谭远程：思考企业生存“规律”的行动者

文/本刊记者 廖明泽 陈淑添 蔡君开

文/赵陈婷

谭远程：思考企业生存“规律”的行动者

文/本刊记者 廖明泽 陈淑添 蔡君开

古人云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。”一个企业想在社会大局中生存与发展，不仅要立足于本身与现实，还应该要放眼全局，对其所处行业甚至是整个发展环境，有清晰的认识、长远的眼光、广阔的格局，以及深刻的思考。由此，在经济发展新常态下，企业方可适应，并实现可持续发展。

聚焦电子商务产业 探寻电商商业模式

“聚焦电子商务产业，探寻电商商业模式”，近日，一本名为《电子商务与中国经济可持续发展》的书在业界“传阅”开来。该书是北京伊宅购购物股份有限公司董事长兼CEO谭远程的最新力作，由中央文献出版社正式出版发行。作为聚焦电子商务产业发展的专著，该书从电商发展历程出发，在电商对中国经济可持续发展的作用、电商商业模式创新、电商人才引进与培养以及加快电子商务国际化进程等九个重点领域进行研究。

书中，谭远程对电子商务的商业模式创新做了重要阐释，并针砭时弊指出，电子商务促使并引领着商业模式创新，使商业的多个方面，譬如组织结构、商业业态、流通方式以及盈利模式等都发生了重大变化。在社区电商发展方面，谭远程则提到当前业内仍旧存在不少问题，比如理念的落后、人才的欠缺以及执行力差等。本书既有详实的理论阐述，还加入了丰富的行业相关案例佐证，让该书从理论到实际都有依托，可读性与专业性兼具，对投身电子商务领域的相关人员具有不错的指导价值。该书是谭远程作为世界生产力科学院院士、中国专家学者协会电子商务专家的专著，也是其在移动互联网和电子商务领域深耕多年的研究与总结。

谭远程自2010年推出创新电子商务模式，创建伊宅购B2P综合型开放式移动电子商务购物网站平台后，便开始了在电子商务、移动电子商务领域的探索与实践。几年来，随着互联网发展，外部经营环境发生激烈变化，消费者需求日益变化，谭远程带领的伊宅购也在逐步适应时代的需求。在不同的发展时期，商业模式也在经过不断的尝试、调整、进化，从单纯的电商网站到智慧商圈的打造，到如今以智慧公交为核心的智慧城市项目的开展，伊宅购获得了高速的发展。在不断地探索与创新中，伊宅购走出了一条紧扣时代发展主题，同时又独具特色的民营企业发展之路。

北京伊宅购购物股份有限公司董事长兼CEO谭远程

今年5月份，在“首届长沙市民营企业创新成长力100强评选活动”中，伊宅购从入围企业中脱颖而出，成功入选创新成长力百强企业。此次评选由长沙市工商业联合会与长沙银行股份有限公司在全市范围内联合组织开展，为了弘扬民营企业的创新、创业精神，挖掘和扶持一批具有创造性、高成长力的民营企业，进一步支持民营经济创新发展。作为长沙市非公有制经济领域的企业代表，伊宅购获评“市民营企业创新成长力百强企业”殊荣，是社会各界对伊宅购近年来加强创新，提升企业成长力的肯定。

践行企业崇高使命 思考民营经济发展

近年来，我国对民营经济的政策在不断改善和发展，出台了一系列促进民营经济发展的优惠政策。在政策的呵护下，民营经济取得了长足的发展。据新华网公布的数据，2013年中国民营经济贡献的GDP总量超过60％。全国至少有19个省级行政区的贡献超过50％。另外，由于近年来民营企业加大对电子商务的投资，2013年中国电商交易规模达到了9.9万亿元，电商比2012年增长了21.3％，其中网络购物市场达到1.85万亿元，同比增长了42％。而根据2015年8月底全国工商联的《2015中国民营企业500强分析报告》显示的数据，500强入围门槛继续提升，对税收、就业的贡献继续加大，区域分布进一步扩大。这些都印证着民营经济的发展态势。

2016年3月，习近平总书记发表“鼓励、支持和引导非公有制经济发展”的讲话，其中有关“支持”、“平等”、“减负”等论断，彰显了中国领导层坚持基本经济制度，大力发展非公经济的立场毫不动摇的决心。这对于广大非公有制经济界人士来说，这是“定心丸”，也是“强心剂”。

