外资企业劳动关系与组织绩效的互动机理<br/>——基于烟台斗山机械有限公司的观察

外资企业劳动关系与组织绩效的互动机理
——基于烟台斗山机械有限公司的观察

2016-08-09杨峰丽

山东工商学院学报 2016年4期

关键词：组织绩效个案研究劳动关系

彭　诵，杨峰丽

(山东工商学院 a.公共管理学院；b.统战部，山东烟台 264005)

半岛经济研究

外资企业劳动关系与组织绩效的互动机理
——基于烟台斗山机械有限公司的观察

彭诵a，杨峰丽b

(山东工商学院 a.公共管理学院；b.统战部，山东烟台 264005)

[摘要]关于劳动关系与组织绩效之间的关系,在理论研究和实证研究方面都没有发现一致的结论,尤其是我国制造业企业劳动关系状况与企业绩效的作用机理,仍然是一个黑箱。为了进一步探求两者之间的相互关系,以烟台市斗山工程机械(中国)有限公司为研究背景进行深入的个案剖析,试图发现劳动关系与组织绩效之间的作用机理,为后续劳动关系指标与绩效指标的设计及中介变量的选择提供相应的依据。

[关键词]劳动关系;组织绩效;个案研究

一、斗山工程机械(中国)有限公司基本情况

斗山工程机械(中国)有限公司位于山东省烟台经济技术开发区,是韩资独资企业(以下称斗山机械)。其前身是成立于1994年10月的大宇重工业烟台有限公司(以下称大宇重工),2005年被韩国斗山集团收购兼并,总投资7 300万美元,主要产品是挖掘机、装载机等工程机械。公司有员工2 100余名,年生产能力为挖掘机30 000台。2000年以来,斗山挖掘机已9年在中国挖掘机市场占有率名列第一。2003年以来,斗山挖掘机连续九年荣获“中国挖掘机市场产品质量用户满意第一品牌”荣誉称号。公司非常重视品质、环境、健康、安全系统的管理,顺利通过和有效运营IS09001国际品质管理体系认证、ISO14001环境管理体系认证、OHSAS18001职业安全健康管理体系认证,保证了公司健康持续发展。2009年,斗山机械销售额达到88亿人民币,2010年实现销售收入145亿元,利税15亿元,2011年实现销售收入115亿元,利税14亿元。该公司历年被评为烟台市优秀企业,并被评为山东省机械行业50强,山东省工业行业100强。

斗山机械工会自1996年9月成立以来,始终把开展薪资协商作为工作核心,不断规范协商程序、提高协商技巧,带动工会各项职能的发挥,客观上促进了企业效益与职工收入的同步增长,目前年人均工资收入达到6万余元。

二、斗山工程机械(中国)有限公司劳动关系的发展历程

斗山机械劳动关系的发展经历了由紧张、紊乱到和谐的过程,也是一个以工资集体协商谈判为核心的劳资合作不断发展的过程,工会在其中发挥了重要作用。

(一)劳资冲突情形下工会的诞生

斗山机械成立之初,其母公司韩国斗山集团对于在中国境内投资企业组建工会疑虑重重,担心工会成立会造成企业管理失控,会给经营带来较大负面影响。虽然烟台市及开发区两级工会组成专门工作组,多次到企业宣传《工会法》,与投资方进行组建工会的协调工作,但资方仍未达成妥协。

但是加班过多、劳动保护不到位、资方代表与劳方工资差距悬殊等引发较多劳资纠纷问题。1996年,公司连续发生多起劳资纠纷,由于缺乏沟通渠道,发生50多名员工围堵公司副总经理的事件;不久,又因劳资纠纷,出现了生产现场员工集体怠工现象。这让资方倍感压力,认为应当参照韩国本土做法,建立协调化解劳资矛盾的协商平台。1996年6月,按照劳资双方达成的约定成立公司工会筹备委员会。其后在烟台市和开发区两级总工会联合工作组的现场指导下,选出第一届工会委员会,依法落实了专职工会主席待遇、工会办公场所,以及足额拨付工会经费等事项,初步形成工会领导下的员工自我管理格局。公司工会依法公开地位的确立,为开展薪资谈判创造了条件。

