医院绩效存在的问题与管理方法探讨

朱剑南通市妇幼保健院，江苏南通　226000

医院绩效存在的问题与管理方法探讨

朱剑
南通市妇幼保健院，江苏南通226000

深化卫生体制改革，关键是建立覆盖城乡居民的基本医疗卫生制度，使全体居民人人享有基本医疗保障、人人享有基本公共卫生服务，医疗卫生服务可及性、服务质量、服务效率和群众满意度显著提高，个人就医费用负担明显减轻。要完成好这项任务，医院面临着在提高医疗质量、改善医疗服务、降低医疗费用与如何调动医护人员的积极性，推进医院全面、协调、可持续发展的难题。绩效考核及薪酬分配作为一个管理杠杆，发挥有效的引导与激励作用。

医院绩效；管理；考核；管理方法

［Abstract］The key of deepening the reform of health system is to establish the basic medical and health system that covers both urban and rural areas thus making everyone enjoy basic medical security and basic public health service，the accessibility，service quality，service efficiency and mass satisfactory degree of medical and health services are obviously improved and the personal medical expense burden is obviously relieved.In order to finishing the tasks，the hospital is confronting difficult issues of improving medical quality，improving medical service，reducing medical cost，how to motivate the enthusiasm of medical staff and promoting the comprehensive，balanced and sustainable development.As a managerial leverage，the performance appraisal and salary distribution play an effective guidance and motivation role.

［Key words］Hospital performance；Management；Appraisal；Management method

医院绩效管理是绩效考核与薪酬分配的总称，通过考核与分配两个操作工具，将医院目标进行分解、业绩进行评价、管理状况进行分析、存在问题进行整改，围绕科室管理、工作量水平、服务质量、风险管理、成本控制、科研水平及医德医风行风管理等主要考核内容，将科室及职工的发展目标与医院的目标规划相结合，以此来挖掘科室及职工的潜力，提升职工的工作积极性和创造性，最大程度利用医院提供的平台及资源，解决患者就医问题。同时调整薪酬分配方式，发挥激励导向，体现“向临床科室倾斜、向高风险难技术岗位倾斜、多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平”的分配原则，有效调动医务人员积极性，提高工作服务量和工作质量。更有利于提升医院的整体管理水平、创新能力［1］。

1　当前绩效考核中存在的问题

1.1考核指标不科学合理

从医院的管理角度，在设计考核指标时，考虑到方方面面，把所有指标纳入考核，考核的内容庞大，增加了科室的考核负担。

1.2考核的内容缺乏针对性

临床、医技、保健、行政后勤，各自的分工不同，工作目标不同，工作要求不同，考核的内容要有所区别。但在设计考核指标过程中，有些指标设计过于宽泛，在考核过程中，考核内容无从适用，临床很多内容不适用于医技、保健，行政的内容不适用后勤，影响考核的效能。

1.3考核的标准随意性

在各部门设定考核标准，都以各项规范为准。但在考核实施过程中，出现碍于情面，少扣分或不扣分的现象；或者没有充分依据，随意操作；或考核标准掌握不到位，不同科室扣分标准不一。

2　绩效分配中存在的不足

2.1传统模式的不合理性

传统意义上的绩效是以收入减去支出结余提成绩效工资，在一段时期内，对增加医院收入，提高职工的福利待遇起到了作用，但是这种模式未能考虑科室的风险、技术、工作时间等其他因素，一定程度影响临床医生的积极性。

2.2收入界定不清晰

由于医疗收费价格是执行政府指导价，偏重于设备成本收入，不重视技术服务收入，所以在计算收入时，忽视了医护人员的技术服务价值。在统计过程中，使用医疗设备辅助检查多的科室，相对收入较多、结余率高。而其他一些特殊性、辅助检查少的科室，绩效难以体现。

2.3技术含量、风险性及超长工作时间不能体现

简单的收支结余的绩效分配方式，无法按照科室的技术含量、风险性及工作强度来实际反映科室实际价值含量。统一的分配模式，导致科室间缺乏可比性，无法体现特殊科室的差异化，包括医院对科室的投入及科室的发展规模及水平等其他因素。同时这种分配方式，只能体现科室的多收多得，难以反映科室实际的工作质量和工作效率，无法体现多劳多得、效率优先原则。

