施工企业管理信息化落地中的四维一体（BMIC）实施模式

施工企业管理信息化实施困惑

施工企业管理信息化已经走了很久，以工程项目管理为核心的企业管理信息化整体上推动了施工行业管理水平，不少施工企业通过管理信息化的实施应用取得了显著的效益。由于建筑施工企业自身的特点，产值高、规模大，涉及的资源要素众多，单个项目管理本身相当复杂，能够把企业业务管理体系梳理清楚，并结合企业自身管理个性优化营运管理体系，包括不限于优化流程表单、明晰权责、理顺架构、完善激励等，实属不易。同时，为了迎合信息化潮流，把企业管理体系翻译成IT系统，涉及到传统施工企业完全陌生的IT技术，为了深度融合业务、管理、IT等多个方面，利用系统倒逼优化管理、固化管理，对施工企业更是一种观念认识、人才队伍、体制机制层面等全方位的挑战。施工企业如果观念上不突破，缺乏挑大梁的信息化主导者，配套体制机制不跟上，信息化实施落地可能面临巨大的困难。

现实中，相当数量的施工企业项目管理信息系统上线辅导就存在“烂尾楼工程”，在信息化项目承接的时候，IT厂商存在夸大功效的虚假宣传，承诺提供一定的管理提升服务，而当合同签约后，派驻现场的实施团队以工具产品方式提供服务，只会辅导使用系统，无法解决施工企业现存的各种业务和管理问题。加之施工企业的基础管理跟不上系统，或者项目管理模式与系统内置的模式不匹配，这种非理性的因素导致了很多企业信息化工程的搁浅。一些施工企业由于对信息化认识的局限，一把手将信息化的重担扔给企业IT部门全权负责，但IT技术人员对业务和管理不熟悉，或者人微言轻说服不了业务部门，本该密切协作的事情变成了唱对台戏的局面，很多需要做细做实的需求提出和需求分析工作缺少业务部门的有效参与，信息化建设工作实施起来增加了很多困难。还有的施工企业缺少信息化整体规划，上马信息化前没有完全弄清信息化到底要干什么，要达到的目标，甚至各个部门都搞信息化，软件系统相互独立，信息孤岛林立，这样的信息化实施效果可想而知。

多年的信息化落地实践积累了很多成熟的实施模式，在推动建筑行业管理信息化理念和实践方面起到积极作用。随着建筑行业竞争日趋激烈，个性化管理成为一种竞争手段，很多建筑施工企业乐意在引进先进管理模式的同时保留自身管理特色。这样一来，通用产品型的实施模式遇到了极大的挑战，通用产品实施本质上是把系统的管理模式复制，违背了施工企业的个性化管理需求。施工企业信息化需求本质上想要的是一套基于IT平台的科学有效的管理模式，如果IT实施人员不了解施工企业的业务流程和营运模式，不知晓施工企业的管理理念和管控模式，实施工作可能就困难重重。因此，越来越多的IT厂商着手进行业务和产品转型，基于个性化需求的管理信息化整体解决方案也愈发受到市场青睐。

施工企业管理信息化实施内容

施工企业管理信息化的真正需求在于管理改进，而不是一套能操作、会使用的软件。以项目管理系统上线为例，如果把成型的项目管理系统生搬硬套到企业中使用，本质上是要强行推行系统内置的项目管理模式，不同的项目管理模式是基于施工企业不同的资源能力约束和不同的企业文化等特定环境所确定的，线下的思想观念和管理模式不做修正，体制机制不做调整，员工信息化素质跟不上，执行力可能就打了折扣。不少一级施工总承包企业在项目管理中大多采用项目经理责任制，在资源配置中倾向于扩大性分包模式，精力聚焦于项目总包协调收益和主材管理利润，把其余利润环节让利给社会协作单位。二级施工总承包企业往往会占有更多的利润环节，比如不仅主材自己控制，还经营一些周转材料和机械设备，尽可能把产生利润的更多环节留在企业内部。两种模式在项目管理系统中会有所区别，成本核算方式不尽相同；前者更多的是租赁采购费用直接计入成本，后者更多的是内部定价或者费用摊销方式计入成本。

