郭广昌：我们绝不学马云

企业、经济和人的周期

说到金融，我首先想到的词是“周期”。复星作为一家投资企业或者说金融企业，最关心的两个字也是“周期”，比如从0到1就是一个周期。

为什么有周期？其实经济、股市、企业和人都有周期。股票市场的周期最为明显，股价可以从10元跌到1元，仅为当初的10%，这是什么造成的？有一个定义叫“完美风暴”。当经济和产业都处于上升或者衰退的周期中，它们相互叠加时就会出现“完美风暴”。钢铁行业现在处于去产能、限产量的阶段，钢铁大省河北和辽宁都十分艰难。但在此之前，钢铁产业的红火程度没有人不知道。所以说，产业是有周期的。

回顾复星的发展过程，我们也是抓住了中国经济发展的各种周期。复星在创业初期被称为“三无”企业，无资金、无人才、无技术。但复星抓住了产业的周期，包括矿业、钢铁、房地产和医疗医药行业等。此外，我们也参与到国有企业体制改革之中。复星的发展抓住了中国资本市场发展的周期，基本上每一步我们都抓住了。

其实阿里也一样，每次的窗口期马云都把握住了，可以去查阅阿里巴巴的融资史。企业要发展，口袋要有粮。钱不是最重要的，但钱是很重要的，关键时期企业要有充足的资金做准备。

所以说，经济是有周期的，周期里面是有机会的。周期是你的朋友，不是你的敌人。因此，不要去对抗周期，要顺应周期，并坦然对待“牛短熊长”的现实。

马云的成就人人羡慕，但我们绝不学马云

战略是什么？战略就像一个搜寻目标的雷达。如果在战略维度下，没有战术能力，没有准确的执行力，复星也完全不考虑去投资，“落地”是关键。这样说，复星目前有三个搜索引擎，在三个不同维度搜索，来决定投资方向。

第一个维度是有产业深度的“保险+投资”双轮驱动的模式；第二个维度是“中国动力嫁接全球资源”，第三个维度是复星所做的一切都是围绕着“富足、健康、快乐”的生活方式，致力于提供一站式解决方案。在这三个指针下，我们再去具体落实投资项目，筛选投资标的。

第一个维度：“保险+投资”。我们就做两件事：第一，负债成本越低越好，负债时间越久越好；第二，投资方面，回报相对较高且回报比较稳定。大家经常讨论凯雷、黑石和KKR，因为它们都是很优秀的投资机构，而且他们的投资回报率也不比巴菲特的伯克希尔哈撒韦低，但他们的市值比伯克希尔哈撒韦却低很多，根本不在一个数量级。为什么？因为他们赚的钱都分给LP了。基金模式的最大问题就是，当基金盈利的时候，大部分要分给LP；而当市值处于底部时，所有资产都处于相对低价时，募集资金又很难。所以要坚持价值投资、全球投资，企业必须要有相匹配的资金来源，没有这些来源，投资是不可能的。

第二个维度：“中国动力嫁接全球资源”。2007年，复星国际在香港上市以后，我们面对所有国际投资企业的竞争，包括高盛、KKR和黑石等，他们用全球市场来吸引那些被投资的企业，这个时候复星处于劣势。所以，复星反其道而行之，我们有“中国动力”，我们比外来投资机构更了解中国的经济和中国市场，因此2007年，复星提出“需要在全球整合资源”，方式是“中国动力”。

第三个维度：“富足、健康、快乐”。经济和产业都是有周期的，所以复星要跟随周期进行转型。阿里巴巴现在的战略也是要针对“富足、健康、快乐”的生活方式来提供解决方案，打造一个生态系统，一个大平台。我深深地感觉到，如果阿里巴巴、腾讯以及百度竞争做大平台，复星是没有机会的。复星最重要的资源是内容、产品力和契合客户的需求，所以我们在寻找全球资源的时候，关注的是有关家庭消费升级的产品，有产品力的解决方案，这是我们的方向。

在这样的维度下，我们找到例如地中海俱乐部这样有产品力和内容的产品和服务。我们当然知道，做平台更让人激动，马云的成就更是人人羡慕，但是我们绝不学马云，因为学不了。

投行像媒人做媒，但恋爱要自己去谈

复星旗下的保险公司并非全部都是收购来的，我们投资了永安财险，合资成立了鼎睿再保险和复星保德信人寿，之后收购了葡萄牙保险Fidelidade、MIG和Ironshore。其中，最重要的是，我们收购了葡萄牙保险Fidelidade约85%的股权，收购的完成让复星的保险资产达到一定的规模，使得我们有更长期的资产来匹配我们全球化的投资，包括房地产投资、固定收益投资以及全球主要资本市场的股权投资。

同时，复星的投资能力也进一步协助保险公司优化资产配置，提升整体收益。截至目前，复星在全球拥有6家保险公司，可投资资产超过人民币1600亿元，“保险+投资”的双轮驱动模式基本成型。

