“我的岗位就是在现场”——记优秀共产党员、上海石化总经理助理金文敏

□ 文 / 图 本刊记者 胡拥军

“我的岗位就是在现场”
——记优秀共产党员、上海石化总经理助理金文敏

□ 文 / 图 本刊记者 胡拥军

□ 金文敏（左）巡查检修现场。

做好工作的前提，就是要深入现场，掌握装置生产运行的一切状况。

七一前夕，上海石化总经理助理、生产部主任金文敏被授予“上海市优秀共产党员”的光荣称号。他被人们誉为“下基层，接地气，解难题”的好党员、好干部，多次获得上海石化好干部、优秀共产党员标兵和中国石化优秀共产党员等荣誉称号。从一名值班长到一名中层领导干部，“把身子扑到现场”的工作作风陪伴着他一路前行。

“基层管理干部的岗位就在现场”

56.2亿元，这是上海石化2015年生产性费用的预算金额。

45.6亿元，这是上海石化2015年生产性费用的实际金额。

预算费用和实际使用的金额，相差了整整10.6亿元。难道是预算高了，执行少了？且看答案。

上海石化董事长、总经理王治卿在总结2015年八大主要工作亮点时，肯定了“降本减费工作成效显著”这一亮点。去年，在重点费用控制中，仅生产性费用中的“三剂”、物耗、燃动能耗，就比年初指标下降了2.67亿元。

“2.67亿元，这可是真金白银啊。”金文敏说，“降本减费的工作做起来很难，但做好了，效益就可以直接体现出来。产品有没有效益，要看市场的脸。而降本减费的效益，就在我们的手中，没有理由不去做好。”

□ 金文敏（左）在控制室了解生产情况。

金文敏一直坚持“干部要有三种能力”，即发现问题、分析问题、解决问题的能力。发现问题要深入现场，分析问题要一针见血，解决问题要雷厉风行。金文敏说，正是这种认识，把他自己“逼出”了办公室；正是这一实招，把他手下干部“撵”到了现场。

2008年，上海石化组建成立储运部。当时，储运系统各项损耗指标都居高不下。金文敏身感作为一名基层管理干部的责任，对储运系统所有干部提出了“节能降耗，从干部抓起”的要求。没有空话、套话和说教，有的是干部能做得到、群众看得到的实招，比如储运部最多的是机泵，基层干部下基层，不戴手套、不拿听棒，去干啥？ “动火不结束，干部不收兵”。储运行业，最怕的就是火，现场在施工，干部待在办公室，又算啥？

通过两年多时间的励精图治，储运能耗从3千克标油/吨原油加工量降到1.1千克标油/吨；公路、铁路、海运三大系统每年的产品出厂损失从1.5万吨下降到近千吨。

“把身子扑到现场”，很快成了储运部所有基层管理干部的座右铭。

2011年7月，金文敏调往炼油部。那时，炼油部已连续两年处于装置非计划停车的频发期。上任前，他用一周时间前去调研。一天下午4点左右，他看到检修工收拾工具准备停工，便上前询问缘由。对方理直气壮地回答：为了安全起见。金文敏不这样想，他认为是由于基层干部缺位导致员工怠工。他们缺失的是担当精神。

3周后，金文敏上任第一件事就是召开全体干部会议，条分缕析发现的问题。这次会议，使干部内心深处受到冲击。从此，留在办公室的干部少了，跑到现场去的干部多了。

立竿见影。金文敏在炼油部任职期间，实现了炼油装置安稳长满优运行，连续26个月无任何非计划停车。

其间，炼油部经历了上海石化炼油改造项目建设。项目的主体装置——390万吨/年渣油加氢装置、350万吨/年催化裂化装置，都是世界规模的炼油装置。如何带领团队开好装置，成为金文敏的重要工作。

