如何成为员工心中的好雇主

宋泽群

“好雇主”这种说法往往会让人们想起出手大方、对人友好的公司。但这些只不过是“好雇主”的其中一部分品质。“好雇主”所包含的意义更为复杂，要实现起来难度更大。任何企业如果想要蓬勃发展（或生存），就必须在许多与员工相关的事请上做出权衡和判断。

二十一世纪是知识经济时代，知识经济时代的竞争归根到底将是人才的竞争，一个企业如何合理使用人才、开发人才的潜力、吸引和留住人才，将成为企业成败的关键。目前，我国外贸企业人才严重流失的现状已经给我们敲响了警钟，且引起广泛的关注，下面的故事或许能给我们一些启示。

作为全球最大的综合性人力资源管理咨询公司之一，翰威特调查认定的亚洲和中国最佳雇主有一个鲜明的共同特征，就是这些最佳雇主无一例外地“放水养鱼”，演绎着员工高度敬业的神话，是一个个长袖善舞的人力资源专家。

资本向往极端的利润，资本家追逐最大的剩余价值，这是过去几百年间商业社会演绎的充满血腥气味的历史。如今这一历史正在改写，当代雇主越来越明白手中企业的公众意义，越来越明白自己的社会责任，其中很重要的一点，就是要学会“养鱼”，就是要善于关心员工，培养人才。

血汗凝结的剩余价值

自从马克思发现了“剩余价值”，雇佣工人创造的超过劳动力价值的价值被资本家无偿占有的剥削现象大白于天下。贪婪的资本家通过雇佣关系剥削劳动者的剩余价值，榨取他们最后一枚钱币，然后把他们无情地抛弃。

现代资本主义的文明，无一不是用劳动者的剩余价值堆砌而成。一个半世纪前，为了逃避战乱和饥荒、幻想淘金致富的数万中国劳工并没有成为富翁，他们的掘金梦湮灭在修建将美国东西两岸联结在一起的太平洋铁路的艰辛劳作之中，破碎在洋人的皮鞭下。

这条用2000条性命换来的大铁路，最终改变了美国商业和财富的分布，并打开2000公里土地的空间和价值，拉近了美洲大陆的距离：从纽约到旧金山的旅途一下子由6个月缩短成7天。

现代作家夏衍笔下的包身工——“一种罐装的劳动力”，一个个被资本家压榨得皮包骨头，连呻吟的力气都没有。于是酿成罢工，愤怒的工人集会游行，甚至与资方发生武装对抗，捣毁机器。

德国伟大诗人海涅在诗歌《西里西亚纺织工人》中表现了工人阶级对统治者与剥削者的强烈的阶级仇恨和不可遏止的愤怒。诗中的工人形象是自觉进行斗争的战士，是旧世界的掘墓人，他们将三重诅咒织进了埋葬德意志的尸布，表现了工人阶级埋葬旧世界的巨大决心。

当然了，他们也是为了争取在其创造的剩余价值中多一点生存的空间。

劳资利益共同体

如今，在经济全球化背景之下，劳资关系发生了微妙的变化，员工不再单纯地是雇主的赚钱机器，而是与雇主目标一致的利益共同体。

当代精明的雇主不再敲骨吸髓地剥削员工的剩余价值，而是有意识地增加生产成本，通过培训、外派学习进修、轮换岗位锻炼等途径来提高员工的素质，同时加强技术研发，提高企业的核心竞争力，谋求持久的更高层次的利润。

位于纽约的美国大通曼哈顿银行是世界50家大银行之一，它的财气也体现在重金培训企业员工上。

大通曼哈顿银行重视培训、重视人才的主要表现形式是在对教育费用的重金投入上。因为这是一种投资，可以带来长期稳定的巨大收益。对这一点，几乎所有的美国商业银行都有共识，大通曼哈顿银行在此做得更加突出一些。它们平均每年对教育经费的支付就达5000万美元。而且，如果在银行工作期间满半年以后，没有单位的可直接申请入学，由银行提供全部费用。重金的投入加快了人才培训的步伐，也间接地加速了大通曼哈顿银行内部素质的提高。