除了业务咨询工作是信息化实施过程中不可或缺的一环，管理咨询工作同样不容忽视。仍以项目管理系统实施为例，在线下为施工企业提供一整套项目成本管控体系咨询，包括工程项目类型划分，项目组织部门设置、岗位设置、项目产值区分、定岗定编定员处理、项目预算管理流程、责任状签订流程、分包管理流程、质量管理流程、进度管理流程、材料采购管理流程、设备租赁管理流程等核心流程体系梳理优化，项目组织目标确定及考核体系、奖惩体系建设，项目员工目标分解、考核奖惩体系、项目团队建设、项目队伍培养等。

IT需求梳理确认、架构设计、编程、测试、集成、上线辅导、试运行、正式应用等是信息化实施过程中的重要环节。信息化实施应该有一个整体规划，明确不同时期信息化实施重点和实施目标，组建协调小组提供实施组织保障，明晰实施思路原则，理顺实施策略，选好信息化实施的重点和突破口，制定必要的实施规则制度，夯实基础管理工作，提升员工信息化素质与技能，营造良好的信息化发展环境。

业务梳理和管理模式理顺，IT产品和实施体系明确后，如何落地方案，又是“一道坎”。同社会变革一样，方案落地本质上是一场管理变革，信息化上线更是一场深刻的融合业务、管理、IT的全方位变革，这对于众多施工企业来说，尤其是国有企业忌惮开展真正管理信息化的原因所在。变革的核心在于利益格局的调整，建立一整套先进生产力的科学管理体系，如何组建变革小组，确定变革目标和路径，采用哪些变革策略，如何调整各利益相关方的利益，如何赢得大多数员工的拥护支持，如何引导员工的信息化意识和观念，如何让员工理解认同并践行新的管理模式，如何改变员工的管理习惯，如何培训员工让员工轻松掌握系统的操作等，这些都为IT厂商的信息化实施人员带来了极大的挑战。

施工企业管理信息化面面观

施工企业管理信息化是一场管理变革。管理信息化就是给管理穿上了信息技术的外衣，以企业管理中触碰到的信息管理问题如信息采集、整理、传输、保存、控制等为切入点，推动企业管理进行全方位的升级，包括但不限于流程的优化、组织再造、机制设计、队伍培养、文化培育、风险防范等，倒逼企业思考信息化时代背景下，企业为了生存和发展，如何定位，如何依据定位建构商业模式并利用当代信息技术打造运营体系以提升效率、降低成本、防控风险和强化执行等等。因此，一定要用管理变革思维去认识企业管理信息化，当企业管理信息化带来剧烈的组织变化和人事调整等问题时，才会胸有成竹、沉着应对。

施工企业管理信息化是一项融合工程。管理和信息技术如果不能围绕业务做文章，不能支持业务的发展，管理信息化就需要反思。说到底，管理和信息技术都是为业务服务进而支持企业的目标达成，重要的是三者需要深度融合，以业务为载体，先理顺业务流程，优化业务模式，进而匹配组织变革、人事变动、机制优化、文化塑造、工具支撑等等，存在一个先纲后目的问题，业务是纲，管理是目，信息技术是子目。融合就是要做到以纲为核心，目为手段，子目为支撑，业务管理信息技术相互匹配和支持，和谐共生、协同发展、直指目标。

施工企业管理信息化是一项平衡工程。管理信息化既然是一场变革，那就同社会变革一样，会引起企业内部组织关系的调整和责权利格局的变动，在动了奶酪的情况下，谩骂抵制阻挠变革属家常便饭，对未来的不确定性的担忧和害怕改变的惰性思维，以及持观望态度或者不主动配合变革已经司空见惯。如何争取大多数员工的支持和核心骨干的赞成，需要基于人性和个性化的需求，做好利益的补偿和平衡，搞好统一战线以赢得越来越多的支持，这也考验着变革推进者的智慧。

施工企业管理信息化是一项人才工程。管理信息化的推进，除了目标明确、思路清晰、策略得当、措施得力之外，还需要打造实施信息化建设的人才队伍。建筑施工企业信息化人才素质要求较高，既需要懂工程施工项目管理等业务知识，也需要懂计算机网络等知识，还需要有一定的高度要懂得企业管理方面的知识，只有这样，信息化才能更好融合业务、管理，做到三位一体，真正深入业务核心，支持企业战略目标。人才的高素质、高标准不可能是一蹴而就，需要不断培养，因此，如何选用适合的信息化人才，如何培养、如何使用、如何激励人才等都需要结合管理信息化实践，在实战中培养人才、使用人才。