(二)劳资关系和谐的艰难探索:工资集体协商实践

1.工会代表“海选模式”与企业职代会表决机制的形成

公司最早入厂的600余名员工,受派遣都到韩国进行了6到12个月的研修培训,都曾亲历了韩国企业工会——工资集体协商谈判的过程。鉴此因缘,斗山员工要求历届工会都要把薪资谈判作为工会履行维权职能的第一要务,薪资谈判成为工会每年一次的“大考”。如1999年,尚处稚嫩的公司工会完成了当年的薪资协议,却没有得到员工们的认可,引发数百名员工围堵工会办公室事件,第一届工会委员会被迫集体辞职。

第二届工会找出了失败的原因——工会在薪资协议的决策程序上包办民意。由此,催生了企业职代会表决机制,即在达成协商方案后,召开有关会议就增资方案的背景、理由、幅度向大家进行说明。在听取意见、修订完善后,再向全体员工反馈;之后召开职代会,进行现场投票表决,如果方案未被通过,工会则启动与资方的重新谈判。斗山工会经历的历次换届选举,员工参与度逐次加深,如2008年末的第四届工会委员会“竞选”,就有3个团队参与多轮次投票选举,最终由2个团队组成新一届工会委员会,基层民主与自治氛围浓厚。

2.完善薪资谈判制度的程序与规则

工会成立之初,集体协商的内容很多,尽管薪资谈判始终是平等协商的核心,但是公司管理规章制定和处置劳动争议等方面也是重要主题。1997年10月,突如其来的东南亚金融危机使投产刚刚1年的烟台公司陷入绝境,月出口销售量由100台挖掘机,直落至2台,职工轮流放假,还分流部分人。1年后,在开发区管委资金支持和缓缴关税等政策扶持下,公司度过难关。公司工会抓住有利时机,以“确保公司发展,需要留住人才”为主题,提出增加员工工资、提高员工福利的邀约,得到公司的认同。当年为全体员工缴纳8%的住房公积金,增长8%的工资收入,每年一度的薪资协商就此定型。

2005年,原大宇重工被韩国斗山集团兼并,企业文化差异一度给薪资谈判带来影响。前大宇重工的协商理念是以企业经济效益等五项指标决定员工工资分配;而斗山集团则是侧重参照社会平均工资水平。这使企业效益和工资水平超过当地的协商惯例失去了参照。如果薪资谈判受到影响,势必会挫伤员工的积极性。经过公司工会努力争取,最终,资方考虑了企业连续多年迅猛发展的现实状况,听取了工会根据政策法规和政府要求坚持工资集体协商的要求,使薪资谈判得以持续深入。近年来公司快速发展,2010年出现整体效益提高70%的惊人速度,员工薪资增加首次达到15%的新高度(人均年增资额1 2000余元)。

(三)工会参与劳动关系管理实践的不断深入

以薪资谈判为核心的集体协商,不仅得益于国家的法律法规,还得益于现代企业制度和国际惯例的积极影响。积极引进和移植这种现代企业文化,丰富了企业文化内涵,强化了公司的社会责任,使国外的“劳资对抗”,变为公司的“真诚合作”,实现“双赢”。

1.参与企业经营决策,促使企业效益提升

2008年受世界性经济危机影响,韩国公司当年全线停止薪资谈判,但是烟台斗山公司工会逆势而为。一方面,召开“提高产品品质,增强产品竞争力”誓师大会,激发员工的企业主人翁意识,鼓舞员工摆脱危机的士气和斗志,公司当年生产经营和效益水平继续保持与上年持平;另一方面,继续启动年度薪资谈判,经过从发出邀约到完成,共4个月22轮的漫长谈判(惯例为6轮),达成2009年工资增长8%的协议(低于上年10%的增幅)。为了弥补薪资增长不足,工会争取把“成果金”、特殊岗位补贴大幅提升,实现人均年增长5 316元,职代会上得到了92%以上高票通过,赢得了员工的理解。

2.平等协商的氛围带来企业的沟通与融洽

围绕平等协商,公司建立了3项沟通机制。一是公司与工会定期会晤制度(每月3次)。工会向资方反映员工意见建议,公司向工会提出协助事项;二是员工意见表达与公司答复机制(每周)。设立员工意见箱,员工意见得到充分表达,公司张榜答复;三是总经理与员工代表座谈机制(每月1次),等等。

三、斗山机械劳动关系与组织绩效的互动分析

通过对斗山机械劳动关系状况的历史考察,发现其劳动关系与组织绩效之间的良性互动机制已经形成,劳资双方均意识到劳资合作带来的利益。这种良性的互动需要重点强化几个方面的条件与机制:即劳资双方的合作意愿与意识、员工权利与员工参与的制度化实现、集体谈判模式的定型与完善,以及工会制度的自我完善与积极作为。