而雇员对雇主的忠诚度也在提升，他们以公司为家，把个人的荣辱与公司的兴衰联成一体。

在美国艾欧史密斯公司有着130年的悠久历史，凝聚人心的不是高薪，而是一种追求卓越的机制。谁上谁下，不是凭裙带关系，而是凭个人奋斗。公司鼓励员工们奋发向上，一个油漆工可以升到部门经理的位置，全凭个人一步一个脚印往上爬。在艾欧史密斯，你想踩着别人的肩膀升官或是靠请客送礼来巴结上司博取欢心是办不到的。你想加薪，想当官，就要拼命干，干出非凡卓越的业绩来，董事长和老总才能赏识你，才能给你的兜里塞红包，才能提拔重用你。

在艾欧史密斯不断成长的过程中，是企业共有的价值观以其强大的力量把全体成员凝聚在一起，这些价值观使自1874年以来的传统得以延续，那就是卓越、诚实和正直的传统，那就是使得艾欧史密斯成为一个强大公司的传统。

这就是企业凝聚人心的灵魂所在，也就是人们常说的企业文化。正因为员工们聚集在追求卓越的旗帜下，艾欧史密斯公司的员工都不轻易跳槽，因为这里有他们施展才华的舞台和氛围。在这里，30年工龄的员工不算老，甚至还出现过62年工龄的老员工。

“放水养鱼”体现社会责任

现代企业评价体系也把企业社会责任感列入重要的考核指标，这是企业实力和社会信誉的一个标志。

如果把不遗余力地剥削员工的剩余价值比喻成“竭泽而渔”的话，那么爱惜公司的人力资本，关爱员工，体贴员工，就是“放水养鱼”。

翰威特2011年最佳雇主在经营过程中时刻牢记“员工至上”。他们深知需要通过哪些措施吸引和留用优秀人才，帮助企业实现预期经营结果。他们充分结合企业的经营目标，通过推行各种政策和操作方案来确保员工敬业。当各地企业仍面临人才管理和留用问题、全球经济和政治环境存在诸多不确定因素时，那些力争成为最佳雇主的公司将能够更好地保持长期发展。

排名第一位的东软是一家成长型企业，着力为员工创造源源不断的发展“机会”，使员工获得立体式的锻炼，拥有尊重感、成长感和成就感。“东软员工的内部流动性很大，他们大部分是选择了新的职业方向、工作地点，也选择了新的领导。”东软在考核一个干部的绩效时最常问的一句话是“你培养了哪几个骨干员工？”东软每一位管理者必须要爱护自己的下属，并希望每一位管理者都能受到员工的尊重和公司的认可，东软在干部选拔和人才提升上“不求完美，只求合适”。丰富的发展机会，良好的激励机制，使东软员工的流动率每年低于业界平均水平十个百分点以上。

我们时常看到一些企业把员工当成赚钱的机器，只知剥削其剩余价值而不知疼爱和关心。最佳雇主们反其道而行之，比如2007年最佳雇主飞索中国把瑜伽室搬进公司，给员工营造个人活动的空间，调节生活，释放过剩的精力。这对以年轻员工为主的IT企业来说，飞索中国的做法无疑是一个标杆，以人为本，关心员工八小时之外的生活，人文关怀做到了极致，员工们充满生机和希望，焉能不全身心地工作？

为了作出最明智的决定，做得成功的雇主在评估员工、分析工作流程以及实施各项指标的时候，可能会让人觉得不近人情和过于精打细算。

但是，这种数据导向型管理方法能够让雇主和员工同时受益，尤其是当公司具备了成为“好雇主”的另一个关键要素—有号召力的目标时更是如此。如果一家公司的使命不仅是为了让一小部分利益相关方获利或只是针对一个业务问题，就能使公司的决策和行为既能善待员工，又能激发他们贡献自己的最佳才智。

面对当今商业社会的重大转变，营造这样一种工作环境对各公司显得越来越重要。几种现象同时出现，其中包括在线信息分享的爆炸式增长，道德消费者的出现和提倡公德意识的千禧年的到来，使得我们进入了一个新的经济时代。我们将其称为“道德时代”。在这个时期，公众获得一种新的力量，对公司的所做所为施以相应的奖励或惩罚，而且公众越来越经常这么做。结果，能在未来长盛不衰的公司将是那些好公司—既是社群和地球的好管家，也是商品或服务的好卖家，同时也是员工的好雇主。

我们下面会讲述“好雇主”所需具备的条件，这既适用于赢利性组织，也适用于非赢利组织。这基本上是笔者通过二十年的研究和客户咨询得来的成果。他们在这二十年间总结出了对提高业绩行之有效的员工管理方法。