3　不健全的考核模式和不合理的分配模式必然会影响医院整体形象和最终目标的实现

3.1产生抵触情绪

不完善的考核模式会让临床科室在管理上感到无所适从，没有管理的重点、重心，特别是在设定指标的标准、所占的分值、扣分的依据不充分，直接影响科主任在对待考核内容出现侧重与倾向，往往会与绩效考核的初衷和目标背道而驰，甚至会因管理上的混乱，导致医护人员产生抵触情绪，影响考核的推进。

3.2不平衡因素

考核指标过于笼统，不管实际效用如何，生搬硬套用在所有科室上，不根据科室的实际制定切实可行的指标，往往一些工作较闲科室考核出现高分，工作较忙的科室扣分几率更大；临床科室有考核、行政后勤科室无考核或考核后不执行，都会引起工作压力大、技术含量高的科室产生不平衡因素，弱化考核效能。

3.3无形中推动了看病贵现象

简单的分配方式容易导致医护人员产生趋利行为，因为这样的分配方式直接影响到个人收入，无形中刺激了医务人员大处方、乱检查、过度治疗，推动了看病贵现象，导致老百姓的医疗费用快速增长，公立医院公益性作用会逐渐缺失［2］。

3.4影响了医疗服务质量和工作效率

由于个人趋利的触动，围绕个人收入的提高，医护人员会倾向于收入高、技术含量低的工作；科室为了少承担成本费用，尽量少开展或不开展新技术项目、不购入设备，调动不了科室积极性，制约了医院的技术进步。同时，技术含量高，风险高、投放大的科室，因为成本增加，导致收入减低，打击了部分人员的积极性，工作效率低下，甚至出现严重分化、人才流失、科室功能减弱的现象。

以上种种绩效管理的缺陷，与公立医院的公益性，服务水平优质化、服务对象均等化等公立医院所承担的责任相悖，既调动不了医务人员的积极性，又体现不出院科两级管理负责制，影响了医院发展目标的实现。

本人以一家三级妇幼保健院为背景，设立加强医院内部考核与分配管理机制，完善院、科两级负责制，探索以科室年度考核、月度考核、中层干部管理考核及科室二次分配考核为四位一体的绩效考核体系及以预算管理为主导，以工作量为基础，以质量效能为重点，以技术、风险为手段，兼顾科室工作时长、增值服务、必备和边缘科室发展的绩效分配体系，构筑以“向临床科室倾斜、向高风险高技术岗位倾斜、多劳多得、优绩优酬、效率优先、兼顾公平”的绩效管理体系。

4　新绩效管理的具体方法

4.1考核指标的选择

设定科学合理的指标是考核关键。我们组织以院领导、管理专家、中层干部及职工代表三个不同层次的人群，对众多的指标进行筛选，经过反复论证、测试和操作，通过科室管理、工作效率、质量管理、科教管理、医德医风、成本管理等六个维度，划分成年度指标和月度指标。其中将门诊工作量、住院工作量、门诊处方病历、住院病历甲级率、抗菌药物使用率、临床路径、剖宫率、药占比、耗材比、第三方满意度调查作为月度考核KPI指标。其他各项管理指标作为年度目标考核指标综合运用的［3］。

4.2指标权重的确定

首先确定各维度的占比，各维度分配权重的手段很多，一般是根据各级管理者要求及重视的程度，按照经验及需要重点落实的相关工作来确定权重比例。我们采用层次分析法（AHP）来确定指标权重［4］，即多方案多目标决策，以定量与定性相结合的决策分析法，主要运用于多目标、多准则、多要素、多层次的复杂决策问题。首先将院领导、中层干部和职工代表所筛选的各项指标的占比进行分析，再由管理专家与科主任共同确定各指标的元素的定性描述，最后运用AHP通过电脑进行计算评估得出各指标的权重。用这种方法制订出来的权重比，更科学合理。