民营经济当前是我国国民经济中最有活力的部分，但民营经济在取得巨大成就的同时也存在着一系列制约其发展的问题。作为一名民营企业家，伊宅购董事长兼CEO谭远程对民营企业的生存发展现状及未来前景有着深刻的思考。

他认为，首先，整体宏观经济形势对民营经济冲击较大，民营实体经济面临着不同程度的生存发展困境，受当前价格回落、成本上升、利润空间缩小等影响，企业发展速度明显放缓，经济下行压力凸显。其次，多数民营企业存在固定资产挤占流动资金现象，加之市场行情不好，资金回旋空间几乎没有；同时民营企业规模相对较小、经营风险大、信用度较低，加上抵押和担保制度不完善，金融机构对民营企业，特别是中小微民营企业存在不信任的情况，对其采取惜贷政策，甚至还对某些企业采取了抽资，在这种情况下，企业的筹融资一般为自生性，致使发展受限，使其不能获得规模增长的优势，甚至容易出现资金断流等现象。

在谭远程看来，与当前经济的快速发展相比，我国相关的法律政策则仍有一定的滞后性。特别是当前互联网和电子商务的快速发展，其模式的演变、创新几乎是日新月异，而法律和政策却无法跟上时代的发展速度。在这样的情况下，形成了一个明显的管理鸿沟——发展和创新是超前的，管理是滞后的，中间留下了巨大的落差，特别是对当前民营企业的营销模式的认定上。作为管理机构，可能无法对当前出现的新的模式下定论，因为这些创新的模式，有的尚在初期发展阶段，有的甚至还只是存在于理论上。在不确定该模式究竟是好是坏，在没有实践依据的情况下，绝不能轻易下定论。在此背景下，民营企业想要获得市场竞争中的有利位置，必须要认清形势，创新发展自身的营销模式，主动适应当下大环境。尤其是当前法治中国的建设对民营企业依法经营提出了更高的要求，广大民营企业应克服急功近利的心态，用法治的方式重塑生产经营，做好企业风险防范，守住企业依法经营底线。

探索课题研究成果 打破企业生存“规律”

伊宅购作为北京大学民营经济研究院战略合作研究基地，将其在企业发展创新及市场实践中摸索出来、总结出来的经验教训，进行课题探索与研究，旨在对民营企业的发展起到积极的促进作用。谭远程以世界生产力科学院院士、国家生态原产地产品保护法律工作专家库专家、北京大学智慧经济研究所特邀研究员的专业视角，通过长期深入调研，从民营企业当前营销概况着手，查阅当前中国法律对民营营销模式的认定，并在理论与实践结合下，提出了对中国民营企业营销模式法律认定的相关建议，也对如何做好民营企业营销的法律警示“红线”方面、企业管理方面以及税收方面提出了行之有效的建议，作为企业拟定营销模式的参考与借鉴。

在谭远程看来，“天下武功，无坚不破，唯快不破”，只要有了压倒性的速度优势，就可以战胜一切对手。时代与社会的发展自有其规律，但是如果能够掌握规律，顺应规律，抢在规律发生作用之前抓住发展机遇，必然能幸运地成为“第一个吃到螃蟹的人”。

作为一家民营企业，伊宅购立志于“打造纯民族电商纳斯达克第一股”，也努力用行动来顺应时代与社会的发展规律。伊宅购的诞生与成长，正好赶上了互联网的浪潮。随着互联网发展，外部经营环境发生激烈变化，伊宅购的商业模式也在顺势进化。从一个小小的电子购物商城起家，到如今主营“移动互联网+新媒体产业”，建设智慧城市，主攻智慧公交，开启集团化运作，在房车露营业、平台电商业、酒店业及影视投资与制作方面均具有比较成熟的业务模式。成立6年来，伊宅购始终不断发展创新，主动适应经济发展新常态，抢抓发展机遇，高瞻远瞩，未雨绸缪，注重用强有力的思想指导有效的行动。

伊宅购的发展有其独特性，但其蓬勃向上的生命力、脚踏实地的行动力，确实给了很多民营企业以信心与希望。其立足于本身进而对整个经济环境的思考，也体现了一家民营企业高度的社会责任感，反映了中国民营企业家们发奋图强的进取之心。路漫漫其修远兮，中国民营企业、民族企业在世界的崛起之路依然任重而道远。但有了这些不断探索的思想者们，民营经济力量成为民族的骄傲，或许不再遥远。