他坚持一贯原则，让所有开车人员，特别是大学毕业的员工，“沉”到现场，摸爬滚打。金文敏深知：大学毕业的这些员工，就是将来新装置的管理者。他们肩负的使命，不仅是干好眼前的工作，更要长期经营好新建的装置。

实战中摔打，这些员工不负众望，脱颖而出。在金文敏等一批管理干部和专家连轴转的坐镇指挥下，80后、90后的年轻人用短短5 天5夜时间，实现7套装置开车全部一次成功、产品全部合格的业内纪录，着实令同行惊讶。

堵住“出血点”，抱回“金娃娃”

金文敏认为，坚持到基层去现场办公，才能够及时发现问题，解决问题。

2015年，上海石化把各二级单位的生产性物料归口生产部集中管理。面对这些瓶瓶罐罐、桌子椅子、牌子标签等“小儿科”的费用成本，金文敏锱铢必较，一分也不含糊。他将生产性物料费用指标进行分解，并安排生产部人员到相关单位认真对接。短短一年时间，将生产性物料的费用从往年的1.1亿元降到8300多万元，成功地堵住了“出血点”，抱回了“金娃娃”。

安稳长周期运行是装置最大的效益，也是降本减费最有成效的工作。要确保装置安稳长周期运行，靠坐在办公室拍脑袋是不行的。为此，金文敏在主持好每天的生产调度会后，经常带着相关专业人员，对生产运行中出现的问题一家家上门帮助查找原因，制定措施。

金文敏时常勉励生产系统的同事：“把装置开起来并不稀奇，把装置开出高水平才算本事。”在他的主持下，生产部去年重新制定生产运行考核办法，将非计划停车、临时性停车、生产异常划分为三类情况，全面监控，并通过月度考核、月度奖金冻结和解冻、年度考核三者相结合的形式开展严格考核。金文敏亲力亲为，月月当“法官”，确保考核的公正性、严肃性。

通过努力，上海石化2015年非计划停车时间比上年下降556.31小时，下降幅度45%。非计划停车少了，装置运行水平得到保证，并促进技术经济指标的提升。其中，作为重要技术经济指标的综合商品率达到95.68%，创下近几年的最好水平。

应该争到手的效益，一分一厘也不能流失

“优化工作，是实现效益最大化的有效途径。”金文敏认为，要做好优化工作，必须要有一个团结协作的团队，迅速决断，迅速出击。他带头打破计划、生产、储运、质检、销售等系统各自为政的局面，实施团队大合作战略，并在2015年打出压减柴油、增产优质沥青等多个漂亮的效益攻坚仗。

2015年，在柴油销售持续困难的严峻形势下，各企业纷纷采取各种措施压减柴油产量、控制原油加工量。然而，对上海石化这样的大型炼化一体化企业来说，如因柴油限产而导致原油加工量下降，下游的乙烯装置、重整装置就会陷入化工轻油短缺的不利境地，打赢全年效益翻身仗的目标就将成为一句空话。

金文敏和团队一起，打出了一套优化的组合拳：对内，采取各项措施压减柴油产量；对外，拓展成品油出口渠道，增加航煤、柴油出口量。2015年，上海石化航煤出口量100万吨以上，柴油出口量逾60万吨。成品油的出口，使炼油装置保持了高负荷运行，保证了原油加工量，使该公司化工装置得到有效运行，为效益增长提供了动力。

去年年初，沥青市场较好。根据对边际贡献的监控发现，渣油直拔成沥青的价格，要远高于渣油进入延迟焦化装置加工后的产品价格，最高时每吨可相差好几百元。同时，沥青70A的价格要高于70B。金文敏率领团队，到现场调研分析装置运行状况和生产能力，最终采取措施，对1号延迟焦化装置实施经营性停车，将渣油全部直拔为70A牌号的沥青，全年产量达到80万吨左右，使装置增效能力显著提升。

“我的岗位就是在现场。”为了实现上海石化效益的最大化，金文敏不忘初心。