辽宁省国有企业跨国并购动因与战略规划

张欣

摘 要：

近年来，辽宁省国有企业为了改变产能过剩、技术水平落后等结构性困境，纷纷通过跨国并购实现“走出去”，寻求更大的发展空间。从并购动因角度看，辽宁省国有企业进行跨国并购主要是为了满足能源需求，获取先进技术，拓展海外市场以及提升品牌影响力。为了保证跨国并购的实施效果，企业应在并购之前制定明确的战略目标，通过识别并购机会，选择合适的目标公司，尤其应注重并购后的资产整合。

关键词：

国有企业；跨国并购；并购动因；并购战略

中图分类号：F2

文献标识码：A

文章编号：16723198（2016）04002502

1 辽宁省国有企业跨国并购背景

近年来，伴随着区域经济开发开放程度逐步提高，辽宁企业跨国并购活动日益活跃。尤其是2008年国际金融危机爆发后，面对外部需求急剧萎缩、国际贸易保护主义抬头以及国内经济驱动力转变的严峻形势，众多企业纷纷通过跨国并购实现“走出去”，寻求更大的发展空间。由于历史原因，国有企业在辽宁省经济发展中虽然一直居于主导地位，但自身的结构性矛盾一直难以缓解，其中产能过剩、技术水平落后等问题尤为突出。要想在当前竞争激烈的市场中获得生存和发展的空间，就必须进行结构优化，而跨国并购则是国有企业结构性改革的一条捷径。鉴于国有企业的跨国并购战略对于辽宁省提高对外开放水平，实现产业转型升级起着举足轻重的作用，有必要对其跨国并购动因进行深入剖析，并制定详细的战略规划。

2 辽宁省国有企业跨国并购动因

2.1 满足能源需求，缓解资源压力

由于辽宁省国有企业中重、化工企业占比较高，随着本地区资源产量和储量逐渐枯竭，对外部资源的依赖程度越来越高，但是这些需求在国内市场难以得到满足。据测算，2015年我国原油和铁矿石的对外依存度分别高达60.6%和78.5%，而且呈持续上升趋势，因此资源的供需矛盾在未来将长期存在。通过跨国并购获取自然资源，成为辽宁众多能源型企业的现实选择。以鞍钢集团为例，为破解国内铁矿石资源不足和铁矿石定价机制的制约，2007年鞍钢与澳大利亚金达必金属公司合资成立了卡拉拉矿业公司，共同开发澳大利亚铁矿石资源。卡拉拉铁矿位于澳大利亚西澳州中西部地区，现已探明铁矿石可采储量20亿吨以上。整个项目总投资19.75亿澳元，建成后能够年产800万吨以上铁精矿。

2.2 获取先进技术，提高研发水平

技术能力不强和创新效率低下是辽宁省众多国有企业普遍存在的问题。过去很多国有企业通过成立合资公司，希望“以市场换技术”，但得到的往往是过时的或一般的技术而非核心技术，而且企业的自主创新能力无法得到提升。近年来，一些国有企业试图通过跨国并购的方式获取国外核心技术或者与国外企业的技术研发部门合作攻关，以此提高国有企业的技术创新能力和产品附加值，提升企业盈利水平和竞争力。以沈阳机床并购德国希斯集团为例，通过跨国并购，沈阳机床获得了德国希斯的全部技术专利和研发团队，而且为自身培养了一批技术骨干。由于德国希斯在大型机床的技术研发方面享誉世界，而沈阳机床在小型机床市场具有优势，双方通过研发和设计等环节的有机整合和联合开发，充分发挥各自的技术和产品优势，从而产生了协同效应。

2.3 拓展海外市场，化解过剩产能

当前，产能过剩已经成为辽宁省乃至中国经济发展中亟待解决的问题，尤以装备制造业、冶金、石化等辽宁省传统支柱产业为甚，因此拓展市场化解过剩产能迫在眉睫。后金融危机时代，各国为了保护本国产业的发展都设置了反倾销、反补贴等各种形式的非关税壁垒，限制从国外进口商品，传统的出口手段对于消化过剩产能作用有限。以辽宁省为例，根据海关统计，2015年前三季度全省出口2377.7亿元，同比下降131%。其中，國有企业出口601.2亿元，同比下降115%，出口额仅占全省总量的25.3%，与国有企业在全省经济总量中的地位明显不符。在贸易方式进入国际市场面临较多阻碍的情况下，通过跨国并购实现在当地直接生产和销售，从商品输出转为资本输出或者所有权优势输出，就成为突破贸易壁垒的有效手段。以钢铁行业为例，2010年5月鞍钢与美国钢铁发展公司达成合作计划，向其投资1.75亿美元以获取14%的股权。此项并购的提出主要是由于奥巴马政府出台经济刺激政策后，美国本地钢厂生产的螺纹钢已经无法满足当地需求，而且美国政府规定不允许使用进口钢材。基于当地实际需求和市场的考虑，通过跨国并购实现生产过程当地化是非常明智的选择，不仅可以满足当地对于螺纹钢的需求，而且对当地的税收和就业也将产生积极影响。