在葡萄牙保险的收购中，最重要的是对于机会的把握。葡萄牙保险公司是一家相当优质的保险公司，拥有优秀的管理团队。如果不是因为2008年金融危机，欧洲不会成为更加开放的市场；同时，葡萄牙又是欧洲对待中国投资者相对友好的国家。在这个机会出现时，我们把握住了，战略指导下的单兵突破能力是非常重要的。所以说，机会永远在那里，关键是有没有被团队发现。

有一点我想强调，做投资，寻找项目不要太依托于投行的推荐。投行是一个工具，就像媒人做媒，但恋爱要自己去谈。要做战略驱动下的机会主义者，训练战略驱动下的单兵作战能力，不断积累经验，把他们有效结合起来。复星收购了葡萄牙保险公司Fidelidade之后，协同葡保投资了葡萄牙大型医疗集团Luz Saúde，“健康险+医疗服务”的模式也是复星未来最优先的投资方向，同时也是我最看重的产业布局之一。

企业管理一定要有灰度

我一直在复星高层的沟通中强调，加入复星必须要知道的几件事，因为这是复星的文化价值观，是精气神，是企业的灵魂。

第一，企业家精神。加入复星，你首先要会“指挥老板”。如果有人问我，需要他做什么，原则上这样的人我不会聘用。作为老板，我希望复星的员工针对投资做好几个方案，并和我一起讨论优劣，最后决策。要主动，有强烈的意愿做事，希望为复星做贡献，并且利用好复星这个平台以及背后的资源。

我们最近在强调企业家状态，其实也是强调人是有周期的。你不在状态，想去“休息”，那么很快就会被追赶和超越。面对这么大的市场和这么快速的变化，个人的经验即使再丰富也要谨慎。因为经验往往会成为负资产。相比一些经常仰仗自己丰富经验的人，我更愿意用一些没有经验但善于学习的人，不断调整自己。

产业和资产是有周期的，这些是人无法改变的，但是有一件事情我们自己可以改变，那就是自身的状态。在所有周期中，我们要管好的就是自己的周期。如果企业遇到问题，首先要找自身的原因，对自己负责，管理好自己的企业家精神。复星现在实行全球合伙人计划，这个合伙人计划是动态的，如果合伙人不在状态，没有企业家精神，就要被淘汰，让更有状态的人来带领复星的团队前进。就像踢球一样，球员踢得不好，就让候补上。

第二，企业管理一定要有灰度，不要希望把什么事情都说得很清楚。灰度是指各个团队之间的业务边界不是严格划定的，对新业务的发展也并非越清楚越好，最好的状态就是适度的灰度、适度的边界模糊。比如说，在同一个区域的投资或者是同一个产业的投资，一般会有两支或两支以上的团队。保险在全球有五支团队，有竞争、有灰度。同时，适度的灰度还意味着做投资的过程中不要求完全的准确。包括复星的三个战略维度，都是在探索和实践中逐步清晰。

第三，投资纪律。复星永远强调最基本的投资逻辑就是做“对”的事情。投资和收购的目的一定要清晰，复星要做的事情是为家庭客户“富足、健康、快乐”的生活方式提供解决方案。当复星提供不了，或者提供方案的速度太慢时，我们会用投资或者收购的方式，将内外部资源打通，为客户提供“令人尖叫”的产品和服务。

第四，秋天的账本。KPI是要有的，但是KPI也是灵活可变的。复星实行秋后算账，对于原则性错误我们是零容忍；对于专注于做事，有成绩、有情怀的员工，我们也会及时进行提升和奖励。一个组织，如果内部的摩擦成本高于外部成本，这个组织就没有很大的存在价值。所以我们要尽量减少内部的管理成本，要有基本的信任。秋后算账的意思是，员工要相信公司会赏罚分明，主动去做对的事情。

关于未来形势的判断

首先，常识性的东西大家都明白，但是很多投资者都有一种侥幸心理，股市到6000点的时候都知道风险已经很高，但依然希望能到10000点。投资者的心理是，如果我现在清仓退出，我可能会少赚钱。所以投资者要克服的不是投资的风险，而是看到风险后的侥幸和贪婪。

其次，包括诺基亚在内的很多大企业，转型为什么那么难？千万不要以为这些企业没有看到技术变化，他们针对技术变化也进行很多布局，但是原来的利益太大了，他们不肯坚决地转型。所以，任何大企业小企业的创新和创造，一定要有归零心态。每个企业家，要始终保持创业的状态，面对每天都在变化的市场，一定要有归零的心态，不要被过往经验束缚住，坚持价值投资，坚持基本面分析。

复星全球合伙人战略最重要的目的，是要将集团的所有资源形成一个整体来进行调配。这是什么概念？复星所有的资源，只有一个中心，一个平台；利益可以分配计算，但是方向和资源，只能是一个中心。在战略维度的指挥下，随时重新调度资源，包括资金和人力。全球合伙人最重要的，就是把复星最重要的人的利益跟复星集团相通，而不是跟项目的利益挂钩，这样才能确保指挥整个战役时可以充分利用起来。