“互联网+”时代的企业管理进化

对于传统企业来说，移动互联网时代变幻莫测，企业成长周期缩短，环境剧烈变化，战争形势形势越来越紧迫，不转型等死，转型又貌似找死，所有有转型欲望的企业都陷入无比纠结的困境。如何适应移动互联网时代的变革，如何采取必要的措施和适当的节奏进行斩钉截铁的转型，如何处理传统业务与转型业务之间的关系呢？从管理的角度来讲，我们认为企业在进行互联网化转型时应把握以下6个要素。

一、高度扁平、节点相连的网状结构

传统意义上的组织形态通常包括直线制（一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构）。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线）、直线职能制（以直线制为基础，职能部门参与管理）和事业部制（遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，有相对独立的经营单位）。传统的组织通常采用金字塔科层模式，即所有决策从上到下，需要正式的流程和完整的文件来决定岗位、任务和职能，每一个阶段的工作绩效必须进行评判，每个层次的管理必须严谨。

而在互联网化时代，需要消除层级观念，发挥群体智慧；需要比竞争对手更快实现创新和进化；需要推动探索一发现一验证的精益创新和快速迭代；需要基础层面的沟通和执行更加高效。以科层为导向的组织结构在急剧变化的移动互联网时代必将拖累企业的发展，只有扁平化、网络化、垂直化、分权化、民主化、社会化、国际化的组织结构才能确保企业高效灵活运行，才能极大激发组织成员的创新能力。实践证明，随着时代的进步，管理效率要求越来越高，组织结构逐渐趋于扁平（见图3）。

因此，面对开放性创新的需求，传统企业需要与合作伙伴、供应商、员工、顾客共同创造价值，将内部自组织和外部平台模式相互联系。以企业的内部资源为一个个节点，呈现网状结构与外部相连，通过连接人才和市场直接刺激内部全员创新，通过内部市场化和市场内部化寻求外部资源的吸纳和平衡。

二、富有激情、励志创新的机制设计

传统企业所中意的是高度专业化的员工和高度执行力的团队，但是，在移动互联时代，真正需要的人才应该具有高度创新性而非执行力，高度学习敏锐度而非高技术、高专业，尤其需要具备创新能力和变革能力的人才。善于总结教训、不断试错并灵活调整策略的管理者，敢于做出决策并具备英勇无畏的管理勇气的领导者，在高度不确定的环境中，往往会为企业所需要。

不仅人力资源管理体系的重点发生了变化，激励体系也发生了更为重大的变化。在过去，金钱是最重要的激励因素，但在互联网时代，真正让大家爱上工作的动力因素是：有挑战性、获得认可、责任感以及个人成长。因此激励和释放员工的激情、热情和才能变得无与伦比的重要。

1.采用新型的管理体系

对于互联网化转型的人才，合伙人机制很可能取代职业经理人机制，成为知识拥有者建构自身舞台的主流范式。正如乔布斯所说“我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我把大约1/4的时间用于招募人才。”如果只有一群散兵游勇，缺乏创造力、缺乏敏感度、缺乏勤奋，互联网化的转型就会死在起跑线上。因此选择一位合适的领导非常重要，他将成为互联网化转型的主要支撑，一个人才或许就能颠覆一个产业。

参与互联网化转型的员工，是知识型人才，深受互联网价值观熏陶，他们渴望得到赞扬，渴望对知识成果的认可。据Edison Research调研数据显示，当代18～24岁年轻人对工作更看重是否有意义，而对是否高工资视为其次（见图3）。此外，他们对细节极其敏感，对合作却相当迟钝；崇尚互联网文化的民主、开放，对纪律、严谨非常厌恶。因此如何去管理他们，成为传统企业互联网化转型的重要课题。

建立适当宽松、平等和更加民主的环境。互联网的员工天生就是玩家，而不是小兵；天生是自主的个体，不是机器人。这个时代不需要更好的管理，而需要自我管理的复兴。因此营造一个宽松、平等和民主的环境是提升员工创造力的必要条件。

激发自我、贡献比资历更重要的意识。“互联网+”时代，自我选择而不是强行分配任务，自我定义组织而不是自上而下的管理，源自内心的满足而不是外部的经济刺激将会激发员工创新热情和贡献精神。此外，将传统企业的传统权力移交到员工手中，让他们依靠自身的判断力和主动性，对市场的变化、创新的速度进行敏锐的反馈，以此获得成就感。

