赚钱之前，先谈分钱

齐向宇

场景一：

“有兴趣来我公司发展吗？”

“我现在的待遇还可以。”

“我可以给你涨薪。”

“呃……我考虑一下。”

“我还可以给你干股。”

“我明天就可以入职了。”

场景二：

“老板，世界那么大，我想去看看。”

“年底股东分红。”

“老板，我回去工作了。”

移动互联时代，企业的核心竞争力越来越多地体现在对人力资本的拥有水平和对人力资本潜在价值的开发能力上。从理论上看，人力资源所有者的“自有性”、使用过程的“自控性”和“质与量的不可测量性”等特征，使得传统的、简单的劳动契约无法保证知识型员工尽最大努力地自觉工作，管理手段也无法对其进行有效的监督与约束。

本期对话嘉宾——利德曼董事&人力资源副总裁张坤先生，听他讲讲如何利用股权激励的方式，弥补传统管理方法和激励手段的不足，实现人力资本潜能最大化。

培养股权激励思维

关键点：公司请客 市场买单

记者：2005年，一位叫大卫·乔伊的涂鸦艺术家受Facebook时任主席西恩·帕克邀请，进行墙面装饰。支付报酬时，帕克向乔伊提出，8000美元现金或是8000股Facebook的股票可以任选其一。尽管乔伊当时认为Facebook“荒谬且没有意义”，但是他最后还是决定收下股票。七年后，Facebook上市，乔伊手中的原始股暴涨至2亿美元。如果乔伊当年没有做出“荒谬且没有意义”的选择，可能他一辈子也赚不到这么多钱。《孙子兵法》中知胜之道的关键因素是“上下同欲”。一些老板错误地认为，用股权来激励员工，是在割自己的肉。其实不然，老板要和基层、中层、高层员工形成利益共同体，而不能让员工认为企业是老板的，员工在为老板或者企业打工。经营企业更要经营人，经营人的核心在于经营人的动力，股权激励的目的就是经营人和人的动力。您认为如何让老板有股权激励思维，使经营管理更上一个台阶呢？

张坤：人们对“股权激励”这一词汇并不陌生，世界各国大小公司为了合理、高效地激励核心人才，已纷纷推行了适合自己企业发展的股权激励机制。美国《财富》杂志近期数据表明，在美国排名前一千家的企业中，有90%的公司对管理人员推行了股权激励，股权激励的收入一般占到员工薪酬收入的30%以上。世界五百强的企业，几乎全部实行了股权激励机制。我们耳熟能详的微软、IBM、联想、海尔、阿里巴巴等都是在股权激励下快速成长，或是历经困境通过股权激励又重新释放能量的。根据专业调研机构数据统计，我国A股披露股权激励计划的上市公司数量再创新高，到2016年实施股权激励的上市公司已达近千家，约占所有上市公司总数的35%。

企业发展到一定阶段，会遇到各种经营管理的问题。面对一系列难题，建立股权激励的思维模式，破解企业发展困局尤为重要。不妨先从人的物质激励着手，用股权激励激发员工内在的“核动力”。“股权激励”就是让员工以股东的身份参与企业发展战略、分享利润、共担风险，使员工与企业捆绑成利益共同体，为企业长期发展服务的一种激励方法，它也常被称作是稳定核心人才的“金手铐”。

我想要特别指出的是，股权激励的本质不是分自己的钱，而是分社会的资源、分市场的资源、分未来的资源、分上下游的资源、分客户的资源，主要是在内部建立一套与利益相关者共赢的机制。股权激励表面上是分了老板的股份、权和钱，但实际上，老板得到的会更多。

利德曼2012年上市，2014年实施股权激励计划，向核心骨干员工授予420万股限制性股票，按利德曼股本总额的一定比例，最后确定激励对象100余人。数据表明，通过实施股权激励计划，这部分核心骨干员工人员稳定、工作业绩明显增长，企业2014年及2015年营业收入按既定目标圆满实现，创造了企业和员工双赢。在激励的过程中，我们找到了这个药方：通过股权激励，有效激发了员工主动性和创造力。

警惕股权激励陷阱

关键点：适度运用

记者：由于经营管理的高度专业化和复杂化，掌握一定管理经验和核心技术的特殊人才成为企业不可替代的稀缺资源，他们是企业发展的坚强后盾。一些企业为了激励和捆绑优秀的人才，会对他们进行股权激励。但任何事物都是一把双刃剑，用得好，威力无边，用得不好，自伤筋脉。如果没有进行科学的统筹规划，没有配套机制进行约束，就无法使员工认同股权在不久的未来应有的价值。您认为企业该如何避免掉入股权激励的陷阱中呢？