(一)劳资双方的合作意愿与意识

斗山机械劳资双方的合作意愿与意识在塑造良好的劳动关系方面发挥了极其重要的作用。

1.劳动者权利意识的觉醒与合作意愿的萌芽与产生

在公司成立之初入职的600多位员工在韩国总部的培训,亲历了韩国企业的集体协商过程,认识到员工可以团结起来与资方进行斗争与合作,实现自己的权益诉求。深究之,这主要缘于两个方面原因:一方面,我国在逐步向市场经济转型的过程中,广大职工表现出更多关注物质利益的趋向,即从注重实现理想转向追求现实利益;从注重履行义务转向重视实现权益;从注重集体转向强调个体,这些都表明他们意识到自己的利益,并追求自己的利益。强烈的利益意识有助于催生和激发工人的权利意识,尤其是经济权利意识;另一方面,跨国公司是经济全球化的主要承载者和推动者,这些企业落户中国,不仅带来了发达市场经济国家先进的管理制度,也带来了关于工人权利保护的法律和制度。一些企业主动承担社会责任,维护工人权利,重视环境保护,企业文化开始植入中国,并产生潜移默化的影响这在某种程度上唤醒和提升了工人权利意识,为工人权利意识的发展创造了良好的微观环境(或称财产权利意识)[1]。

因此,斗山机械工人的权利意识的觉醒与发育得益于我国市场经济的不断发展和全球化的过程。在宏观环境和微观环境的双重作用下,劳方极容易产生相对剥夺感,因而开始认为需要通过某些手段来实现自己的利益。斗山机械早期的劳资冲突充分体现了这种权利意识的存在;在后续的工会选举过程中也充分体现了这一典型特征,当第一届工会委员会并未充分代表工人意见和权益时,他们联合罢免了该届工会委员会,这在当时中国情境下是极不多见的行为。也从侧面反映工人权利意识充分发育的程度。

同时,工人也意识到与资方不仅需要进行斗争,而且还需要进行合作。尤其是在公司遭遇危机时,更应构建“一损俱损,一荣俱荣”的利益联合体,共同提高企业的绩效水平,从而实现自己的利益。斗山机械近年保持高速发展的态势,员工从中获益良多,更加从正面积极强化了劳资双方合作的意愿。

2.资方态度与合作意愿的产生和发展

劳资冲突的压力与资方管理经验发挥了重大作用。作为韩资大型跨国公司,斗山机械(乃至大宇重工)的管理层行为受到韩国本土劳资关系模式的重要影响。韩国是劳资矛盾与冲突爆发比较常见的国家,集体谈判已成常态,在企业内设立工会或者设立劳资联合委员会以促使劳动关系和谐成为管理层的共识。正是在这样的背景下,斗山集团内部塑造良好劳动关系的实践不可避免地渗透到中国区管理者的管理理念中。不过,在当时外资企业普遍未建立工会的情况下,虽然《工会法》有明确的要求,并且烟台市工会与开发区工会屡次催促成立工会,管理层仍拒绝这一建议。但是当公司爆发劳资冲突时,基于韩国本土管理经验,管理层很快意识到这缘于公司劳动者利益表达渠道不通畅、尚未建立起与中国工人的有效沟通渠道所致。因此,在这种外力作用下,管理层默许工人成立工会的行动。

利益分享对于企业绩效提升具有显著的正面作用。斗山机械产权更换完毕后,因为在中国市场的竞争压力较小,公司获得了长足发展,无论是销售额还是利润均获得大幅度增长。在这样情况下,资方决定出让部分利益于工人,促使工人工资获得迅速的增长,大大超过烟台市同期的平均工资水平。这样,在吸引和保留大量人才的同时,有力地促进了工人工作积极性提高,促使公司绩效进一步提升。正是基于企业绩效提升的初步考虑,管理层也发现与工会合作更有可能带来更大的收益,因此从利益层面的考量也促使管理层对于与工会的工资集体谈判保持了合作态度,提升了合作意愿[2]。即便在劳资集体谈判中仍然会有利益冲突产生,也未从根本上动摇劳资双方合作的基本意愿。2012年公司受到国内房地产市场的影响,公司的绩效出现了明显的下滑,但仍然愿意与工会进行工资集体协商,就是这种合作意愿比较强烈的明证。

