小小快递柜背后的生态大生意

文/姚音

小小快递柜背后的生态大生意

文/姚音

从最后一公里“物品交付”变成最先一公里“用户交互”，日日顺乐家快递柜小微通过流量入口获取用户信息、为电商品牌导流的商业模式初战告捷。

创业一年、即将展开的B轮融资估值已达30亿元；覆盖全国1.2万社区、2 000多名兼职小管家、连接2 200多万平台用户；每天通过“快递柜”与在线平台发生50多万条本地生活的服务数据，一年累计处理包裹数达5 000多万个……借助海客的小微创客平台，创业一年半，化身为小微主的原“体制内”海尔人张翼，交出了一份满意的答卷。

从行业痛点到抢入契机

张翼于2004年加入海尔，在未成为小微主之前，他主要负责整个云南地区的海尔服务，有着十多年服务相关工作经验。一年半前，张翼与另外两名海尔服务及营销团队的负责人发起“日日顺乐家快递柜小微”，同时吸引行业创客及技术创客精英抢入，共同创业。2015年4月，日日顺乐家快递柜小微正式注册为独立公司“青岛日日顺乐家物联科技有限公司”。

目前，通过海尔人力资源小微平台的招募，快递柜小微快速成长为一个200多人的团队，主要承接海尔服务向社区服务拓展的战略，目标是做中国领先的社区生活服务平台。

在张翼看来，最初创立日日顺乐家快递柜小微，主要是希望用海尔优秀的服务基因改变现有社区服务普遍落后于用户需求的水平。可是在具体做的过程中，他却发现整个用户行为习惯的培养、用户交互频次才是制约行业成长的大问题。而在分析了众多社区服务平台的现状后，社区快递末端投递的不良体验问题尤受用户诟病，行业痛点一目了然。

问题一：快递员投递效率低。随着电商行业的高速发展，日益递增的快递数量与社区的包裹运营能力产生矛盾。如用户不在家无法实时接收，快递员投递不出又大大降低了运营效率。

问题二：社区安全隐患。快递在社区的流动性导致社区的安全性降低，除了小区内的行车安全问题以外，更可能致使有些非快递人员冒充快递员进入。同时，社区内很多时候是老人或者家庭主妇和孩子独自在家，收件存在很大的风险。

问题三：物业公司会产生额外的劳动成本及风险。物业公司代收会产生大量的额外工作，丢件的事件也时有发生，拒存快递又会导致小区居民的不满……

张翼灵机一动：何不利用在小区集中设立快递柜来有效解决用户痛点？而且，基于用户的高频取件的行为，快递柜看起来也将是一个具有较好黏度的服务结点；再进一步设想，在搭建起社区末端物流收发的平台上，还可以将快递柜与社区、用户之间进行一个很好的连接。

就这样，一个旨在解决末端的社区物流、社区快递痛点问题的创业点子诞生了。很快，张翼带领小微团队做出了第一批原型机，核心卖点是智能快递柜24小时自助收发功能，用户可实现自主取件，一来提高了取件的安全性和便捷性，二来也帮助了快递公司提高派单效率（可以给周边快递公司提效大约70%左右，即原来一天一个快递员仅可以派50个件，有了快递柜将能够派100个）；而对于社区物业来说，也避免了因代收快件引发纠纷的问题，可谓一举三得。

很快，日日顺乐家小微通过快递柜，又探索出了其他与用户、攸关方共赢增值的模式（图1）。

工具创业背后是人的信任

最初，张翼并没有意识到快递柜项目是典型的“工具性创业”：通过柜子的连接，

图1 以快递柜切入的社群经济

细说“小微”

快递柜“小微”这一形态，其实是海尔集团在2013年下半年提出的新型项目组织结构的新名词，是人人创客化的最基础单位。

所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。“让员工变成创客，能够独立面对用户，把自己发现用户好的需求变成商品，变成服务，实现用户满足。与此同时，创客小微的转型就相当于整个海尔集团从一家什么都自己做的公司，变成了一个提供服务与资源的平台，让这个平台为千千万万个直接面对用户的创客或者小微公司来进行服务，此外，也让决策层根据用户变化和市场变化快速做出反应。”张翼理解，这一点是海尔创客的第一出发点。而作为一个小微，也意味着必须直面用户——通过用户付薪体现自己价值。这时候海尔平台上的创客逻辑关系也即成立。