张坤：利用股权激励的行为损害到股东和公司的利益就是我对“股权激励陷阱”的诠释。一般而言，我们在实施股权激励方案时，股权激励运用不当就会产生一定的风险，例如：

股权激励工具选择不当就成为“错误的金手铐”。当下很多企业采用较为流行的员工持股计划来激励核心人才，有些公司在推行股权激励方案后，员工在认为自己业绩不错的前提下，发现所持的股份太少，发现竞争对手所给的收入更加丰厚，便索性选择跳槽。因此，股权激励最好有一定的想象空间，没有想象空间的股权激励会适得其反。股权激励如果不到位，就等于没有激励。当然，我们也需要注意的是，所有的“金手铐”都是有一定期限的，过了一定阶段就会失去作用，所以在企业发展的不同阶段也需要考虑不同的激励。

缺乏约束机制催生员工懒惰及不劳而获的心态。有些创业公司给予员工股权后，没有采取相应的约束机制和规定，反而催生了员工的懒惰及不劳而获的心态。因此，激励对象的选择要非常谨慎。对于投机型的员工给予股权激励并没有太大意义，在他离职后还会带来一系列的连锁反应，因此相应的约束机制非常重要。

把握股权激励的“度”。对于业绩一般的员工来说，激励属于额外的惊喜；对于业绩优异的员工而言，激励不足等于没有激励。当然激励过度，也会产生负面的影响。《商业周刊》做过一项调查，20世纪90年代，美国上市公司高管人员的平均报酬是在册员工的411倍，在过去的10年中，普通员工的报酬增长了36%，但CEO的报酬却增长了340%，平均达1100万美元，其中大部分来源于股票期权收益。

当然，股权激励运用不当还会带来其他的风险，跳出股权激励思维的陷阱需要我们正确地运用股权激励。首先要正视股权激励的适用条件，股权激励设计方案切合企业实际；其次，应按照股权激励机制来设计和执行股权激励方案，业绩上必须完善股权激励的约束条件，发挥股权激励的积极效应，切实规避其陷阱。

非上市公司的股权激励

关键点：吸引人才

记者：看过《乔家大院》的人都知道，乔致庸在包头总号开会时对掌柜们说：“不管是一国一家还是一店，要想兴旺，就得有人手，人手是咱们做生意的根本。”他把人才视为根本，“得人者昌，政界固然，商界何独不然”！他认为，天下的事总有人第一个去做，只要能为“复字号”留住人才就可以做。掌柜的有身股，而伙计没有，企业效益也就不可能最大化。他在晋商里开了伙计顶身股的先例，打破了东家、掌柜和伙计的身份界限，把伙计也变成了东家，使伙计在内心里就和掌柜甚至和东家平起平坐。股权激励使乔家得到迅速发展，成为山西十大财东之首。几百年前的晋商尚能用股权激励的思维留住人心，可见其功能强大。您刚才说利德曼在2012年上市后实施的股权激励，那么没有上市的公司，是否也能实施股权激励呢？

张坤：的确，上市公司实施股权激励有其先天的优势，因为有先天的股票价格，并且行权、套现都会比较容易。但是，从激励的角度考虑，许多非上市公司往往更适合实施股权激励。一方面，非上市公司股权激励可以避免受到股市涨跌的影响，更能真实地反映员工的努力程度；另一方面，非上市公司处在企业发展阶段，往往成长空间比较大，这样也更能调动员工的工作激情。

大家比较熟悉的乐视，2015年11月，全体员工收到了一封名为《全员激励计划正式启动》的邮件，乐视控股将拿出原始总股本的50%作为股权激励标的授予员工，且原则上不需要个人出资购买。乐视这番慷慨举动首先在当前人才的大战中成功卡位，充分展示了自身对人才的重视和建设开放生态、与有识之士共创共享的诚意，对于吸引各相关行业和全球化人才的加入起到强大支撑。这样的企业能向多元化、生态化快速发展就不言而喻了。

