企业内控存在问题及对策分析

刘善玲

【摘要】随着我国市场经济的蓬勃发展，市场竞争的情况愈演愈烈，当代企业面临着更多的挑战和机遇。为了提高企业的竞争能力，作为企业经营管理的核心任务，企业内控对企业的长远发展具有重要意义。本文围绕企业内控的现状进行分析，进而提出解决问题的有效对策。

【关键词】企业内控 内控问题 对策分析

随着我国社会主义市场经济的迅猛发展，国内企业对内控体系的建立越来越重视。由于全球经济危机余波的影响，国内许多大型企业都意识到内控工作对企业发展的重要作用。作为保证企业健康、长远发展的有效手段，内控制度的完善方式已经成为相关部门和广大企业共同关注的问题。

一、企业内部控制工作开展过程中出现的问题

（一）企业对内部控制制度的认识不够全面

很多企业管理层对内控重要性的认识不够，缺乏对企业内部控制制度的全面认识，进而忽视企业内部控制体系的建立。由于有些企业管理层片面的认为内控工作是企业财务管理部门的职责范围，使他们对企业内部各职能部门之间的协作配合不够重视，致使内控体系出现漏洞[1]。

（二）内部控制与信息技术未达到有效的融合

企业信息化建设是企业经营管理中的重要手段，不仅提高了工作效率，而且还能有效避免因主观原因导致的差错或者风险，但由于信息化技术的快速发展，企业的信息化建设又都参差不齐，到目前为止，还没有标准的在信息化技术背景下对于内部控制制度的建立与实施的体系，因此在具体的运用中很多企业为了更快捷处理相关业务或集成相关信息，而忽视了风险的控制点；信息化技术作为一种提高工作效率的工具，也以可通过设置不同的权限、设置不同的控制节点，而避免因为人的主观因素而导致的风险，但是在运营中，因为缺乏对内控制度的把握、或对信息技术的运用也在摸索中，因此，对于内部控制制度的建立、实施与企业信息化的建设、发展还未达到有效的融合。

（三）企业内部控制制度僵化未能有效实施

自在上市公司实施内部控制审计制度以来，上市公司也基本建立了内部控制制度，但由于企业领导层的重视力度不够，或专业人才的缺乏，或制度本身就只是一个标准化的模板，无个性化的设置，或没有持续性，没有变更机制，在实际运用中就难以达到规避企业经营风险的效果，无法切实保障企业的长远发展[2]。

（四）企业内部控制的管理人员职业水平不够

企业的内部控制渗透在各个业务模块、各个业务单元，因此企业内控领导小组成员既要熟悉业务流程，更应该了解各业务模块的风险管控以及内部控制设计与评价方法等，但实际上，往往懂业务的不懂管控；有管控理念的人又不懂业务，也无法合理设计管控措施。企业往往缺乏这种综合型的管理人才，在实际执行中，可能会借助于专业的咨询公司，而咨询公司又往往缺乏对企业业务的充分了解，因此内部控制制度在实际执行中由于专业水平的不够，或者对企业业务不够熟悉，可能会导致人力、财力的浪费，甚至会使内部控制体系机制难以有效运转，从而无法引导企业的健康发展。

二、企业内部控制工作开展的思路

（一）建立符合企业自身发展的内控体系

根据内部控制体系建立的18项《应用指引》、1项《评价指引》、1项《审计指引》，在专门的部门组织下，公司领导层的大力支持下，全面推行符合企业自身发展的内部控制体系。内部控制体系建设不是一蹴而就的模式照搬，而是一个集风险评估、控制活动、信息与沟通、以及内部监督的全方位、多层次、多角度以防范企业各种经营风险的一种系统化的管理手段，因此内部控制管理体系也是一个动态的、不断完善符合企业自身特点的内部控制管理体系。

（二）全面推行、重点防范

内部控制管理体系贯穿于企业各个业务单元，在全面覆盖的原则下，更应该关注重点防范领域及重要环节。根据不同的业务活动，以及相同业务活动不同的风险控制点，采用风险评估的手段，识别不同级别的风险，权衡成本效益原则，重点设计关键控制点并制定相应的控制措施。

（三）借助于信息化的技术管理手段

由于企业规模的扩大，信息化技术在企业运营过程运用的越来越广泛，不仅存于最初的财务核算方面，越来越多的被运用于人力资源、企业文化经、质量管理、采购管理、生产管理、财务管理等多个业务模块儿，因此在遵循内部控制管理体系的基本规范的基础上，要大胆的解放思想，在新的业务运行管理模式下，探索风险控制与提高工作效率之间的平衡点，达到风险控制与信息技术的融合。

