浅谈国有企业薪酬制度改革

贾亚丽

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）06-000-01

摘 要 薪酬管理作为人力资源管理的一个核心组成部分，是企业总体战略目标实现与否的重要影响因素，而薪酬管理又是改革的重点和难点。随着世界金融危机的愈演愈烈，我国的国有企业面临着外贸出口定单急剧下降和蜂拥而至的外资企业双重压力，改革国有企业的薪酬制度以提高企业的国际竞争力变得越来越紧迫。文中就有关国有企业薪酬制度存在的根本性问题做了分析，总结了国企薪酬改革中存在的问题

关键词 薪酬 激励 改革

随着改革开放的深入和管理理念的更新，尽管国有企业就薪酬管理内容、管理模式、管理方法等方面都进行了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。

一、提高企业员工的整体薪酬标准

国有企业员工的薪酬水平相对于外资企业而言是偏低的。认真细致的开展薪酬调查，帮助企业了解和掌握国际竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平、以及薪酬的支付情况，帮助企业及时调整自己的薪酬策略乃至整个公司的战略方向，实现企业效率、公平、合法的薪酬管理目标。要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。

二、改革企业的薪酬结构

薪酬结构单一，是国有企业薪酬体系面对的主要问题之一，严重影响员工的积极、创造性、敬业专注程度。要想解决这个问题就要根据企业的战略规划，对企业的不同岗位进行分析评价，依据分析评价结果设计不同的薪酬结构方案。可以把企业的岗位分为基于职务和基于业绩的两种，分别设计两种不同类型的薪酬结构方案。每种类型中根据部门和岗位的不同也略有差异。这样就形成了一个薪酬结构体系。这种体系简单而且针对性强，能够有效的调动企业员工的工作积极性。

三、进行职位分析评估

企业是由不同的职能部门组成的，每一个部门又有不同的职位。不同的职位，其工作内容、工作量、劳动强度、职责、对员工要求的技能和水平等都不一样，即使是同一职位人员，他们之间也会存在个体差异。企业的薪酬制度应确保薪酬的内部公平性，不同岗位的岗位职责、能力和绩效的差异必须通过不同的薪酬水平来得以体现。因此，要确定各个职位所需要完成的工作内容和工作量，对各个职位在企业整体运营的作用、所需员工的素质进行评估，确定不同的价值等级，形成一种自上而下的职位体系。根据不同的职位来确定不同的薪酬水平。

四、为专业型人才特别设计薪酬制度

随着国有企业的改制和发展，企业岗位的专业化水平会越来越高，需要一批具备较高的专业水平的专业型或专家型人才。为了得到和稳定这一部分人才，企业需要为他们设计专业型的成长道路及工资报酬制度。目前，我国电网企业因体制原因对专业型人才的重视不够，专业型人才还没有得到其应有的地位。通过特别设计薪酬制度来突出他们的地位和贡献，也有利于在全行业树立人才价值观念，吸引并留着优秀人才。

五、规范国企高管薪酬。

国家统计局公布2008年全国城镇单位在岗职工平均工资为29229元，日平均工资达到111.99元。而实际上，相当一部分城镇职工的平均工资和增幅达不到这一水平。造成这种现象的一个重要原因是企业高管畸高的年薪是普通职工数十倍 ，把他们放在一起计算出来的企业人均年工资，是不能客观反映全体劳动者真实的收入水平的。

国内部分国有企业高管的高额薪酬，成为媒体谴责的焦点。相当多的国企高管薪酬与公司业绩无关，不少公司高管薪酬在公司利润下降时还在上升。应加强对国企高管的长期激励，高管年薪设计上，应当基本年薪低一些，与工人工资挂钩，绩效年薪高一些，才能有效激励管理者，提高公司当期绩效。

国有企业特别是电力系统，由于多种身份人员混杂，行政、事业、企业关系交叉不清，行业内主业、辅业、多经企业多种经济成分并存。改革现有的薪酬制度，首先就会威胁到少数人既得的利益。这种现状就要避免中国企业薪酬变革的典型误区：做完薪酬方案就直接全面实施，风险很大。配套制度改革和运行上不能冒进，一定要稳健推进，作好配套工作后，再局部运行，以观后效，降低风险。

总之，在新形势下，电力企业的人力资源管理环境和要求，特别是薪酬制度已经发生了重大变化，只有树立以人为本的管理观念，构建一套合理的、科学的、适用的薪酬体系，并努力营造一个尊重知识、尊重人才的环境，有效地开发、利用和挖掘员工的各项潜能，充分调动员工的主观能动性，企业才会更快更好的发展。但作为一项系统工程，还有许多深层次的矛盾和问题需要逐步解决，而且随着电力企业改革的深入，制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系任重而道远。

参考文献：

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