乐视此次股权激励门槛条件有三：一是在上一年度考核期绩效为B及以上的正式员工；二是对乐视生态文化、价值观、愿景的高度认同；三是在职期间无重大违规、违纪、贪腐等行为。员工所获股权分四年生效，每一年生效25%。同时每年辅以员工个人业绩考核，实际生效比例与考核结果挂钩，业绩表现突出的员工有机会获得追加授予。而在业绩考核的导向上，为了促进整体生态协同，员工除了享受自身业务的激励之外，同时享受整体生态的激励，两种激励取其大，以避免部门间利益斗争造成组织内耗。

所以并非上市公司才适合股权激励，上市公司为长远发展做股权激励更为便捷，且上市公司资本运作手段如并购、融资、增发等都能解决财务状况不理想及技术等方面的相关问题。和这些企业相比，中小企业或创业型公司也同样需要做股权激励，它们不仅缺乏资金、技术和人才，还需要和竞争者拼技术、拼产品、拼服务，其实归根结底是在拼人才，所以非上市公司更需要通过股权激励来稳定和吸引人才。

当然，并不是每个企业都适合实施股权激励，并不是每个实施股权激励的企业都能获得良好的发展。它对企业的商业模式、管控模式、人力资源依赖性的要求都很高。如果适合实施股权激励的企业能有效地运用股权激励这张王牌，必定能激活企业内生动力，推动企业步入发展的快车道。

利德曼的股权激励

关键点：4定3考2源1退

记者：股权激励有两个方向，一方面与奖励有关，另一方面与福利有关。目前，因企业绩效考核体系尚不完善，在进行股权激励时，没有形成动态激励机制，造成一些员工拿到股权后，反而不再积极做事，一些股份逐步稀释到外部，并最终形成对公司股权结构的潜在威胁。利德曼公司是如何设计股权激励方案来聚拢人才的？

张坤：利德曼在设计股权激励方案前基于三个方面来考虑：第一，基于公司的发展战略考虑，我们未来5-10年要成为IVD行业龙头企业，要在产品线规划、新产品开发、技术并购以及市场战略布局等多方面考虑，进行通盘综合统筹规划设计方案。第二，基于当前利德曼的组织架构考虑，将核心的中心及事业部纳入股权激励的范围。第三，基于未来利德曼的组织架构考虑，为今后进入的人才预留位置。

我们在设计利德曼股权激励方案时具体是按照“4定3考2源1退”的原则来针对不同阶段的不同人才进行分析的，最终输出限制性股权激励方案。

定人：确定股权激励对象范围。首先，我们在“定人”时，根据公司的未来发展战略以及现有的组织架构来确定各中心及事业部范围；其次根据公司发展规划进行人才盘点，对公司中层以上及核心技术骨干人员进行甄选，甄选条件是各层级人员的KPI考核结果，来确定人选范围。

定量：解决总量确定和个人分配两个问题。根据公司的人才盘点及人才发展战略，确定向公司核心骨干人员授予了420万股限制性股票，占公司总股本的一定比例。

定价：确定此次股权激励内部认购的最终价格，这个过程是由公司证券事务部和董事会来确定，按照首次授予的限制性股票的授予价格，根据本次激励计划草案公告日前20个交易日公司股票均价的50%确定。定价后，人力资源部会协同证券事务部与激励对象进行释义及宣讲。

定时：确定限制性股票的有效期、授予期、锁定期、解锁期、禁售期等。

激励对象考核：分为激励对象确认考核及解锁条件确认，激励对象确认考核可以和“定人”时一并操作，通常我们在确定激励对象时通过人才盘点以及各中心及事业部的KPI结果进行输出，也就是说在确定激励对象前，人力资源部要掌握至少两年内的各中心及事业部绩效考核结果，我们公司职能部门会采取关键任务指标（GSP）+360考核方式（高管还要增加OPQ管理潜能测评），针对研发序列的部门会采取PMP项目管理+360考核方式，市场营销序列会采取GSP+KPI方式进行考核。

股权激励过程考核：即激励对象在股权激励未到解锁期的过程中进行绩效跟踪，也就是说如果我们发现连续两个季度绩效考核结果为B+C或C+C以下，我们会对该激励对象进行绩效面谈，告知其绩效考核结果未达解锁条件，激发激励对象考核结果达标，否则到解锁期将不予解锁直至公司回购注销。

解锁期考核：即当到达股权激励解锁期时，人力资源部会根据股权激励方案设计的解锁条件对激励对象进行解锁期考核，满足条件即解锁，激励对象可以变现，若未满足解锁条件，公司将回购注销，人力资源部会与激励对象进行绩效面谈告知结果。