这一框架由三个基本要素构成：致力于创造价值且对员工负责的组织、周密的数据分析和鼓舞人心的目标。

致力于创造价值且对员工负责的组织

好的工作场所应该是为客户和其他利益相关方（包括期待投资回报的企业拥有者）创造价值的地方。只有这样的组织才有能力为员工担负起长期责任，为他们提供职业安全以及发展和晋升机遇。这会产生一个良性循环，因为组织对员工的付出往往会激励员工最大程度地发挥自己的潜质，为企业创造价值。

也就是说，创造价值的组织最主要的因素就是对员工的长期责任，即：

.奖励员工培养达成组织目标所需的技能；

.提供晋升机会；

.认可员工的成绩；

.让员工能够在工作中有安全感。

除了对员工的关心，培养和维持一个创造价值的组织还需要领导力、工作和学习方面的因素。

沟通：以领导的身份进行沟通并不困难，但以领导的身份进行有效沟通并不容易。这需要时间、努力和技巧。公司需要组织内的各层领导者进行高效沟通，需要领导者和管理者不仅有效地传达对员工的期望，而且对双向沟通秉持真正开放的态度，而后者可能就会更困难一些。

行为：领导者的行动也能传递很强的信息。领导者必备的行为特质包括与员工共同努力找出并消除有效完成工作的障碍，遵循和体现组织的价值观，并展现自律、道德的行为。

工作环境由多个部分构成，包括聘用制度、岗位设计、工作流程、条件、问责制度和薪酬设置。

这些部分综合构成了为组织的所有股东创造价值所需的基本条件。许多高管相信组织的这些“日常”运作职责可以交托给别人。虽说高管确实不应也不能参与工作环境的日常琐事的管理，但所有对组织考察都表明：高管放弃管理责任的行为会导致企业迅速没落。

从工作的角度来看，企业高管必须保持必要的警觉。

学习：学习是解决经济问题的灵丹妙药。不论组织或者个人都能通过学习增强适应能力和对变化的反应能力，从而变得更加敏捷。学习是创新的基础；不学习新知识根本就谈不上创新。在工作中，学习提供了一种难得的机会，使雇主和员工的利益能够达到完全一致，并能使双方都能从中获益。

周密的数据分析

传统的评估体系对于公司的运作十分关键，但往往会使公司更难成为让人称羡的雇主。尽管CEO声称“员工是公司最重要的资产”，但其实私下里他们还是把员工当作成本进行计算。

从某种意义上来说，员工理应当作成本计算。毕竟他们不是由雇主所拥有，而这是件好事。传统的测量方法有失偏颇，妨碍了企业在对待员工的方式上取得理想的平衡点，也因此损害了雇主的利益。

一种新的趋势正在出现，主张以新的方式采集、编辑和分析数据来获得真正有价值的信息，用于指导后续的决策，纠正以往的失衡之处，帮助雇主把员工既当作成本，也视为资产，从而进行更合理的评估。

其概念相当简单：采集并综合林林总总的数据，从而获得连那些最熟悉业务和最富直觉的管理者都难以洞察的知识。

目前有一些工具，可以让组织通过数据分析而获得与企业的人力因素相关的业务信息并采取相应行动。正确运用这种工具将带来两种好处。组织可以更有效地为客户和其他人创造价值。同时，该工具所提供的定量信息可以弥补常规会计方法过于注重成本的不足，从而让企业更好地对员工负起长远的责任。

鼓舞人心的目标

好雇主需要具备的不仅仅是上述要素，还需要一个鼓舞人心的目标。该目标需要清晰地表述公司的受益各方以及公司希望实现的目标。

在过去数十年间，公司通常奉行“股东价值最大化”的理念，让公司的所有者受益，而很少考虑员工或受公司影响的社群的利益。

即使公司的目标听起来很崇高，但如果不真实也不会有号召力，无法鼓舞人心。如果公司标榜环境保护却在污染控制措施上偷工减料时，就别指望员工会对工作满怀热情，达到最佳表现。

不过，有越来越多的公司渐渐将我们所说的“员工事业”的范围扩大，从而让员工成为股东。不论是明确写入公司的规章制度，还是悄然融入企业文化，这种观念有助于确保公司重视并且尊重员工。范围更为扩大的“员工事业”也会激发员工的积极性和忠诚度，令他们对工作更加投入。