饮料极客宗馥莉：玩叛逆的“娃哈哈公主”

周小丹

多年来，宗馥莉的名字总是和父亲宗庆后连在一起。即便这位“娃哈哈公主”说要隐去娃哈哈的品牌形象、做自有品牌的互联网健康饮品，关于未来继承饮料帝国的问题，人们仍然保有好奇。从事传统饮料业十年，宗馥莉终于把自己推到了市场一线。

“公主”玩叛逆

7月，1款——不，至少30款——新型、社交化、个性化口味定制的果蔬汁产品在夏季竞争激烈的饮料市场上出现。它有很多种不同的原料组合，或苹果加橘子，或芹菜加辣椒，包括果蔬汁的搭配比例和个性标签，都将由消费者自己来选择。然后，这款代表着低卡路里和时尚生活方式的饮料将在杭州的工厂生产，然后以物流可以达到的最快速度送到消费者手中。为了保持新鲜感和安全性，这款产品保质期只有7天。

这一酝酿半年多的创意搞怪新产品，以80后女老板宗馥莉的英文名字命名：“Kelly One”，以迎合当下年轻人更容易接受的“品牌人格化”风格。它通过她的父辈曾经轻视的互联网渠道来接受订单、销售服务、社交分享。

从事传统饮料业10年，宗馥莉终于把自己推到了市场一线。

在由父亲创造的饮料帝国里，宗馥莉被人们半玩笑地称为“公主”。她负责娃哈哈饮料工厂生产业务幕后多年，被打上了“富二代”“勤奋”的标签，员工们称她是“娃哈哈第二勤奋的人”——第一当然是她那位已经年届70的父亲、中国“饮料大王”、娃哈哈集团董事长宗庆后。

过去10年，宗馥莉掌管着负责娃哈哈饮料OEM代加工业务的宏胜饮料集团，摸透了饮料生产的各个环节，熟知不同产品香精配料的比例、食品消毒的流程以及如何安全配送成吨的饮料。“我的强项应该就是开工厂，”她笑着说，“1年之内我可以开5个工厂。”

尽管宗馥莉说自己还处于漫长的“叛逆”期，但是对于父亲做出的种种安排，她并没有拒绝。2004年，她拿到洛杉矶佩珀代因大学国际商务专业的学位证书后回国，结束了自高中就开始的留学生涯。最初，宗庆后安排女儿到娃哈哈下辖的二号生产基地负责生产管理。几年后，她成为杭州宏胜饮料集团总裁。宏胜承担着娃哈哈将近三分之一的代加工业务，主营食品香料、机械模具、印刷包装和饮料生产等，在全国有16个生产基地和36个分公司，2011年公司营收已经突破了100亿元。

一个低调的“代加工公主”，突然要隐去娃哈哈沿用了近30年的品牌形象、做自有品牌的互联网健康饮品，这一切对曾经以二、三线城市作为主战场的娃哈哈来说都太“新潮”了，甚至有点离经叛道。但宗馥莉找了不少合理性：行业不景气、新消费习惯、娃哈哈在一线城市品牌形象的缺位等，“我想推个新的品牌，但又不想走老的路线，去做正常的经销商体系。”宗馥莉说，“没人压迫我，我得反叛的是我自己。我知道这一切看上去很难，但是一定要做很难的、不一定能成功的事才有意思，对吗？”

在“Kelly One”的微信公众号或App上，用户可以自行选择用哪些水果、蔬菜或者其他原料搭配出一瓶饮料，通过网络下单后，将在次日之内收到这瓶果蔬汁。当然，它也鼓励人们在社交网络进行分享和展示。

宏胜的研发实验室调配了50款不同搭配方案的果蔬汁，经过内部盲品会，最终30款被敲定，将作为第一批产品推向市场。宗馥莉为整个计划投入了几百万人民币，招兵买马，甚至建造了一个400平方米的中央厨房。为了方便冷链配送，前期市场试验将最先在上海进行。她对产能的预估暂时很保守，“大概每天能生产1000瓶左右”。这款300ml/瓶的果蔬汁饮料根据原料不同，分别被定价为人民币28、38和48元左右。

对于商业前景，宗馥莉说，她希望Kelly One系列到2020年收入能有几十亿元，“但现在我真不好说”。她也不确定这种果蔬汁能否成为主流需求，并且已经为自己想好了万全对策。“很明显30款太多了，希望几个月以后沉淀下来几款比较稳定的，这样我还可以转成我爸那种模式……定制化有可能是先锋，打头阵的。”宗馥莉透露，做定制化的自有品牌，果蔬汁只是她推出的第一个产品，第二她想做茶，后面还想做咖啡。