(二)员工权利与员工参与的制度化实现

劳资双方合作意愿并不会必然导致劳资双方合作行为的产生,其中还需要为员工权利实现与员工参与管理提供一条制度化的解决路径。斗山机械管理层与工会在这两个方面均做出了积极的努力,促使劳动关系与组织绩效形成良性的互动[3]。制度化的权利表达与员工参与行为是通过以下两个渠道来实现的:

1.工会代表选举与罢免的民主化制度

从前面的历程发展过程来看,斗山机械工会代表的选举过程并非一帆风顺,其“海选”模式形成与工人权利实现是紧密结合的。当工人委员会无法代表民意时,工人提出解散工人委员会,重新进行选举。这一行为的背后逻辑起点是,在斗山机械工人有权利来表达自己的意见与建议,而且得到了制度化的保证。也恰恰如此,促使工会能够积极履行职能,保证了普通工人权利的实现。

2.拓展劳资对话渠道,畅通了员工表达意见的渠道

为了积极反映员工的投诉和关心的问题,公司准备多种渠道,稳固劳资间共赢的合作伙伴关系。公司设有定期劳资协议会、申诉处理投诉委员会、产业安全保健委员会、肌肉骨骼疾病执行委员会、福利委员会等,并通过社内交流渠道公告其结果。另外,为了使员工们能够自由地发表个人意见,公司还定期为员工提供与CEO 面对面交流的机会,通过这些措施,不断发展现场经验管理文化。

图1　斗山机械劳资对话机制

2009年,工会与公司建立起劳资协议会,由相同人数(各3 人以上10人以下)的劳动者代表在每季度召开定期会议和临时会议,讨论提高生产性和业绩力和成果分配,改善人事劳务管理制度,增加劳动者的福利和改善作业环境等。按照现行的惯例,劳资协议会每月至少进行3次对话,针对员工反映的问题及时加以协商解决,力求将不和谐因素消除在萌芽状态。这一做法类似于德国企业内部广泛实行的工厂委员会制度,只是其工厂委员会的员工方代表由工会代表构成。与公司管理层就员工利益问题进行经常性沟通,实际上畅通了员工表达意见的渠道,客观上维护了员工的利益。

另外,斗山机械还成立申诉处理委员会,由劳资代表3 人组成的申诉处理委员会每月定期召开1 次会议,收集员工的投诉和意见,使得员工能够有效的集中在业务上。

(三)集体谈判模式的定型与完善

斗山机械目前采用的集体协商谈判很大程度上是将分配式谈判与整合式谈判两者结合起来,在谈判议题的选择、谈判过程的开展以及谈判结果的呈现方面均有工人的积极参与,逐步形成了类似于西方国家正规的集体谈判的制度。

1.集体谈判制度的确立

经过早期集体谈判的摸索与实践,斗山机械工会在我国的法律框架内首先确立的是集体协商谈判的基本制度,亦即在公司内部形成集体谈判的制度化与程序化规定。每年从春季开始,集体谈判基本上都会进行6轮,从工会的谈判要约发出到确定谈判主题,再到谈判过程并有着程序上的严密安排与准备。这种制度化与程序化的谈判机制不仅有力地改善了工会活动的空间,而且也使管理方关注到工人的诉求,积极做好应对,在劳资双方之间架起了一座相互沟通的桥梁,这也是集体谈判得以延续的重要保证。

2.工人的广泛参与

在集体谈判准备、过程与成果方面均有工人的广泛参与。在问题征集阶段,工会代表会收集生产一线工人的意见和关心的问题,进行汇总,形成相应的议题。虽然在工人内部参与不同群体之间的利益可能会存在差异(比如老员工对某些新进员工的待遇更高表达不满),但在问题征集过程中,加强工会代表与工人之间的沟通交流。谈判最终所确定的议题还需要反馈给工人,以获得更大的支持。

在集体谈判过程中,谈判代表需要积极与工人进行沟通,将达成的意见及时反馈给工人,以更好地获得工人的理解与支持。这一过程保证了谈判过程的透明度,从侧面有效地抑制了工会代表可能存在的自私行为,因而也是一种有效的约束机制。