生鲜电商为什么 95％亏损

文/赵陈婷

“黄金时期估计在2018年前后，行业大规模的模式整合、线上线下的整合、资本的整合。”

2015年O2O创业潮中大批倒下的生鲜电商们成功给这个行业贴上了“惨烈”的标签。

作为电商发展至今标准化最差、供应链最薄弱而仓储配送条件又最为苛刻的细分品类，生鲜电商最大的共性是——投入太多，不赚钱。

只不过，对于这一冗长的淘汰赛中幸存下来的为数不多的玩家们而言，行业远没有外界描述得那么凄惨。

五月中旬，京东终于将今年1月刚成立的生鲜事业部正式推到台前。这个与3C、家电等并列的京东第六大事业部背后，是京东集团董事局主席兼CEO刘强东“花100亿打造的第三张网”，要从生鲜电商入手投入巨资建立一个覆盖中国所有大中城市的冷藏冷冻一体化B2C网络。

在京东正式入局之际，对于硕果仅存的几家垂直细分类的生鲜电商而言，融资的消息并不那么罕见。

本来生活刚宣布已完成C、C+轮融资，本次融资1.17亿美元，由中城投资及上海南都、信中利资本、九阳股份共同投资，鼎晖资本、富厚资本跟投。而在此之前的今年上半年，易果生鲜宣布完成C轮融资。随后，天天果园宣布获得1亿美元最新融资，另一品牌每日优鲜也宣布获得2亿元人民币B轮融资。

只不过，不管是后来者的京东还是已经扎根多年的“老牌”生鲜电商们都还在摸索，至今也没有谁有底气说找到了真正的生鲜电商O2O模式。

论抱“大腿”的必要性

天猫生鲜超市的发力，已经使得淘宝不再只是生鲜电商的平台，而是拥有平台+竞争者的双重身份，而京东生鲜事业部的成立同样打破了京东作为电商平台的单一身份。

于是，“站队”在刚刚过去的一两年内，成为大多数垂直生鲜电商不得不做出的选择。而目前的生鲜电商格局是：我买网拿了百度的投资；天天果园背后的投资方有京东的存在；易果生鲜得到了阿里巴巴和KKR集团联手投资的C轮；美味七七有亚马逊的投资。

相比之下，本来生活似乎成为当下唯一一个“落单”的存在。

从融资路径上来看，成立于2012年的本来生活在2014年获得A轮融资，投资方为鼎辉创投；2015年，宣布完成B轮融资，但并未披露具体的金额和投资方。C轮、C+轮投资方之一的中城投资是由南都、万科、华远等全国25个主要城市的55家地产商组成的私募投资管理机构；九阳股份则是中国小家电行业领导企业。

“我们C轮之前的融资都是跟产业融资在合作，比如说鼎辉有很丰富的农产品融资经验，而九阳做智能厨房的，我们正在和它一起研究一些很酷的事情。那么到D轮之后我们会有一些战略上的，甚至是大的财务投资人。”本来生活网创始人喻华峰并不排斥“抱大腿”的举动，“这种事情随缘，我们持开放态度。”

只不过喻华峰认为，这种“站队”“抱大腿”的举动在现阶段更多的价值是拓宽销售渠道。“我们自己在天猫、淘宝、京东、1号店都建站了，只是也没有去推而已，这是各个公司的选择和策略问题或者是我们的发展阶段问题。”

而这背后，是被生鲜市场巨大的可挖掘空间吸引住的“大腿”们。

从京东商城3C事业部负责人调职到生鲜事业部总裁后，王笑松首次面对媒体的感慨就是，3C市场的总量也不过是1万多个亿，但整个生鲜有4万亿的市场总量。

根据市场调研机构尼尔森的报告，中国生鲜电子商务市场将在未来三年内呈现爆发式增长。2018年有望超过1500亿，年均复合增长率达到50％。目前，生鲜食品在中国的电商渗透率不到1％，相比服装和3C数码产品20％的电商渗透率，生鲜的提升空间还非常大。

对于从低频高客单价3C产品起家的京东而言，作为高频低客单价消费品的生鲜成为另一个极端，对于京东做大平台性电商的野心来说如今具有不小的吸引力。

对此，王笑松表示，京东如今要花100亿打造第三张网，不看短期回报，要做的就是怎么让用户体验最好。“第一张大网是最常见的B2C网络，仓配一体化的B2C模式；第二张大网是以大家电为核心的大件送货仓；而第三张大网是生鲜的冷藏冷冻仓配一体化网络。”