保持对成果的关注。及时关注知识工作者的成果，使他们有机会和时间，向他们的朋友、家人、消费者展示其成果，如同小米赋予工程师的荣誉一样，能进一步激发其创新动力。此外，对员工开发的数据（除保密数据外）高度透明，让员工能够清晰了解自己的贡献和其他团队的排名。为每个员工公布公司的战略目标，并与员工个人目标结合。

用游戏化思维激活管理。当工作让人觉得是在玩的时候，人才会创意无限。人只有在享受乐趣时，热情、想象力、创造力才会释放，才会蓬勃而出。在移动互联时代，最成功的企业或许是那些学会将工作和娱乐的界限划分得不那么明显的公司。在移动互联时代，游戏化思维可以激发人们在工作中的创造性和与他人共同完成工作任务的协作性，以及在不确定性的未来中探索和迭代发展的兴趣。

2.建立有效的绩效管理体系。

很多人说互联网企业“没有KPI”。实际上，在移动互联时代，绩效考核继续存在，不过产生了一些变化。谷歌没有KPI，但是有OKR，它的主要核心是目标和主要成果（Object and Key Result）。每一个员工设定自己的目标，并设定一系列的主要结果。小米公司也是有KPI的，只是并非以财务指标（如销售额）作为目标和考核指标，而是以客户对产品的体验满意度为指标，如手机维修1小时完成、配送速度在2天之内、客户接通率为80%等。互联网企业即使有强大的KPI考核，也无法避免知识工作者“人在岗位心在外”，也无法考核员工的伟大创意价值几何。

一个传统企业如果能够借助移动互联网与消费群体产生更多的接触面，从产品开发到发布，从销售到改进，形成一个消费者参与的闭环，将绩效考核面向消费者，那么便能很成功地扩大消费者的体验面，从实体产品上升到服务产品，从服务产品提升到体验产品，从盈利导向改变为成长导向。

三、开放创新、与顾客共享的创客链

互联网时代，消费者就是生产者，不仅仅希望参与产品的购买和分享环节，也希望介入生产环节。当顾客全程参与价值链的所有环节时，顾客和企业之间就形成了相互依存的关系。通过企业与顾客的共同创造，企业可以更加充分地了解消费者及其消费趋势的变化。从某种程度上来说，消费者已经演变成品牌的创造者。

在互联网时代，知识、产品和服务的生产已经成为越来越多人可以参与的集体活动，现在的创客作为消费者也作为生产者，已经逐步从外部的社会化演化为内部的工具化。当企业员工和外部创客联合在一起时，其产生的创新效率和生产力足以让互联化转型中的企业进发出新的动力。

另一方面，在移动互联时代，企业仅仅依靠内部资源进行高成本的创新活动已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。全球化的“开放式创新”正在逐渐成为企业创新的主导模式。比如宝洁公司，将开放式创新作为法宝，其50%的产品创新内容来源于外部。其研发部旗下建立了“联系与发展”部门，主要负责与供应商、大学、研究机构、大公司、中小企业甚至是竞争对手合作研制产品，同时借助在线技术转让YetE.com和InnoCentive匿名发布技术需求，或者出售内部研发成功但未能投产的技术。宝洁在开放式创新的基础上，成功融合互联网而成就了创新的核心竞争力。

四、试错容错、全员实验的创新迭代

在传统企业互联网化转型的进程中，没有模板可以套用，没有成功的经验可以吸取，很难在起步阶段就能预测到未来几年的情况，也根本没有办法一开始就走对方向。如果要转型成功，根本不可能依靠最初的设想、战略或规划。成功取决于不断试错，直到找到一个有效的路径和方法，这就决定了在互联网化转型的道路上，应该更为广泛的去探索、去试错，在运动中不断调整自己的战略。

在移动互联时代，由于环境的变化比规划的速度要快得多，你根本不知道你做的东西用户是否喜欢，只有让市场检验，然后不断完善，发现问题立即迭代，才有可能成功。所以传统的面向未来的五年规划性质的战略已经失去了意义，需要一年时间的完美规划并且五年中毫不动摇实施的时代已经远去。

当未来的方向高度不确定时，战略的制定就要具有高度的灵活性。传统的管理，被管理者是按纪律、制度和体系完成高度执行力的工作，而移动互联时代，如果没有容错文化，不具备包容多样性的文化特征，不鼓励质疑和变革，创新的环境和氛围就不会存在，也无法激发员工对转型的关注和共同参与，转型的成功率会大大降低。