股票来源：利德曼向激励对象定向发行公司人民币普通股股票。

资金来源：激励对象购买公司授予限制性股票数量的金额，主要是由激励对象自行筹备。

退出机制：若激励对象在锁定期离职，公司将采取回购注销方式，退回激励对象购买股权激励所发生的费用；若在解锁期离职，公司将采取回购未解锁部分的股票进行注销，退回激励对象购买股权激励所发生的费用；若激励对象在解锁期未达到解锁条件，公司将采取回购解锁未成功部分的股票进行注销，退回激励对象购买股权激励所发生的费用，其未解锁部分的股票保留。

激励利器各有玩法

关键点：好用为上

记者：您刚才为我们介绍了关于股权激励技术层面的知识，要想让其真正落地，我认为还要掌握其中蕴含的内在思想。企业采用哪种工具，运用哪种方法实施股权激励，似乎没有固定套路。作为人力资源管理者，长期致力于企业管理实践研究，您认为目前企业最广泛应用的股权激励模式有哪几种呢？

张坤：根据近期深交所调研数据统计显示，2015年A股披露股权激励计划的上市公司数量呈现出大幅度的增长，共有205家上市公司公布股权激励计划，相较于2014年增加了70余家，增幅高达52%。目前企业广泛应用的股权激励模式大概有以下几种：

股票期权。股票期权是我们较常用的一种股权激励模式，实际上是一种看涨期权。公司授予激励人员一种权利，激励人员可以在规定的时间内以事先确定的价格购买一定数量的公司流通股票。当然，股票期权的行权有时间和数量限制，且需激励人员自已为股权支出现金。我们激励的对象一般是公司董事、高级管理人员和核心技术人员。如早期美的集团、康恩贝、双鹭药业、采用就是此种激励模式。

限制性股票。限制性股票理解起来更加容易，公司将一定数量的限制性股票无偿赠与或以较低价格售与公司高管人员，但对其出售这种股票的权利进行限制，也就是只有在规定的服务期限后或完成特定业绩目标时，才可出售限制性股票并从中获益。否则，公司有权将免费赠与的限制性股票收回或以激励对象购买时的价格回购。

据调研数据显示，2015年披露股权激励计划的上市公司中，采用限制性股票的有150余家，约占披露计划上市公司总数的75%；40家公司采用股票期权激励计划，占比20%；另有10余家采用限制性股票与其它激励工具（包括股票期权和股票增值权）并用的方式，可见限制性股票已成为大多数公司推行股票激励的首选工具。

虚拟股票。虚拟股票是公司授予激励人员的一种虚拟的股票，激励人员可以据此享受一定数量的分红和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。它不会影响公司的总资本和所有权结构。比如天药股份在上市之初提出虚拟股票期权的激励方案，此方案有利于将激励对象的收益和公司未来的股价密切联系起来，而且激励对象除了高管以外，还包括核心技术人员，有利于公司的长效发展。

员工持股计划。员工持股计划是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司进行集中管理的产权组织形式。公司通过员工持股运营可以将员工利益与企业前途紧紧联系在一起，形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。员工持股，不仅使员工对企业运营有了充分的发言权和监督权，而且使员工更关注企业的长期发展，这就为完善科学的决策、经营、管理、监督和分配机制奠定良好的基础。我们耳熟能详的华为、万科均采用过员工持股计划。

值得一提的是，据调研数据显示，2015年A股披露员工持股计划的上市公司共计360余家，与2014年相比增幅高达500%以上，7月份更是出现井喷态势，仅该月份就有近百家上市公司披露员工持股计划，约占全年披露总数的30%。

除了上述市场广泛采用的股权激励模式外，还有业绩股票、股票增值权、管理层收购等等。随着更多股权激励模式的出现，目前市场上越来越多的企业采用组合的方式实现多重激励目的，以更好地提升激励成效。

巧用方法显威力

关键点：学习标杆

记者：股权激励的方法多种多样，企业需要根据自身的需求设计相应的股权激励方案，并引导员工，将自己的需求与公司的长远发展目标合二为一。您介绍了自己公司的股权激励模式，也从理论上讲解了股权激励的具体分类，从实践来讲，除了您所在的企业，还有哪些企业的股权激励模式做得比较成功？能举例分享一下吗？

张坤：根据这几年的学习和调研，我认为华为和慧聪网的股权激励很有特点，值得研究。华为的成功不是偶然的，是很多的因素综合作用的结果，早期实施的员工持股计划被公认为是华为的成功因素之一。华为的股权激励分为三个阶段：