需要厘清的是，小微化并不同于眼下创投界流行的那种创业公司与产业孵化器的关系。事实上，在海尔，根据业务的不同、战略要求的不同、经营策略的不同，试图以四类小微涵盖所有员工，分别为：虚拟小微、孵化小微、转型小微和生态小微。

其中，虚拟小微聚焦思维的转变，从事的仍然是原来的事业，但是思维方式和工作方式要求从传统的思维转变为适应新时代的思维方式；孵化小微聚焦的是新项目的创立，从事的是原来没有的事业；转型小微聚焦的是新模式的转变，已经孵化到一定的程度，拥有了自己的产品和市场，但是随着外部市场的改变，它们需要用新的模式来运作；生态小微是加入海尔平台和生态圈的创客项目，它们跟海尔公司在传统的思维上、生态关系上没有直接关系，但在海尔的生态圈里工作、增值和创新。

譬如：海尔白电中的冰箱产品线、洗衣机产品线等，主要是在原有产业当中进行转型，即属于转型小微。而快递柜则属于投资孵化型。“海尔给我们进行投资，同时用它的资源来进行孵化。对于我们来说，需要直接面对用户，根据用户需求和痛点来提供产品和解决方案。同时通过资本化运作完全市场开放方式，引入外部投资，最终把项目做起来。”张翼对于海尔创客平台下的小微价值已有了个人化的深刻理解。

值得一提的是，目前四类小微已涵盖海尔集团所有人员，所以对于海尔员工来说，要么抢入小微，要么被淘汰。

快递柜小微制订的差异化路径是：利用数千个海尔已有的服务商网络和数万名服务工程师资源，以“小管家众包 + 社群”的机制， 建立以诚信为基础、以社群为基本单元、使各攸关方实现共创共赢的社区服务平台。

让快递员、用户以及社区服务商都能获得最佳体验，接下来则是在工具场景的使用过程中如何跟海尔的社区服务平台发生更多交集。

要实现上述二步走，“小管家”是绕不开的关键角色。为了区隔同样瞄准以免费收取快件为流量入口的社区O2O型创业企业，快递柜小微制订的差异化路径是：利用数千个海尔已有的服务商网络和数万名服务工程师资源，以“小管家众包+社群”的机制，建立以诚信为基础、以社群为基本单元、使各攸关方实现共创共赢的社区服务平台。

从“最后的一公里”转向“最先一公里”快递柜通过服务获取用户信息，把用户变成资源的商业逻辑，正在迅速发生改变。张翼意识到，基于与用户之间建立的信任关系，团队不仅可以入户营销，还可以把用户导流到线上。从最后一公里“物品交付”变成最先一公里“用户交互”，结合快递柜这个流量入口获取用户信息，使之变成用户资源，为电商为品牌导流。结合这一思路，目前，快递柜小微已对琴牌奶粉，古井贡酒等多个品牌进行了精准的交互导流。

比如，社区服务做好之后快递柜可以联合农场，从直供变专供，通过互联网+农业电子商务联盟的形式，将优质农副产品从农场直达用户餐桌，解决了因交通、信息等问题产生的农业丰产不丰收的痛点。而不久前的多次尝试也证明了这一想法的落地可能性——日日顺乐家相继创造了10天卖出10吨五常大米、2天时间为一个果农卖出7吨苹果、5个小时卖出10吨橙子的纪录。

值得一提的是，平台上的每一款农特产品都是从用户需求调研而来，针对交互出的用户需求反向打通供应链，以定制预约、包销专供的形式使之形成有效的订单式农业生产模式。

关键节点是小管家 快递柜小微之所以能够快递延伸社区便民服务，主要得益于遍布日日顺乐家遍布各个社区的小管家。

“小管家现在依托的是海尔的网络资源。他们原本是海尔家电工程师，本身在社区中的定位就是服务周边，一方面给柜子巡检，用户使用柜子有什么问题都可以找小管家；另一方面也顺便提供家电服务、清洗保养、维修养护等服务。未来，基于信任关系，小管家们甚至可以在社群当中扮演优质产品末端推荐的角色，并且通过成交量获得额外收益。”张翼说，随着平台上线后不断增加业务，小管家将成为社区网络的关键节点，从原来的家电服务者，慢慢成为社区中的综合服务者。“现在我们一万社区只有二千多个小管家，未来希望每个社区都有一个小管家。”