施工企业管理信息化是一项全员工程。企业管理本身就是全员参与的，管理信息化同样属于全员参与，无非就是各个不同类别或岗位员工在管理信息化中的定位不同而已。比如顶层设计、方向确定、资源调配、组织协调、过程管控等方面一把手当仁不让；变革推进、问题处理等方面管理信息化主导推进者非他莫属；流程优化、业务处理、需求提出等问题核心骨干需深度参与；数据采集、过程流转、持续应用等方面则是全体员工的职责所在。可以说无论离开了谁，管理信息化运转都将会失去协调性，效果都会受到一定影响。

施工企业管理信息化是风险管理工程。对于大多数一级施工总承包企业而言，企业风险大多存在生产经营环节中，防范风险最有效的措施就是信息透明，以便及时发现风险源以消除风险隐患。现代的施工企业因为地域跨度大、流动性强、项目管理繁杂、环境多变、工艺非标准化、人员素质参差不齐等因素，风险点多，靠人工监管多不现实，不仅成本难以承受，还容易受到人为因素的主观干扰。因此，借助管理信息系统快速、准确、全面的获取所需要的信息就成了不二选择，信息化带来的管理透明、效率提升和执行刚性都是规避风险的有效手段。

施工企业管理信息化是价值创造工程。管理信息化的价值创造效应不容置疑，一是作为工具手段直接提高了企业生产力水平，减少了传统跨地域管控所需要的车马费等管理费用等；其次是作为管理变革的切入点，导入先进的管理模式和管理理念、强化执行力、风险防控、知识管理、管理模式输出等方面都有着不可替代的贡献，这些价值效应是间接的、长期的、难以量化的。信息系统必须和管理配套，做好基础保障作用，系统发力才能取得明显效果，正因为如此，很多人对信息化的效果产生质疑就不难理解。

施工企业管理信息化是一项持续工程。信息化建设不仅工程庞大，而且是一个永续提升的工程系统，是一个有起点无终点的系统工程。信息化建设要配合企业的战略不断完善、扩充和升级。施工企业管理改善提升是一个渐变的过程，信息化建设需要和企业现有管理水平适当匹配，既不能过度超前，现有企业管理基础薄弱，人才队伍素质及现有管理习惯都会拖累信息化建设；也不能滞后，否则对企业管理改善起不到应有作用，反而会束缚企业的发展。但是信息化建设必须做到整体规划，考虑信息系统的可扩展性、开放性和集成性，便于随着企业的发展不断优化完善现有信息系统。

施工企业管理信息化具有权变属性特征。目前施工企业推行管理信息化，触碰到很多问题，有些人认为管理信息化是个技术问题，因此主导信息化推进的是信息中心主任；有些人认为管理信息化是个管理问题，不乏请管理咨询公司来梳理管理；也有些人认为管理信息化是个业务问题，只要业务理顺了就能顺利推行信息化。其实，从某种程度上说，是什么问题取决于推行管理信息化遇到的瓶颈，对处于不同发展阶段、不同规模、不同业务类型、不同管理水平甚至不同企业文化的企业来说，企业遭遇的瓶颈都是不同的，突破了瓶颈，管理信息化就会一帆风顺。如果盲目搞“一刀切”，盲目借鉴某些成功经验，不顾企业实际，管理信息化不会一路坦途。这一切都取决于对管理信息化规律的认识和自身企业的通盘透视，后续的业务规划和信息化规划及建设等才有落脚点。

施工企业管理信息化是战略落地工程。施工企业战略目标的落地除了强化管控、组织建设、优化流程、人才培养、培育文化等之外，也需要夯实项目管理基础，提升业务管理水平，只有企业的业务系统顺畅了，企业的战略目标才不是空中楼阁。信息化系统就是支撑企业业务流程的有力工具。基于平衡计分卡的思想，信息系统与组织建设、人力资源等一起共同支撑企业的流程系统，流程系统支撑企业的客户满意度等市场层面的指标，市场层面的指标则支撑企业的财务业绩指标，财务业绩指标直指企业战略目标。信息化建设不能独立于企业业务系统，必须和企业业务系统紧密融合，和企业管理系统紧密融合，信息系统的建设运行过程，就是企业业务系统和管理系统共同发力的过程，就是企业战略执行体系落地的过程。（未完待续）