黄记煌致力做平台从个体到家族公司，再到规范化公司，最后到资本化公司，每一次都是涅槃重生。

文/黄耕 黄记煌餐饮管理有限公司董事长

黄记煌致力做平台从个体到家族公司，再到规范化公司，最后到资本化公司，每一次都是涅槃重生。

文/黄耕 黄记煌餐饮管理有限公司董事长

黄记煌是一家餐饮公司吗？我认为黄记煌是一家平台公司。在设定黄记煌发展模式的时候，就抛开了餐饮的传统模式。中餐的传统模式一定是个性化的，而中餐标准化永远是一个课题。 店和店的对接永远是在基础的环节上，而平台与平台的对接应该说是资源的对接，这资源不光是一个点，而是一个面。

从根上去建立体系

要想把一件事做好，所站的高度决定了未来的发展，对未来发展的预判能力取决于对行业的深入了解和理解。黄记煌从一个店，通过12年的发展走到了现在，成为目前开遍所有省会城市的唯一一家中餐餐饮公司。从2004～2008年是早期的产品认知阶段，全国近300家店都不让我满意，所以2008年后我重新开始建立管理团队，从根上去建立体系。比如原来的调味品工厂是作坊型的，改革后要精细化包装，走工业化道路。

说菜品是餐饮的“本”，我觉得对，但真正的本还是“义”。餐饮行业的诚信、规矩、传承离不开一个“义”字。

连锁体系最不好管的是人。肯德基、麦当劳包括德克士80%以上是连锁加盟的，为什么人家就能管得好？对管理者来说，如果他兼有投资者的身份，一定会用心的。但后来发展到一定程度的时候，慢慢会发现投资人也会对自己的投资不负责。原因在于一点：贪。当从加盟商转换成投资者时，他一开始非常用心，但开一家店就想开两家，开两家就想开五家。餐饮有一个效应，5家店和10家店的收益是差不多的，为什么？因为上帝给你两只手，一只手有5个手指头，意味着人这一生同时最多不能做超过5件事。如果超过5件事就会顾此失彼。

2008年起，我们按照正规公司统筹安排一步步走，干到2013年公司报表才盈利。如果想把一家餐饮连锁公司做好，上来就想盈利那就别做了。我们建立了整个管理体系，包括产品进一步标准化，服务流程化，生产精细化，只有基础做好了才能稳步往前发展。从2010年开始，黄记煌建立了区域管理公司。从2008年开始的前5年没赚钱，但是一赚钱就很快。

未来可以说我不是做餐饮的

2010年以后，黄记煌开始做店铺的转型，从街边店发展到商业综合体。2010年我们定位了新的客户群，目前95%以上的黄记煌都入驻了商业综合体。

重点谈一下经营模式。以前是加盟店，考虑到纯加盟模式太松散，不利于全面的规范化管理，从2012年开始，黄记煌的直营店面逐渐增多，采用合约式控股模式，到2014年，合约式控股店400多家，加盟店120多家。2014年底，黄记煌引进了投资集团。投资集团认为合约式控股在未来的发展时期内可能会存在一定的风险，所以到2015年，我们又重新调整，开始做有限合伙店面。这方面黄记煌绝对是在全国餐饮圈里头走在最前列的。

从未来发展来讲，平台化的纵向拓展是方向。餐饮业将来会有两大类别：一是连锁化经营，二是个性化。要想连锁化，就要流程标准化，我觉得只有10%左右的企业能做到。目前，黄记煌正在建符合未来发展需求的专业化标准化工厂，也就是调味品工厂。这是我们的核心技术，未来我可以说我不是做餐饮的，我是卖复合型调味料的。我要做平台公司，就是做面上的事。将来我做资本化运作，总不能都投黄记煌。就得看看谁家企业做得不错，咱们你中有我，我中有你，我也不控股，大家有活干就可以。实际上餐饮公司将来就是一个孵化器。真正把黄记煌引到一个发展的轨道上的时候，我一定要退下来。

离不开一个“义”字

说菜品是餐饮的“本”，我觉得对，但真正的本还是“义”。餐饮行业的诚信、规矩、传承离不开一个“义”字。中国民营餐饮改革开放30多年，飞速发展，比前一两百年发展变化都快。为什么有这么多食品安全事故发生？就是缺少了义。当肚子和脸打架的时候一定会出问题。

黄记煌看着发展是挺快的，可能有人说怎么一夜之间冒出那么多店来？一方面要想做好一件事情要专注，同时还要有做这件事的胸怀。如果说一个开饭馆的胸怀永远是开一家店，就想自给自足，也没什么不好。但如果想要跟人家分享，一定是贴一层金，胸怀就要裂变一下。我从个体到家族公司，再到规范化公司，最后到资本化公司，每一次都是涅槃重生，就像蝉蜕一样一层一层地蜕掉，才走到了现在。

［本文根据黄耕在“中欧餐+”创新营上的演讲整理而成。］