影响团队效能，进而提高了团队创造力[31]。综上，团队任务冲突对团队不同类型的产出结果和作用机制都不尽相同，这也为后续相关研究提供了广阔的空间。

324过程冲突和关系冲突的效应及机制探讨

一般来说，关系冲突和过程冲突对团队产出都有负向作用。适度的任务冲突可以提高团队成员的知识水平，从而有效增加团队创造性[40，41]，而关系冲突则对团队绩效不利[42]。然而大量的研究指出任务冲突很可能先转化为关系冲突，进而降低团队绩效[43]。正是由于存在这种中介机制，有学者认为冲突本身是非理性的、情绪性的，对团队绩效的降低是不可避免的[44]。卫旭华等考察了团队内关系冲突与团队绩效的关系及转化机制，研究表明，团队内关系冲突降低了团队绩效，而在这一过程中，团队效能感和团队情绪智力有显著的调节作用，当团队效能感较高时，关系冲突几乎对团队绩效没有副作用[45]。陈振娇和赵定涛探索了团队内关系冲突对团队学习和团队绩效的影响机制，认为关系冲突对团队产出有负面影响，而交互记忆系统在这一过程中充当了部分中介作用[46]。从信息加工理论的角度来分析，团队内关系冲突会通过自我分类过程降低信息的深度加工，从而降低团队绩效[47]。赵可汗和贾良定等认为关系冲突极大地阻碍了团队内的信息深加工，而中庸思维和领导成员交换关系对这一副作用有显著的抑制作用[48]。但一些研究表明，关系冲突一定程度上刺激了团队内部人员的流动，有助于团队长期绩效的提升。

关于过程冲突和团队产出的研究成果相对较少，产出机制也尚不明确。一般研究认为，过程冲突中往往伴隨着情绪冲突，所以团队内过程冲突会降低团队产出。团队中因工作资源的分配或工作责任由谁来承担会引起团队成员不公平感的产生，从而降低工作满足感，影响团队创造能力。特别地，当工作责任无法正确划分清楚，会使团队成员产生角色冲突，不利于工作的开展，可能导致离职等现象。

4研究評述与展望

通过对团队冲突内涵、特征、结构维度、影响因素和作用效应相关文献的梳理和总结，可以看出学者们对于团队冲突问题关注已久，在西方背景下冲突理论及其应用已经较为成熟。本文将从三方面对现有研究成果予以总结和评述。

首先，从冲突的内涵和特征来看，冲突的概念最早来源于社会学，后来逐渐延伸到组织行为学的研究范围内。从不同学者对冲突的定义可以看出，虽然表述方式不同，但冲突的本质内涵主要包含四个方面：强调个体对冲突的感知；冲突的主体、客体具有多元性；绝大多数学者都认为冲突是一个动态的过程；冲突的各方既存在相互对立的关系，又存在相互依存的关系。由此看来，学术界对于冲突内涵已经有了较为清晰的认识和丰富的理论成果。但不足之处是团队冲突内涵的界定还较为模糊，研究成果也较为稀少，有着进一步探讨的空间。

其次，从团队冲突结构维度的划分来看，研究中较常见的是将团队冲突划分为任务冲突（认知冲突）和关系冲突（情绪冲突），在后来的研究中才发现团队中还存在另一种冲突方式，即过程冲突。在西方背景下，团队中任务冲突和关系冲突研究已较为成熟，包括这两种冲突的影响因素、测量方式和作用效果等。由于过程冲突涉及的情景较为复杂而且起步较晚，研究中关于此方面的成果不是很多，如过程冲突量表的开发、是否可以进一步细化、过程冲突和任务冲突以及关系冲突的转化机制等，特别是在中国情境下各种冲突方式的深入研究还很缺乏。笔者在企业实际走访和调研中也发现，过程冲突是团队内最为常见的一种冲突方式，如责任划分不清、资源的利用和分配不均等，这都是人力资源管理中亟待解决的问题。

最后，团队冲突发挥的作用效应是近年来冲突研究的重点内容。从研究中可以发现，以往关于冲突的效应主要聚焦在团队冲突对团队效能、团队成员满意度、团队工作绩效，现有的研究越来越多关注团队冲突对创新绩效和团队创造力的作用效应。对于冲突效应的发挥分别从任务冲突、关系冲突和过程冲突展开研究，一般认为，任务冲突通过团队学习、知识共享等机制正向作用于团队绩效；关系冲突会降低团队内信息加工的深度，从而降低团队绩效；过程冲突与团队有效性的关系较为复杂，至今还未得出较为统一的结论。但是在一些调节变量的作用下，如团队特征、任务特征、团队效能等，任务冲突、关系冲突和过程冲突的作用效应也会发生变化，由此看来，明确团队内不同冲突方式的作用机理，尤其是团队对创新绩效的影响机制是对现有研究有益的补充。

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（责任编辑：秦颖）