第一阶段以解决资金困难为主要目的，实行内部集资，开始尝试员工持股制度。在当时的股权管理过程中，华为将这种方式明确为员工集资行为，这种方式为企业赢得了宝贵的发展资金。

第二阶段进行员工持股制度改制，完成第一次增资。华为当时在册的员工的股份全部转到华为公司工会的名下，此时随着公司效益的提升和从资金困境中逐步解脱出来，员工持股制度在担负内部融资任务的同时，也演变成了一种重要的激励制度，与工资、年终奖金、安全退休金等一起共同构成了华为的薪酬体系。

第三阶段，2001年之后，以员工持股激励规范化为目标进行调整变革，并随着公司规模的增大，股权倾斜向少数核心员工及优秀员工，对于大多数普通员工的中长期激励，采取以原有股票的分红为主，减少新增配股的方式。这种转变标志着华为随着企业规模的增大和员工人数的增多，已经从普惠激励转变为自我实现的激励。

为提高对人才的吸引力，华为在提高薪酬的同时也加大了员工配股力度。随着每年销售额的增长，员工股的回报率常常能达到70%以上。华为的员工还可以通过向公司设立的内部员工银行贷款来购买股票，以解决新员工没有足够的购股资金的问题。这段时期华为的高薪及员工持股激励政策形成了强大的人才磁场，使华为聚集了大批行业优秀青年人才。

再谈谈慧聪网的“劳动股份制”，这也是慧聪独创的一种激励模型，值得探讨。董事长郭凡生先生是这样阐述股权激励的核心目标的：“股权激励员工关心的三个问题，也是最重要的细节问题：多少合适、给什么人、怎样给。古语说：升米恩，斗米仇，给多少这个度很难把握。但是要给得让干活的人高兴，甚至震惊，这是目标。我不愿意和干活的人过多讨价还价。”

慧聪网每年拿出利润的15%进行分红，剩余部分作为发展基金。将70%的红利分给公司里所有不持股的正式员工，年终分红时不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50%，公司制度规定郭凡生的分红不得超过10%，董事分红不得超过30%，按照公司规定他名下80%的分红连续八年分给了公司不持股的员工。在这方面，慧聪的“全员劳动股份制”成了绝佳的范本，一项最基本的产权制度，激励着企业的不断创新，并成为慧聪制胜的法宝，把打工者变成企业的所有者。这一步的确不好走，需要老板有长远的眼光，慧聪网走出了这一步，而且走对了。由于慧聪网是采用劳动股份制，离开公司就要交回股权，所以这些骨干不会轻易流失，这就保证了公司最初发展相对的稳定性和持续性。最重要的是企业在建立初期就要有这样一个的产权制度、激励制度和与之相适应的劳动股份制的分配制度，才可能继续不断发展。

郭凡生把慧聪网的成功归结为让众多员工当老板的制度，当一个4000多人的公司有几百个“老板”的时候，可以想象公司的管理成效和员工动力。他们不仅关心工资，更关心公司的利润增长和发展。这些拿了股份的人，可能会带动其他人也去向往“老板”的地位。让员工成为百万富翁也就成了公司的特色制度。

无论是华为的“员工持股计划”还是慧聪网的“全员劳动股份制”，无论是任正非带给员工的信任，还是郭凡生力排众议实行“全员劳动股份制”，他们在充分注重人力资本的同时，显示着他们个人的魄力，激励企业不断创新，不断进步，成为两家企业制胜的法宝。

防患股权激励风险

关键点：顺势发展

记者：股权激励会给员工带来超出预期的收益回报。根据公平收益理论，如果收入差距过分悬殊，员工会产生心理不平衡，没有获得股份员工的积极性会受到打击，而那些获得了超额回报的员工，生活会变得更加安逸，进取心大大降低。一些职业经理人一旦有固定的资金后，甚至会另立门户，开创自己的事业。企业如何在实施股权激励的同时，还能防患风险于未然呢？

张坤：企业的生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括初创期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。每一阶段企业的发展战略规划是不同的，这也会导致股权激励模式的选择以及股权激励计划对象的选择和范围有所不同。

初创期：企业会面临资金紧缺和人才缺乏的情况，经营和管理在不具备有效制度、规范和流程的环境下会显得不具备规范性。为了吸引人才及稳定核心团队，可以考虑实施一个不需要激励对象出资，但是又非常具有吸引力的股权激励计划，例如奖励股份、技术入股等股权激励模式。此时的股权激励释放的比例最好小于1/3，这样作为拥有大于2/3股份的创始人，可以实现完全控股。