（四）建立内部监督、评价考核制度

任何制度的执行都离不开监督、考核机制，由于人的客观利我性，没有监督、考核机制作为保障，内部控制的执行力则将会大打折扣，因此，除了建立完善的业务活动的内部控制的管理手段外，则还要结合内部监督的评价、考核机制来予以保障。企业管理层要对企业内控工作进行阶段性的监督和考核，并对内控工作的具体情况和控制效果进行评估，为企业阶段性调整、完善内部控制提供有效、及时的依据[3]。另外也可能借助于外部机构的内控审计，更为客观地反映内部控制在企业运营过程的风险保障程度。

三、解决企业内部控制中问题的有效对策

（一）全面认识内部控制的重要性以及基本规范

企业内部控制组织管理部门首先要在公司领导层上对建立内部控制制度的必要性取得统一认识，得到一致支持；此外要加强员工对内部控制制度的认识，保障内部控制措施得以落地、执行。具体来讲：第一，企业管理层要为企业员工树立正确的内部控制观念；第二，要加大内控观念的普及力度，促进企业各部门之间进行协作配合[4]。当然在这过程中，可通过多种方式以达到全员对内控制度的基本认识：文件形式、公告形式、会议形式、以及内部刊物、培训学习等方式，通过多层次、多角度、分部门、分业务块进行讲解，以取得大家对内控实施的支持。

（二）逐步建立系统的、符合企业自身发展的内部控制体系

企业内部控制制度的建立不是一场整风运动，它是在对企业内、外部环境作充分认识的基础上，分业务块儿详细评估各业务单元的风险节点，并分层、分业务块儿，再整合的一个不断完善和发展的一个动态管理过程；并根据建立内部控制的五大基本原则，制定符合企业自身特点的内部控制管理规范。在具体建立过程中，首先要对现行的各项管理制度进行梳理、审查。内控制度的建立是将企业本身就有的相关规章、制度进行整合、完善，使其与时俱进，符合时代发展对企业的要求。同时，企业要建立有效的奖惩机制，对于那些内控工作完成较好的部门和个人，要给予一定的物质和精神奖励，反之则进行处罚。

（三）借助于企业信息化体系建设融合内控风险管控

内部控制作为企业经营风险管控的一种工具，在企业信息化的背景下必然要借助于信息化技术的发展，在风险管控与提高工作效率间进行权衡。通过设置相应的权限管理，信息化的流程管控，既能防范风险，而且还能达到事半功倍的效果；当然在信息化建设中，信息资源的安全性也成为内控体系控制的一个重要方面：要想保证企业的信息资源的安全性，就要完善企业信息化管理体系。对于一些较为重要的财务数据，企业内部财务部门要建立企业财务数据信息管理系统，通过企业单独子系统的建立，不仅可以有效保证数据信息的安全性，同时还能确保信息收集、整合的准确性。

（四）事前的风险预测、事中的日常管控与评价缺一不可

企业要想在市场竞争中长久的生存下去，必须建立风险评估机制，预测经营事项的主要风险，并根据重要程度、发生概率等区别风险级别，并建立风险预警机制，以规避企业经营管理过程中的风险。在项目开展前，进行投资风险评估；在项目开展过程中，加强对项目实施过程的监督，重点关注主要风险，根据风险级别可采用定期、或不定期的汇报制度；对于重大项目，加强项目的第三方的审计力度，对内部控制的管控进行评价，从而实现规避企业经营风险的目的。

（五）建设一支内部控制工作素养强的人才队伍

企业管理层应该结合企业发展需要，从内部员工中选拔综合业务能力强的工作人员，组建内部控制管理队伍，组织建立、实施内部控制管理体系，此外还可借助于外部咨询公司的专业水平对公司的内控建立与实施进行现场指导。

四、结束语

综上所述，企业要想健康长远的发展下去，就要提高自身的竞争能力，企业决策人要充分意识到内部控制工作的重要性和紧迫性，完善企业内部控制制度，遵循《基本规范》，在十八条应用指引、以及评价指引和审计指引的指导下建立符合企业自身需要的内部控制体系，以达到风险控制，为企业健康发展的保驾、护航。

参考文献

[1]马晓玲.企业内部控制管理存在问题及对策分析[J].活力，2012（2）：105-106.

[2]李春歌.论企业内控制度设计和实施中存在的问题及对策[J].中国乡镇企业会计，2012（10）：154-155.

[3]罗中孝.集团化企业内控管理问题以及对策[J].财经界，2011（6）：171.