从“工具性创业”模式逐步发展为社区网络的“关键节点”，快递柜借疏通社区用户人群碎片服务需求这一端的毛细血管，反向打造C2B的产品销售与生态服务供应链，从而达到共赢增值。

由于小管家秉诚的是海尔人“真诚到永远”的服务宗旨，也兼具一定的技能基础，在经过专业培训、考试，合格后小管家就会获得社区服务上岗证。对于一些专业性不强的服务内容（通马桶、换灯泡等），小管家就可以直接接单。对于一些专业性很强的（开锁、喷漆、家具保养）服务，则需要整合其他资源到日日顺乐家的平台，经认证后上岗。

有一对老夫妻，冬天要到东北看冰灯，夫妻俩给乐家服务人员打电话，让服务人员到家里给看门，这也证明，居民与小管家之间建立了非常好的信任关系。石家庄快递柜还推出了“爱相随”服务。针对留守老人、孤寡老人等，提供上门陪聊、代买、做清洁，还可以定厨师帮忙做饭。在张翼看来，尽管做这类社区服务基本不挣钱，但可以给服务者创造机会，为用户提供解决方案。

基于服务本身和服务者这两个维度，日日顺乐家输出了一系列便民家政服务的系统标准，从服务内容，到执行情况，再到收费标准、保修标准等。“我们目前梳理出来的社区服务种类已达20大类、70多个小项。针对这70多个小项都建立了标准，但我们并不希望把标准做得非常重。”张翼表示，团队正在研究滴滴打车等众包平台的服务考评模式，未来的标准制定方向将围绕简单规范动作的分解，以及用户评价机制为核心，直接跟用户连接。做“轻”标准、去中间化将成为必然。

从“工具性创业”模式逐步发展为社区网络的“关键节点”，快递柜借疏通社区用户人群碎片服务需求这一端的毛细血管，反向打造C2B的产品销售与生态服务供应链，从而达到共赢增值。在短短半年时间内，这一商业逻辑就为快递柜小微成功吸引到了广告商100多个、农产品供应商1 100多个，并和多个便民服务商和金融公司建立了合作关系。此外，快递柜借助1000个小管家节点，成功建立起在线社群1万多个，张翼预测：未来3年社群建立数量将达到10万个，覆盖用户2000万，届时，通过与用户交互来推进产品的迭代和生态圈的搭建将成为可能。

十倍速的个人成长

自从加入小微创业，张翼的创业者心态早已变得通透泰然。“加里·哈默教授曾分享过一个观点，企业员工一般分为六个层级。应该说海尔的员工基本都符合顺从、勤奋、聪明的前三个标准，因为只有这样的员工才能够在海尔留下。但在海尔健全的管理体系之下，不管从流程再造，还是企业快速地向互联网转型，员工并不能充分发挥出更为重要的另外三点要求：积极性，创造性，以及对于市场的一种把握。”

在张翼看来，抢入一个小微，学着去带一个团队，首先意味着包括自己在内的几个合伙人必须跟投900万元，要拿自己的身家性命去“赌”，这与外界的创业公司并无二致。其次，初始团队总共六个人，最初每个人拿着1 800元的合同酬，用一个半月时间完成硬件产品——智能快递柜的设计与生产制造。如果不能快速拿出产品，把理念向大家传达，让大家认可快递柜未来要做的事情，马上就会花完自己的钱。所以，团队能够在一个月内做出别的企业六个月甚至一年才能做出的事情，这就是小微化给团队带来的最本质改变。

“每一个真正进入的人，一定是创业者心态，不再是打工者心态。简言之，即不再是只听领导说就跟着去做的状态。”