在谈判结束以后,工会主席需要就谈判结果进行解释,工人会就初步达成的协议进行正式表决,如果得到工人代表的绝大多数支持,该结果才能成为最终的谈判结果。

正是在集体谈判制度设计中,有了工人的广泛参与,才能够充分地代表民意,也得到了工人的广泛理解与认同[4-5]。

3.谈判代表的专业素养与能力培养体系形成

集体谈判最终的有效离不开谈判代表的素质与能力水平,对于训练有素有着基层工作经验而又能够有效展示谈判力量的谈判代表来说,进行集体谈判就相对容易,而且在此过程中能够充分收集公司的运营信息以及市场信息,制订出有效的谈判策略,运用娴熟的技巧。在与管理方进行谈判过程中不至于落入管理层可能设置的陷阱。不仅如此,斗山机械工会还极力开展对工会代表的相关培训,增强其收集工人意见,化解工人抱怨以及可能产生的劳资纠纷。这些行为无疑为谈判结果的形成起到了积极的促进作用。

(四)工会制度的自我完善与积极作为

从实际状况来看,斗山机械工会发挥了积极的作用,这与其本身的制度建设的完善密不可分。

1.“海选模式”的制度化与工会组织机构的完善

斗山机械采用的“海选模式”,首先工人根据各班组推选工人代表,在2 100多人的企业内选举产生115位工会代表,再由工会代表分区推荐工会委员会人选,再进一步确定工会主席候选人,由候选人进行公开演讲,员工进行投票产生,得票最高者当选工会主席,后2位成为工会副主席。最终形成工会主席1名,副主席2名,其他工会委员会6名的工会委员会。工会主席为专职,负责协调处理工会所有事务;其余工会委员会委员均为兼职,与工会主席一起组成工会委员会负责处理工会日常事务以及进行工人抱怨与纠纷处理。在这个体系中,工会委员会职责明晰,各自负责处理相关事项,就重大事项需要工会委员会联合会议与管理方进行协调处理。这一模式经过多年运行,已基本成型。

2.实行职工(会员)代表大会审议制度

公司工会从1999年就开始实行会员代表大会制度,当时公司共有员工1 000余名,入会率达到100%,经民主选举的会员代表115人。所有涉及员工利益的重大事项都必须通过会员代表大会的审议决策,才能通过实施。工会工作真正做到了民主决策,深受广大员工的认可和支持。工会在员工及资方心中的地位均被认可,工会同资方建立的良好有效的沟通平台,也使劳资关系长期处于稳定和谐的状态,为公司经营发展奠定了坚实基础。

3.参与员工培训活动,开展劳动者文化建设

工会充分认识职工人才队伍建设的重要性,根据公司经营发展的需要,开展了多种形式的职工素质教育的活动。如每年工会小组长以上工会干部轮训,会员代表定期培训,经常开展安康杯竞赛、劳动竞赛、技术业务比赛、双爱双评、满意度调查等。工会创办的《斗山员工之家》季刊也在文化阵地建设发挥更大的作用。

(五)企业人力资源实践的有效融合

斗山机械管理方通过人力资源实践的有效融合,为劳资双方和和谐共生提供了重要的发展条件。企业方以员工基本需求为出发点,从细节入手实现员工关怀,为员工发展提供广阔平台,全力提升员工胜任素质,实施有效的激励机制,构筑有竞争力的团队几个方面有力地促进了员工对企业的归属感。其中公司拥有的差别化的人才培养路径是斗山提升员工归属感各项措施之核心所在。

1.完善的人才培养教育体系

为满足员工们各种各样的学习要求,公司实行自我开发支援制度,帮助提高员工业务能力。特别是按级别和业务分类对教育体系进行了细分,为员工提供符合个人水平的能力开发机会,加强员工业务处理能力。2010年人均培训时间即达到160小时。

为实现尊重员工,创造员工心怀自豪感可以积极工作的环境,公司进行各种努力:扩大全公司领导力培训、对公司高管和部长分层次进行领导力培训、进行持续指导和培训、加强领导力量等。而且,公司投入大量资金,以提高业务执行力的核心——高管和部长的领导力和沟通能力。

2.公正的成果及能力评估制度与激励制度

公司每年都对全体业务员工进行实事求是的能力评估和绩效评估。根据能力评估结果帮助员工制定个人发展计划,进行培养,绩效评估是通过每个人的上司反馈,提高评估的可接受性。同时,将绩效评估结果与薪酬相挂钩,充分体现了评估的有效性,强化员工的责任意识及完成的效果。