此外，互联网化转型还具有三个特点：转型的速度比质量更重要，转型的行动比论道更重要，转型的好钱比坏钱更重要。创新是一项概率游戏，企业做得越多，越有机会获益，所以不要力求做完美主义者，将产品原型先扔出去，用起来，让别人给反馈，然后再快速进行调整，融合到新版本中，通过一次又一次的迭代，不断地让产品功能丰满。成功取决于不断的实验，实验是创新的关键，实验的次数越多，创新成功的可能性越大。此外，在转型中不要一开始把所有的钱投注在最初的策略上，等到发现策略错误时，已经无法挽救或重新开始了。在转型起步阶段，以最少的资金找到一个可行的策略，等待企业慢慢成长，这种情况是“好钱”；在最初策略投入的钱越多，越容易把企业推到悬崖边上，越想立即挣到快钱，这种情况是“坏钱”。

五、因趣而生、内外链接的工作社群

在互联网时代，当企业内部员工和外部消费者为一项有价值的事业、工作或产品聚合在一起的时候，而且这个自组织所产生的成就能够分配给每一个参与者的时候，热情会蓬勃而出，这样的自组织就是工作社群。

工作社群的领头人是在组织、酝酿、执行创新产品过程中自然产生的，他用自己的专长、经验、工作声望去吸引追随者，领头人无须通过选举、授权、安排产生。领头人利用其影响力，营造一个共同目标和价值观下的合作、创新、共享的环境，协调人与人之间的关系，促进节点与节点的协作，调动每个人的创造力和创新力。

当企业的组织战略变成分布式、扁平化、网络化，每个人都能面对市场，每个人都可以发挥自己的价值，企业边界就会模糊，一个个工作社群就能在一个大企业的资源平台上形成社群类的组织架构。当企业的资源平台是一个紧密联系消费者的架构，又是一个开放性创新的系统时，企业的互联网转型就具备了组织上的基础。

六、边界消失、多方共享的生态平台

传统的企业未来将演化为一个商业生态系统。因为企业掌控某一核心能力，在利益共同体里，吸引并组织大家在一个价值链上共同创造价值。正所谓十亿美元做公司，百亿美元做平台，千亿美元做生态。未来考验企业的不是其单打独斗的能力，而是与整个生态的协同能力。

在这个生态中，每一个企业都有自己独特的位置和竞争力，不仅仅生态帮助自己成长，自己也为整个生态做出贡献。因为生态的存在，企业自我控制命运的能力将不断下降，更多依赖于生态的生长，而没有融入生态或营建生态体系的大多数中小型企业将处境尴尬。

传统企业互联网化之后，企业之间的竞争都可以转向平台型发展，利用平台已有的优势，广泛进行合作伙伴间横向或纵向的合作。但是如何造就一个合作伙伴共同创造、供用户自由选择的平台，这才是重中之重。在企业边界不断突破的情况下，如何突破组织的力量，吸收可以吸收的资源，团结可以团结的力量，形成抱团的一个个生态圈，已经成为移动互联网时代的管理进化和互联网化转型的重要方向。

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戈尔：扁平网格状组织的受益者

美国戈尔公司是一家国际化的公司，该公司主要利用含氟聚合物（戈尔拥有独特的聚合材料——聚四氟乙烯）作为发展的基础来研发各种产品。其销售网点遍布全球，曾荣获“全球最佳跨国职场”称号。戈尔公司的原则是“由听得见炮声的人和靠近战场的人做决定”。作为一家典型的B2B公司，在某些产品方面能够做到提前一年就进入市场并占领先机，是非常不容易的事情。

戈尔公司如薄煎饼一样扁平。它没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。正如在全食超市，戈尔的核心经营单位是小型的、自我管理的团队，他们拥有两个共同的信念——“赚钱，快乐”。比尔·戈尔构想的公司是“网格状”的，没有像梯子那样的层级。而在网格结构下，同一层面有多元的节点，有密集的人与人之间的联结，使得信息可以流向各个方向，不需要中间层的过滤。在网格结构下，你为你的同级工作，而不是为老板，你与你的同事合作不需要“通过特定渠道”。

戈尔独有的“小团队工作制”极大地缩短了繁锁的审批确认流程，下一步该如何决策通常由同事自己决定。扁平的组织让信息流动的速度加快，这为快速决策提供了基础，而网格状的工作模型也为准确决策打下了基础。