“我现在不需要去追随游戏规则，我需要制订游戏规则，我要用自己仅有的力量，去改变、或者推动整个行业的发展。”

一点焦虑

宗家小姐再创业，也是不得不的选择。“我们的行业正处于危机中，人们消费的方法变了，不过这反而是个好时机去尝试点新东西。我花了11年去学习，现在是时候做点什么了。”

中国饮料业一度疯狂成长，在2011年之前整个行业保持着20%以上的增速。娃哈哈是其中的主流玩家。宗庆后在20世纪80年代从代销汽水和冰棒开始白手起家，30年来搭建了一个庞大的食品饮料集团。娃哈哈集团2015年营业额为720亿元，在中国工商联公布的“2015中国民营企业500强榜单”排名第31位。在彭博社公布的“亿万富翁排行榜”上，宗庆后的身家达到104亿美元。而福布斯的家族榜单，将34岁的宗馥莉列进亚洲十大年轻富豪的前三名。

但是现在，像很多饮料业同行一样，娃哈哈面临新消费人群、互联网营销等尴尬，曾经的王牌产品纯净水、营养快线等销量下滑。根据2016年浙商全国500强指数显示，2015年娃哈哈营业收入为677亿元，同比下降了5.97%。

宗馥莉暂时还不能力挽狂澜，但是她早晚要承担起重振娃哈哈集团的使命。不过，她正在尝试做的Kelly One定制化果蔬汁对宏胜将是不小的冒险，对娃哈哈的影响却还暂时是个未知数。

宗庆后多次在公开场合表示，民企二代不一定接班，但在人们看来，宗馥莉毫无疑问地将会成为娃哈哈未来的女继承人。“既然女儿都进入饮料行业了，娃哈哈不给她管给谁管呢？”宏胜集团生产总监周九铭猜测。在娃哈哈，人们提起宗庆后时，称他为“大老板”或“大宗总”，而宗馥莉是“小老板”或“小宗总”。

宗馥莉更愿意被员工叫“Kelly”或“馥莉”。无论出现在什么场合，宗庆后的独生女身份犹如一枚家徽紧紧跟随着她。宗馥莉觉得这“不太公平”，但也无奈。她曾经说过：“我不想要继承一家公司，但是我可以拥有它。如果我做得成功的话，我希望能够去并购娃哈哈。那就是一种拥有，不是继承，对吗？”

宗庆后42岁创业时，宗馥莉只有5岁。“她的性格和大老板很像，非常果断，也有极强的掌控欲望。”周九铭说。周是宗庆后身边的“肱骨之臣”，1987年宗庆后白手起家，他就加入了当时只有4个人的“下海”小团队。宗馥莉回国后，宗庆后派周九铭辅佐女儿。周九铭说：“她也很焦虑，她在宏胜做得再好，大家还是觉得她是大雨伞下保护着的一把小雨伞。”

有优越有痛苦

作为一个典型的“创二代”，宗馥莉有优越感，但也有痛苦。她的格言是“人生总是去追求一些你得不到的东西，所以还是要被激发”。

这位强势的事业女性，不工作的时候，喜欢听交响乐，逛艺术展览。她办公室的门口挂着一幅抽象肖像画，画中一张女人的脸藏在阴影里看不出情绪。据说那是她自己画的。

宗馥莉把自己称为“多细胞动物”，意思是自己“喜欢持续挖掘不同的东西，那才能让我开心”。她并不回避传承话题，来自父辈的传统和影响有时候是潜移默化的。宗馥莉不热衷于跟老一辈的企业家大佬或者新一辈的创业明星交际，她对自己这一代有些悲观：“80后这一代的企业家很难成功，既没有老一辈身上的东西，也没有年轻一辈身上的东西。企业家都有自己的毛病，特别是中国的企业家，商战环境不好……我对他们没有那么多好奇的东西，而且我也不想被同化。”

在所有关于宗庆后的故事里，他总以威猛的气场出现，深入连可口可乐都无力的农村市场、平息合资的法律风波（娃哈哈与法国达能）以及其他一切麻烦。他被媒体形容为“冒险狂、投机家、乐天派、大戏的主角和孤独者”。他是成功的商人，向合作伙伴发号施令的企业家，他气场强大，足以让身边人体会到压迫感。