为进一步提高在目标实现流程中做出重大贡献的员工的积极性,活跃组织文化,公司每年都实行公司表彰制度。公司表彰委员会以“成果创出”“组织文化改善和变化管理”“技术发展”这三项为评价标准,对各部门推荐的候选人进行严格审查,最终确定获奖者名单,加以表彰。2010年度大奖(年度最佳团队)颁发给了发动机材料BG开发2 部,该组开发出世界上第一台应用SCR 技术的CNG 发动机。

3.加强组织文化建设

为活跃组织文化,公司推行了2010Winning Team Workshop。Workshop 的目的在于使全体员工团结一心,促进相互理解,一起展望同一未来。在研讨会上,员工们经过深思和激烈讨论,共同确立了小组任务和蓝图,对现在所做的工作的意义和价值形成了一致认识。通过 Winning Team Workshop,公司上下一条心,为把组织发展为员工期望的模样,不断努力活跃上下级以及同事之间的交流。公司开发了各种上下级和同事之间的交流渠道,使管理层和员工们在平和的氛围中能够定期进行沟通,不断增加交流机会。不仅要活跃领导和组织成员之间的交流,为了促进相互间的业务合作,也要开发各种渠道活跃各部门之间的交流,增加各部门间的沟通机会。

4.多样化的福利制度

通过多样化的福利制度,提高员工生活质量,带动员工的工作热情。为此,公司实行了居住及生活安定支援、生育及育儿支援、医疗/健康支援、培训支援等各种福利制度。特别是为了丰富员工的闲暇时间,公司推行各种“海外文化体验项目”,完善夏季休闲设施,设立“Family Day”等,使员工们能够与家人一起度过有益的闲暇时光。2010年,公司开展了新的健康促进活动,引导员工自律参与。在开展“健康饮酒119”活动之后,公司又先后设立戒烟诊所、健身俱乐部,并开设健康管理课程,努力提高员工的健康水平。

四、总结与反思

斗山机械劳动关系与组织绩效之间的良性互动显然与公司管理方和工会的共同努力是分不开的,其经验值得我们借鉴。良好的劳资关系需要有形成相互信任的机制,并将其制度化[6]。不过,我们仍然需要注意到斗山机械良好劳资关系本身的特殊性,也就是其经验能否解决我国目前许多企业,尤其是外资企业与私营企业的劳资关系不和谐的问题。

斗山机械经验之所以存在,最根本的前提即是公司所处的行业及其在中国市场的特殊地位。斗山机械的挖掘机产量在中国排在第一位,其需求显然与我国近10年来房地产市场和基础设施建设的高速发展不可分离。企业的高速发展带来了更大的盈利空间,作为公司管理层也自然有了与员工分享利益的动机。从现实情况上看,公司业绩的迅猛增长远远高于员工工资水平提升的速度,在劳资博弈过程中,并没有完全实现工资增长与劳动生产率的提高同步,资方让渡部分利益的行为仅占其获得利益的很小部分。

2012年以来我国房地产市场持续低迷,开工率明显不足,城市地铁与高铁建设受阻,斗山机械的销售有快速下滑的趋势,工会提出进行工资集体谈判的要求受到来自管理方的巨大压力,尤其是员工的增资要求显然无法满足。在这样的情形下,和谐的劳资关系受到了外部市场的强烈挑战,企业绩效对于劳资关系的反向作用开始显现。无疑这对于现在的工会组织提出了严峻的考验,劳资双方是否会秉承合作互信的态度强化劳资双方的合作还需要进一步的观察。

斗山机械经验的另外成功之处在于,劳资合作发轫于企业高速增长时期,其时机选择可谓恰到好处。经过前期的劳资矛盾和冲突的解决,不仅斗山机械的工人意识到建立起双向沟通渠道的重要性,而且管理层也意识到了中国工人的内在利益诉求,当劳资矛盾的解决激发了员工的积极性,从而提高了劳动生产率时,劳资合作自然就会产生。而且这种合作随着时间的推移在制度上更为完善,从而形成了目前劳资合作的和谐氛围[7-8]。即使在外部环境发生变化时,这种内在的稳定机制仍然发挥着积极的作用,不至于出现严重的劳资纠纷与矛盾。所以,在企业发展的高速时期更有利于形成良好的劳资合作氛围,对于时机的精准把握有利于建立起劳资合作的基础性条件。但是,这种时机选择对于管理层和工会的策略选择均提出极大挑战。

[ 参考文献 ]

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[责任编辑:刘炜]

doi:10.3969/j.issn.1672-5956.2016.04.004

[收稿日期]2015-08-13