2.4 取得国外品牌，提升国际影响力

品牌是企业形象的代表，也是企业的核心竞争力之一。从理论上讲，企业所生产的商品是有形的，比较容易被竞争者模仿；而品牌作为一种无形资产，则是独一无二的，难以在短时间内被模仿和超越。缺乏真正有影响力的知名品牌是目前我国企业普遍存在的问题，品牌的国际化程度更是远远落后于发达国家。要想改变这种状况，单纯依靠自身实力是难以实现的，因为品牌创建工作并非一朝一夕能够完成，需要长时期的积累和培育。而通过跨国并购则可以在短期内获得东道国品牌，同时可以利用并购事件引发社会关注，提升企业知名度。沈阳机床并购德国希斯正是看中了希斯公司在世界机床行业的地位和巨大的品牌影响力，尤其是在重、大型数控机床产品方面的品牌优势。通过这次收购，沈阳机床实现了与世界高端品牌的零距离接触，开始由过去单纯的产品经营向产品、品牌、资本三位一体的经营模式转变。

3 辽宁省国有企业跨国并购战略规划

3.1 选择并购模式

跨国并购作为企业重要的投资行为，在实施之前必须制定详细的战略规划，而并购模式的选择是规划的第一步。企业可根据并购的目标市场和产品确定选择采用何种并购模式，其中比较常用的工具是安索夫矩阵（如图1所示）。不同的象限代表了不同的战略方向：如果企业选择在现有市场和现有产品上有所作为（停留在A区域），可以通过横向并购实现市场渗透型战略；如果选择为现有市场开发新产品（右移至B区），可以通过与技术和研发有关的相关并购实现；如果选择将现有产品带入新市场（下移至C区），可以通过市场获取型相关并购实现；企业也可以同时沿产品和市场两个方向行动（移动至D区），通过混合（不相关）并购实现多元化。

3.2 充分识别并购机会

确定并购方向后，企业应组建一支包括业务经纪人、会计师事务所、投资银行等专业机构在内的收购团队，为企业提供符合戰略方向和收购标准的目标公司列表。一般而言，对于潜在目标的搜索工作量因企业收购战略的不同而有所区别。在横向或纵向一体化并购中，需要搜索的行业范围可能会比较狭窄，而对于混合收购而言，收购团队可能需要考察多个国家的企业。收购团队还需要对目标行业和目标公司进行详细的研究和调查，目标企业公开披露的信息如公司年报、行业调查、交易日志、在交易所发布的公告以及评级机构对其的信用评级等，都可以作为收购团队的信息来源。通过全面评估行业和公司的相对吸引力，为主并企业提供相关建议。

3.3 选择匹配的并购目标

在收购团队提供的目标清单中可能存在若干潜在的目标公司，但是并非所有的公司都能够满足企业的战略目标和价值创造目标，主并企业必须从中筛选出最佳并购目标。常用的思路是找出收购完成后主并公司实现既定目标所需要的核心竞争力，然后看主并公司与不同的目标公司进行并购，所带来的资源和能力是否与这样的核心竞争力相匹配。主并公司可以采用SWOT分析工具，对自身和目标公司的优势、劣势、机会、威胁进行分析，发现彼此之间的匹配程度，分析的内容主要包括：双方在战略思维和战略规划方面的匹配度；双方的行业地位、本行业竞争水平以及双方的竞争优势；本行业未来技术和竞争的演变以及整合后的新公司应对挑战的能力；双方在财务和股票市场的表现等。上述SWOT分析法不仅有助于在事前评估收购后的境况对于主并方是否有吸引力，而且能够为即将到来的交易谈判做准备。因为这一方法不仅反映了当前每个公司的优势、劣势、机会、威胁以及彼此间如何互补，而且展示出两者在进行交易谈判时的相对谈判能力，准确的分析能够使主并方更好地了解自己和谈判对手，从而在谈判中占据主动，而且还能够在收购完成后的资源重置过程中获得更多好处。

3.4 重视跨国资产整合

对于跨国并购而言，要想实现预期的战略目标，最艰难复杂的是并购之后的整合过程。因此，应当基于跨国并购的战略目标和价值创造逻辑，选择恰当的模式推进整合过程：首先是人力资源的整合，整合过程的不确定性容易导致组织混乱，削弱潜在的并购协同效应，鉴于被并购企业的人员往往对原企业情况更为熟悉，因此在跨国并购整合初期应尽量留用被并购企业优秀人才，并采取有效措施对被并购公司的管理层进行有效激励，以稳定管理团队，减轻因并购而引发的震荡；其次是制度和流程的整合，被并购企业此前可能实行不同于主并企业的管理制度和工作流程，因此并购完成后需要通过组织创新，调整和重构有利于公司获得长远发展的管理制度，并对工作和生产流程进一步优化；最后是企业文化的整合，由于跨国并购双方的文化背景、发展轨迹和心理特征不同，企业文化之间的冲突和碰撞不可避免，因此并购初期应尽量减少企业文化方面的摩擦，在随后的整合过程中可以通过公司间人员的交流、沟通，彼此吸收、借鉴对方企业文化中的合理成分，实现企业文化、价值观念和经营理念的渗透融合。

参考文献

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