跨国并购文化融合的思考

文/胡春燕

跨国并购文化融合的思考

文/胡春燕

并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业发展，而众多并购工作的核心就是企业文化的融合。

新航集团主要从事航空机载设备研制生产，在航空技术同源的基础上开发研制生产汽车零部件产品，汽车零部件产业占比60.5%。经过多年的发展，新航集团在汽车零部件领域已成为中国中部地区最大的汽车零部件研发和生产基地，拥有“平原”牌汽车滤清器、“豫新”牌汽车空调、豫北汽车动力转向器多个知名汽车零部件品牌，为新航集团汽车零部件的发展积淀了扎实基础。

随着经济全球化进程不断加快，汽车行业竞争更加激烈，自主品牌汽车零部件面临着国内竞争国际化、国际竞争国内化的趋势，跨国巨头凭借技术、品牌、管理优势蚕食市场，迫使汽车零部件企业必须不断提高自主创新、产品质量及成本控制能力，以适应瞬息万变的市场，跨国并购将会越来越成为我国企业实施全球性扩张的理想手段。

为实现新航产业转型升级，转变发展方式，快速提升新航在汽车零部件产业的综合实力和竞争能力，迅速占领国内领先、全球先进的行业地位，2014年5月28日，新航与德国汽车零部件供应商海力达（Hilite）签署协议，全资收购海力达公司100%股权。新航希望通过此次跨国并购，全面提升产品、市场、创新及管理等方面的综合竞争力，为新航集团可持续发展、实现“成为国际知名的汽车零部件供应商”的愿景目标，注入新的动力。

海力达公司成立于1999年，是全球领先的汽车系统解决方案供应商，主要生产发动机及变速箱核心零部件，专注改善燃油经济性，降低排放，是细分市场的领导者——发动机VVT产品全球排名第三，双离合变速箱电磁阀产品全球第一。总部设在德国的马科特海登菲尔德，并在德国、美国和中国分别设有工厂和研发中心，负责欧洲、北美、亚太地区的生产及销售。其客户包括通用汽车、宝马汽车、保时捷、戴姆勒、奥迪、大众、本田汽车、博格华纳和大陆。

德国法兰克福，新航和海力达举行并购签约仪式

新航集团收购Hilite公司100%的股权，将Hilite公司具有国际领先地位的技术和产品与新航集团相关产业融合，进一步强化在中国市场全面领先的行业地位，并借助于Hilite公司的销售渠道和专业的品牌形象，快速切入全球的蓝筹汽车等民品OEM市场，给新航提供一个世界级的零部件产业平台，为新航整体战略实现、效益提升以及市场拓起到了重要的积极作用。

此次跨国并购对新航战略发展具有重大意义。海力达拥有行业内非常有竞争力的国际化管理及业务、研发、制造团队，同时具有长期维持重要蓝筹客户的经验，新航可以吸收利用其人力资源及经验，以优秀的管理团队带动内部管理提升；也可以借助海力达在基础元器件产品的制造优势及研发优势，提高汽车零部件的研发制造能力。通过本次收购，新航拟实现双方在销售、供应、技术、成本等优势资源的互补，获取高度协同效应。新航能够快速进入高端汽车零部件领域，摆脱与国内现有同行企业的低价、低质竞争的“红海”，推动产业振兴。

新航并购海力达后面临着一系列挑战：一是新航缺乏海外业务运营经验，二是海力达全新的产品和技术，三是中德文化、思维差异，四是中德商务习惯差异，五是管理团队稳定和互信，六是语言的挑战，七是国有企业的特殊性。对此，新航通过与海力达的整合，建立了管控体系和工具，组建了决策机构，制定了管理层授权细则，稳定了管理层队伍。同时，通过相互业务的交流对接，从采购、销售、生产研发、财务等环节发现协同点，实现协同价值。

企业通过并购战略进入一个新的领域时，并购行为的结束只是成功的一半，并购后的整合状况将最终决定并购战略的实施是否有利于企业的发展，而众多并购工作的核心就是企业文化的融合。文化的融合对双方来说显得尤为重要，特别是受民族文化影响的跨国企业文化冲突，是整个企业文化融合的核心和关键所在。为此，新航采取了相应的融合对策：

一是成立文化整合团队。新航并购海力达后本着求同存异、相互尊重，开放包容，共同发展的原则，正视并尊重不同文化存在的彼此差异，努力营造一种开放包容的环境，找出新航文化与海力达文化的相同点或相似点，推动文化融合的顺利完成。文化整合团队本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通，讨论双方成功发展过程的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因，同时考虑这种转变对双方的挑战。邀请双方员工以访谈、座谈和抽样问卷调查活动的形式表达自己对融合的想法和建议，最终确定双方都能认可的核心文化理念。