发展期：一般而言，销售收入会迅速增长，人员规模不断扩大。这时企业领导者首要考虑的是要长期持续地迅速发展，为了达到这一目标，企业开始建立健全企业内部管理制度。所以，企业在这一阶段实施股权激励计划，往往能得到激励对象的拥护与支持，在选择股权激励模式上，可以选择力度较大的股权激励模式，例如认股权模式的股权激励、虚拟股权激励等等。同时在实施股权激励计划时，可以扩大激励对象的范围，将对公司的发展有重要作用的员工予以加大力度的激励，这样可以稳定住核心管理人员与骨干员工，实现企业的持续快速发展。此时的股权激励的份额可以控制在2/3以内，创始人持股在1/3以上，保持企业的相对控股权。

成熟期：企业有了稳定的客户及渠道资源，有了稳定的营业收入，但市场增长缓慢，且市场竞争激烈，后勤保障及生产能力过剩，价格战成为主要的竞争手段，降低成本将成为企业的重中之重。在这种情况下，企业实施股权激励首先要达到的目标是稳定企业的现有管理人员和核心技术骨干人员，此时实施股权激励还要考虑到不能给企业带来太大的资金成本负担。为了达到上述目的，企业适合采用认股权的股权激励模式、限制性股票激励以及延期支付性质的股权激励模式。这几种模式都有利于企业将奖励性质的薪酬予以延期支付，可以使股权激励计划达到“金手铐”的留住人才效果。此时，创始人可以释放更多的股份，当然，企业创始人股权比例一旦低于1/2，就要时刻保持警惕，尽量避免控制权丢失带来的严重后果。

衰退期：企业销售业绩明显下降，产能过剩，企业利润大幅度下降甚至亏损严重。不论绩效好坏，企业都会面临着人员迅速流失的局面。这时，企业应考虑今后可能出现的裁员问题，同时保留住关键岗位的关键人员。因此，处在衰退期的企业适合实施岗位分红权的股权激励模式。

记者手记

重用自己，上不封顶

在北京峰会上，与广告公司的王总相谈甚欢，转眼已下午6点，而他要坐6：50的火车返回济南。到达火车站的车程大概一个小时，而现在只剩50分钟。我劝他第二天走，可王总执意要赶回去参加第二天的谈判。我便送他坐上了出租车，过一会儿，传来他上车的信息。问他是如何做到的，王总回复：“我告诉司机，只要能让我赶上火车，我多付你200元作为奖励，所以我就坐上火车了。”

假设王总第二天的谈判会给公司带来十万元的收益，那么他的成本只有200元，且是从第二天的十万元中提前支付的。而在整个过程中，司机的贡献最大，得到的其实并不多，却很开心，而王总则成为最大的赢家。

股权激励一言以蔽之：用明天的钱激励今天的员工。蒙牛当年为何一头牛都不养，利润却比伊利高？华为为何能激发公司上下的员工，从4万元产值发展到2000多亿？马云最初是如何锁定十八罗汉并吸引孙正义融资？他们来自不同行业，却创造着同样的商业神话，都得益于股权激励。

从规范薪酬体系到优化治理结构，再到点燃员工激情，管理者挥舞着股权激励之剑，披荆斩棘，跨越重重境界。根据管理学中的“二八定理”，20%的核心员工创造了公司80%的财富。管理大师彼得·德鲁克认为，知识型员工的潜能很难被有效激发，除非他们能够明确感知到自己的“与众不同”。一边是知识型员工愤愤于知识改变不了命运，管理者忧心于不能撬开他们逆天的脑洞；一边是50万元挖不走星巴克的店长，并未露出八颗牙齿却是发自内心的微笑。被人重用有极限，自己重用自己，则上不封顶。是什么让星巴克员工如此拼命？用赫茨伯格的理论讲，保健因素和激励因素是让员工用心工作的两大支柱。股权激励或可带来这样的满足。

从管理的艺术来看，三流管理靠制度，老板指哪员工打哪；二流管理靠造梦，老板画饼员工充饥；一流管理靠自律，老板清闲员工玩儿命。人的命运一半在激励的环境中，一半在重用自己的人手中。重用自己，是人力资本潜能最大化的标志。管头管尾之前，先管好激励设计，这是必须的。