4.3指标设计的差异性

为了便于不同科室的考核，我们设计与科室实际相符合的一些指标要素。如产科剖宫率、床日及床位周转率、母乳喂养达标率，妇科抗菌药物使用率、腔镜手术率，内科危重病人抢救成功率、药占比等，麻醉科麻醉评估、全程监测等；在医技科室中检查报告的及时性、准确性，设备使用率、耗材比、患者等候的时间等；针对行政部门，着重关注临床科室对行政部门服务工作的满意度。

4.4指标考核的操作性

为避免人情分、随意分，我们设计标准考核表，区分制度的有和无、执行的规范与否、内容的充实程度、病历书写的规范、各类标准的合格率，第三方调查的达标率等，考核的程序将专项检查、行政查房、考核查房内容相结合运用，并现场与当事科室主任反馈、签字确认。针对有些科室规模较大，一个细节往往影响整个科室所有医护人员，我们细化考核单元，以病区作为考核单位，尽量减少缺陷的覆盖面。

4.5目标管理的确定

在分配方案实施前，我们确定科室预算管理来解决科室发展的目标（包括预算收入和预算支出）。目标管理的确定，以科室来年的发展规模、床位的规模、人员的变化、近三年的发展数据、政府人均可支配收入增长幅度及医院中长期规划的预期为基本数据，以科室确认后执行［5］。

4.6考核结果的运用

为了达到预期考核的效果，月度绩效与月度考核实际得分挂钩，中层干部绩效津贴由院部统一发放，不占用科室费用。月度考核占年度综合考核的60%，年终考核占年度考核的40%，合计分作为年度绩效发放的依据。此外各考核部门配套单项奖惩机制，对单项指标、规范执行过程中的表现进行适当奖惩，兑现到个人。

新的绩效管理的制度通过近两年的运行，取得了一定的效果。首先，全方位的覆盖，涵盖到全院所有职工；满意度测评让行政后勤人员增加了工作的压力、增强了干事创业的激情。其次，合理的指标的设定，让考核者一清二楚、被考者心服口服。再次，分配方式的调整，调动了临床科室的积极性，风险系数的提高体现了医护人员价值的提升。在新绩效管理制度运用期间，该院各项指标都得到明显增长，整体经营状态向上，得到政府和主管部门的肯定；第三方满意度调查显示，群众口碑良好；收入分配结构调整，职工收益普遍增加，凝聚力向心力增强。新的绩效管理制度促进了医院的持续发展，医院良性的运行让绩效管理有了修正与完善的时间与空间，这是一个矛盾对立统一的原则（表1）。

表1　某院2014年上半年与2015年上半年工作质量对比

在旧的绩效管理的缺陷和漏洞不断修正的同时，新的制度运行过程中同时也带来新的问题:一是绩效分配的总盘固定不能超越的情况下，怎样在今后长期发展过程中调动职工的积极性；二是在岗位责任制的原则下怎样体现科室二次分配，让物尽其用、人尽其才，体现个人价值；三是护理垂直分配管理如何理顺与科室分配的关系。这些问题都需要在今后逐一解决，同时伴随公立医院改革的深入，又会有新的问题逐步显现，因此公立医院绩效管理改革工作任重而道远。

［1］袁平.关于新医改背景下医院绩效分配方式的研究［J］.财经界，2015（15）:158.

［2］秦永方.工作量效能积分法“四维驱动”医院绩效分配模式［J］.现代医院，2015，15（5）:1-3.

［3］徐磊.医院绩效考核的现状及未来发展［J］.财经界，2014（21）: 123-124.

［4］张仁华.以预算为导向的绩效考核和分配体系［J］.中国医院，2015，19（1）:35-36.

［5］顾亚湘.公立医院绩效考核公益性缺乏的根源及对策［J］.北方经贸，2014（7）:259-260.

Study on Existing Problems and Management Methods of Hospital Performance

ZHU Jian
Maternal and Child Health Care Hospital of Nantong，Nantong，Jiangsu Province，226000 China

R7

A

1672-5654（2016）05（a）-0012-03

朱剑（1972.1-），男，江苏盐城人，本科，政工师，研究方向：卫生事业管理。

2016-02-04）