二是建立共同愿景。并购对海力达员工思想造成一定的影响，他们对于公司未来发展方向、个人职业发展和前途都处于一种未知状态，存在很多不稳定因素。对此，新航通过明确并购后的企业发展目标和战略规划，让他们知道自己在这样一个变革中处于什么样的位置，肩负什么样的使命，并能获得什么样的利益，减轻了变革过程所带来的动荡状态。

三是强化团队稳定。新航与海力达管理层积极开展沟通和交流，充分了解他们的想法和意愿，在团队稳定上达成共识。首先与对方，特别是高管层以不同方式开展交流，使管理者与管理层之间建立信任。其次真诚表达保留人才的愿望，按市场化原则，通过有效的激励方式，比如调整薪酬、设计留任奖，与长期商业计划挂钩的激励方案等，稳定人心，达到业务在稳定中发展的目的。

四是主动吸收海力达公司先进的文化来创造共同点。海力达公司是德国3i集团旗下的知名公司，有很多先进的企业文化因子——严谨、规范、负责、和谐等，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分文化的“同化”，这对新航提升自身能力，适应企业的国际化发展起到了积极的作用。

五是领导人在文化融合过程中起示范作用。企业领导人是企业文化的变革者，这种变革必须依靠企业领导人自上而下地进行，否则企业文化的发展就势必陷入一种无序的、混乱的状态，新的良性的企业文化就不能形成。新航与海力达领导人建立沟通交流机制，通过业务的交流与合作，达到文化的认知与共识，促进彼此认同对方的先进文化，并加以吸收使两种文化交汇融合，形成新的企业文化。新文化形成后双方领导成为这种新文化的积极倡导者，以言传身教向员工灌输新的价值观体系，坚持不懈地身体力行，化为行动。

六是关注中西方文化差异，用行动实践相互尊重。两国文化之间存在着差异，但文化本身并无高低贵贱之分，都各有所长，新航以相互尊重的态度，用中立、客观的眼光，放弃偏见，实现共同进步。尽可能去发挥利用海力达的文化优势，互相补充。尊重对方的生活习惯，尊重对方的处事原则，在各项工作中换位思考，做到学习对方优点，容忍对方缺点，强化以人为本、以和为贵的思想。比如制作英文短片、产品说明书、品牌宣传册、电脑动画以及网络广告等沟通材料，都从西方人能够接受和理解的角度来编写。

七是开展基于协同业务的各种交流活动。新航并购海力达公司的目的是实现双方在市场、技术、采购、管理等方面的全面提升，必然要进行不同层面的交流。新航充分利用这样的机会，逐渐消除双方面临的不同文化的碰撞和冲突，建立多层次的沟通渠道。比如，通过开展学习考察、技术交流、访问、互派人员、仪式等形式加强跨文化培训，筛选管理骨干并挑选被并购企业可塑的管理人员分别到对方企业进行任职、培训、交流与体验，最大限度地培育认同并发挥双方的文化优势，形成种子队伍，促进不同文化背景的员工进行沟通和理解，帮助员工更好地认识外部环境，提高员工对企业的忠诚，减少跨文化管理障碍，创造文化协同。

八是培养熟悉多元文化的员工队伍。在新航的长期发展中，随着对外交流的加强和国际化战略的要求，新航积极打造一支熟悉多元文化的员工队伍。语言是一个民族思维方式的重要表现形式。学习当地语言不仅可以在文化融合的过程中增强沟通的有效性，更能通过了解语法结构，语言特点，深刻体会当地的文化精髓。历史是一面镜子，通过历史，了解一个国家、一个民族的经济、政治、文化等各方面的发展变化过程，从历史中领悟当地人行为规律的真谛，理解人与人交往方式的根源，了解当地文化习俗和禁忌。采用异地培训或招募等方式，培养员工具备双重思考的能力，理解并购双方的行为方式，更好地促进并购成功。

在其他资源整合中，企业文化的融合会越来越被并购双方所重视，特别是受到民族文化影响的不同的跨国企业文化冲突，是整个企业文化融合的核心和关键所在。新航集团在跨国并购中，将企业文化融合与并购战略一同考虑，贯穿在整个并购活动之中，以文化的融合作为并购的出发点，通过有效的培训和沟通，使不同的企业文化得以共生，创造出新的企业文化形式，为并购后的新企业提供了精神支持和思想指导。

（作者单位：中航工业新航集团）