“每一个真正进入的人，一定是创业者心态，不再是打工者心态。简言之，即不再是只听领导说就跟着去做的状态。”由此，每个人做事的主观出发点变了，思维方式、工作方式更加开放，格局也更加大，张翼坦言，“对于我个人来讲，这是一次十倍速的成长”。

要么抢入，要么淘汰。在海尔，一直强调事先算赢，小微更不例外。为了事先能够充分预算好每个阶段能够达成的工作，日日顺乐家也引入了日清体系。由海尔内部财务管理平台统一规划，按照市场目标进行倒推，针对日日顺乐家的平台能力建设、网络延伸、培训招募，以及具体业务指标的承接，按照收入指标、用户流量等指标一一进行分解。摆在创始人张翼团队面前的，不再是盲目的野蛮增长目标，而是将年度总目标锁死，再分成季度目标、季度拐点目标，再根据不同岗位进行承接。

对于张翼来说，所谓创始人，不仅要学会去扛目标，更要学会如何统筹。围绕目标每天要干到什么程度、是否达到平均值、能否确保月度目标的实现……都必须“日清”。倘若达不到，就要分析哪个环节出现问题，如何改变，资源的投入怎么达成。这么做的结果是，每周每月都有一个清晰可见的显差。一旦当季度显差无法消除，平台就会启动必要的人员调整。

2016年1月起，快递柜导入“共赢增值表”的财务管理新概念，考核重点再次升级——不仅要考量企业单方的受益情况，还要考量对于平台各方的共创价值。譬如：用户通过相关的服务和产品使用后，是否实现了黏性提升和用户感知体验的提升；资源方又获得了什么收益……总的来说，“共赢增值表”是为小微主们提供了一个时刻关注更加完整平台生态的计分表，而不再仅仅是简简单单一个大数。

“共赢增值表”是为小微主们提供了一个时刻关注更加完整平台生态的计分表，而不再仅仅是简简单单 一个大数。”

比如，以往企业关注的是广告收入的结果，而引入“共赢增值表”后，广告收入被分解为几部分——是不是涵盖生态结点？这个结点能不能在生态中间环节带来收入？通过生态攸关方进入以后能带来多少收入？或者可以带来多少用户资源……简而言之，这是一张能够聚焦用户资源、看到更多收入分解的生态损益表，进而让企业生态这一概念的实现不再无章可依，“可以让你更加清晰看到整个收入细化的构成。”张翼总结道。

目前，快递柜通过小管家作为社区服务的载体，连接用户，建立社群，基于社群和信任，反向链接广告商、客户、农场主在平台上获取各种收益。平台目前针对用户完全免费开放，而向品牌商、广告商、广告导流则要付费。此外还有一些专享付费服务等。其收费模式相当于以用户资源来换取海量第三方付费资源。

自给自足的模式具体可以理解：让广告收入、服务收入等第三方增值收入能够实现大体的收支平衡，维持团队运营。自2016年1月起，快递柜小微累计实现付费资源130多万个，每个月以50%的速度增长。这些资源包括1 000多个农场、125个广告品牌商，广告品牌商包括广告商、品牌客户、9个大型合作伙伴，大型合作伙伴像东软、E袋洗等，预计今年快递柜小微可达到的广告收入目标是1.2亿。

此外，在2016年2月，日日顺乐家也与中国平安签署战略合作协议，主要合作内容包括用户的家电延保、车险和财产险等，购买在乐家App上就能实现。包括“全家保”“洗衣机延保”“冰箱延保”等多个保险产品。依照目前的增长模式，三年内想要达到盈亏平衡，张翼还是信心满满的。

“坦率说，我们还没有具体设定快递柜的社区服务边界。但在目标设定上面是比较清晰的。第一阶段就是做用户本地生活的一个服务保障平台，让用户信任。”按此计划，今年快递柜小微将累计建设30000个社区终端（包括智能柜及社区驿站），同时每个社区具备及时交互的社群工具，由小管家为社区居民提供便民服务、社区常用商品满足。由此，一个以社区社群为切入，以体验导流用户，交互转化用户、以信赖关系实现重复购买的社群经济形态正在一步步实现。