这一切都成为了宗馥莉无法回避的“身份枷锁”。“每个人都是一个坎一个坎地走过来的。”宗馥莉承认，“如果说痛苦或者难受，前两年我的确有一点……不过我现在已经过了那个阶段了。”

宗庆后基本上不会插手宏胜集团的生意。“我不需要证明什么了。我现在拥有的一切就是最好的证明。目前我最需要的是挑战一下自己，”她刻意强调两个概念的不同，“证明和挑战，这是完全不一样的命题。”

她与父亲的管理风格不同，但她最终理解并佩服父亲那代人“中国式的智慧”。哇哈哈集团内部人士的说法是，宗庆后每天工作超过16个小时，每年个人消费不超过5万元，近30年来一直以事无巨细的“大家长”姿态出现在员工面前。有一段时间，娃哈哈每笔超过50元的花费都需要宗庆后亲自审批。他从不掩藏自己的强悍和掌控一切的野心，但采取的是有人情味的方式。宗庆后说：“你要从人性方面去考虑怎么管人，中国人是最难管理的，因为中国人聪明……我是一个严格的管理者，我要他们怕我但不恨我。”

宗馥莉也很严格和果断。她习惯把进程把控在自己的手中，团队头脑风暴对她来说没什么用，反而浪费时间。她更喜欢直接做出决策，然后布置给员工执行。她语速飞快，干脆利落，几乎有点不近人情。在宏胜很长一段时间，宗馥莉很少鼓励员工，“基本上以批评为主”。

这构成了宗馥莉与父亲最大的差异，也让不少从娃哈哈总部来到宏胜的员工感到不适应。宗庆后劝她要多“接地气”，几年前宗馥莉不明白，后来她逐渐调整做一位“中国式女老板”：“我得感谢大家包容我。特别是现在在做新产品，我开始对员工有一点鼓励了。有时候我也会犯错，我会老实地跟大家说，不用担心，我不会骂你的。”

为了筹备新产品，宗馥莉为公司招揽了不少“空降兵”高管——在此之前，娃哈哈和宏胜的高管都是来自内部提拔。宏胜集团CIO刘杰以前在跨国公司玛氏食品集团工作多年，他觉得宗馥莉性格鲜明，大胆，“她总是喜欢把不同的东西跨界融合在一起。我们现在要做的事情在基因上和娃哈哈以及宏胜完全不同。”

宗馥莉专门强调，自己这场有关果蔬汁的小小变革，从来没有跟父亲讨论过，也不打算获取这位对中国饮料市场了如指掌的饮料大王的任何建议，“结果才是最重要的。”

宗馥莉说“Kelly One”这个品牌“一定要表明自己的态度，一味地迎合是走不远的”，但她也知道，“毕竟你生活在这个城市里，有时候你不得不做出点妥协。”她依然需要回答“消费者是谁、消费者要什么”的问题。这些答案一度掌握在她父亲的手中。娃哈哈蜘蛛网般的经销网络，曾经横扫二、三线城市以及农村市场——甚至在西藏那曲的小卖店里，也能第一时间买到营养快线和非常可乐。但是现在情况不同了，“人们的需求发生了变化，他们不会觉得随便找个饮料喝一下就够了，他们需要饮料背后某些‘隐性的东西。”

她担心的事还有很多。除了接待娃哈哈的饮料生产订单，她也在负责开拓国际市场。近几年，宗庆后带领娃哈哈探索包括商业地产、奶粉、服装等在内的多元化业务，但是成果都不尽如人意。在2015年经销商年会上，宗庆后表示，2016年娃哈哈将强化对核心城市的开发和渗透力度，开始向一线进军。

宗馥莉也愿意聊聊娃哈哈的转型设想，她脑海里隐约有一个遥远的庞大计划：“也许娃哈哈未来会变成一家物流公司？数据公司？金融公司……当然这些想法还是雏形。其他的可能性我也会尝试。这么大一个家当，说起转型来不可能像互联网这么快，这条路可能要用5年甚至10年去走，你可以让它更长。”

但是现在，对宗馥莉而言更紧迫的命题是让人们看到她作为“宗庆后之女”之外的自己，她终究已经是和自己那位熟读《毛泽东选集》的父亲生活在了完全不同的时代。

（韩荣军荐自《商业周刊中文版》）