黄金时代还有多远？

当食品、服装、3C、图书、母婴到大家电，一个个品类逐步成功从线下销售搬到了线上，而生鲜这个品类依然表现得挺艰难，即使在去年大量生鲜O2O培育了众多北上广深人民网上买生鲜的购物习惯的利好之下。

做了多年3C产品的王笑松最多的抱怨是，相比3C生鲜的标准化太低。“中国太大，好东西太多，京东生鲜要把好东西搬上网，而好东西往往并没有好的标准化，这是京东生鲜的重大挑战，也是重要的机会。”

“我接手京东生鲜四个月没有大动作就是要做得更好、把基础打牢固。”在王笑松看来，如今生鲜电商的盘口已经开了，未来三五年是黄金机会期。

只不过，在黄金期到来之前，喻华峰更愿意把现在的生鲜电商格局形容为春秋时期，百家争鸣，参与者众多。有可能从今年下半年或者2017年开始，生鲜电商将进入一个战国时期，市场开始群雄割据，兼并整合。

“黄金时期估计在2018年前后，行业大规模的模式整合、线上线下的整合、资本的整合。”喻华峰认为从2012年至今，除了供应链的探索，生鲜电商还没有真正黏住用户，模式也还没有成熟，还有技术性的难题需突破，冷链的保鲜技术、配送的实效，生鲜包装的进一步标准化，这些都有待慢慢地进行培养。

在地大物博但农产品缺少品牌经营意识的中国，经营好一个生鲜品类有多难？

2014年夏季，中国的生鲜电商企业们曾一窝蜂地投入网上卖荔枝的热潮中，只可惜很多电商公司花了大价钱做荔枝结果大都以亏本结束。

“2014年南方下雨下到7月份，下雨耽误采摘荔枝就没法发货，然后电商平台很多的用户就会不满意，还没等到总结经验教训，当年的荔枝季节已经过去。而从第二年又一个荔枝采摘周期来临的时候看，又将面对新的情况。”从媒体人跨界做生鲜电商，喻华峰总结的经验教训是真正要卖好荔枝可能要三年的周期，在这个过程中，时间门槛和经验门槛是特别高的。

而大电商平台们自己做生鲜同样需要面对的问题是，作为一个相当考验供应链的领域，需要从每一个生鲜品类的标准开始介入，综合考虑机制、时间成本。

喻华峰的疑问是，大平台有很多很多的事情要做，有很多更急迫的领域要和对手打，“是否能像我们一样，把钱和精力只花在一个品类上？”

据了解，作为京东战略合作对象的永辉超市正在与一家韩国企业接洽合作，今年下半年可能在北京建设一个生鲜工厂，把生鲜产品从非标品变成标品。

“永辉是京东非常重要的战略合作伙伴，京东将会在线上及推广部分，给予最大支持。”王笑松补充道。

不过，摆在行业面前的盈利问题依旧长期存在，《2014～2015中国农产品电子商务发展报告》显示，目前国内包括生鲜电商在内的农产品电商接近4000家，其中仅有1％盈利、7％巨额亏损、88％略亏、4％持平，总体上95％的都在赔。

整个生鲜盈利水平取决于供应链长度、仓库的周转程度。而生鲜的损耗是非常大的，其实我们整个的损耗才1％，在整个行业中算是处于比较低的水平，仓储物流的成本2016年比2015年整体降低了40％～50％。”在喻华峰看来，如果本来生活的规模继续扩大，运营继续相对提升，上游的供应链水平继续提高，相信有一天会达到一个比较好的盈利状态。

京东在去年花费4个月去测试一个“跑步鸡”模式。具体模式是，京东生鲜跟贫困农户合作，为每一个贫困农户提供100只鸡，京东提供免息贷款让他们帮忙养殖，每只鸡套上测量脚环，还有现场监控，方便了解这只鸡的成长情况。然后，京东以远高于市场价格回收。贫困农户不需要花钱就可以参与进来。通过这个方式，一方面扶贫，另一方为市场提供真正的土鸡。

“怎么让脚环防水还不能被鸡啄坏？如何教农户定期给脚环充电？这个过程非常漫长，很多困难，京东还在摸索。”王笑松解释道。

而本来生活在原来B2C的基础上拓展了面向水果店的本来果坊和面向便利店的本来集业务之后，近期正在测试一个社群化的小众特色食品分享平台。