国有企业人才资源市场化探讨

吴广伟

[提要] 在中国经济新常态下，作为全面深化改革体系的重要组成部分，国有企业深化改革进入关键期。本文从人才资源市场化的核心内涵和制度支撑说起，基于国有企业人才资源的内外市场，积极探索人才资源市场化路径，以期为深化国有企业改革提供可参考的建议。

关键词：国有企业；人才资源；市场化路径

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年1月11日

一、国有企业人才资源现状

“人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”——柳传志如是说。人才资源是企业的核心资源和改革发展的重要推动力。值此国企深化改革的关键期，面对国有企业人才资源普遍存在的结构性矛盾现状：存量过大，人才紧缺；人数众多，效率过低。必须按照《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，坚定地推进人才资源市场化改革，为国有企业整体深化改革奠定坚实基础。

二、人才资源市场化的核心内涵

韩愈《马说》中感叹“世有伯乐，然后有千里马。千里马常有，而伯乐不常有”。在今天快节奏发展的市场经济面前，“相马”的人才选聘方式则相对迟缓，难以应对企业快速发展、跨越发展、多元发展的需要。海尔的“赛马不相马”人才选聘方式，不唯学历、经历，重在能力、业绩，到赛马场选骏马，给每一位员工或“潜在的员工”创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，人人是可造可用之才，使海尔的人力资源整体充满活力。相对于传统“相马”式人才选聘的被动性、范围局限性、周期长、效率偏低等特点，“赛马不相马”式的人才市场化选聘具有主动性、范围广、周期短、效率高等明显优势。简而言之，人才市场化选聘，就是人才来源的市场化、人才选择的市场化、人才竞争的市场化。范围扩大、内容开放、自由选择、充分竞争的人才选聘机制。

三、人才资源市场化的制度支撑

赛马不相马，不能是无目标的、无范围的、无标准的、无选择的、无保障的赛，不能是放任无度的赛。张瑞敏曾说：“给你比赛的场地，帮你明确比赛的目标，比赛的规则公开化，谁能跑在前面，就看你自己的了。”场地、目标、规则等因素就是人才市场化选聘的所需具备的前提，因此人才市场化选聘不仅仅是选聘工作，更是一个系统工程，需要多种制度支撑。

（一）人才需求分析制度。从战略人力资源管理的角度出发，科学分析当期，尤其是未来一定阶段发展所需的人才总量、类型，是人才市场化选聘的前提和关键。针对这个问题的要点，就是要搞清企业自身什么时间、要什么人、多少人、做什么事、实现什么目标，既是基础也是前提。

（二）人才的选聘评价制度。（1）党政人才的评价重在职工的认可，即把凝聚人心的思想政治工作能力作为考核评价党政人才的重要尺度；（2）企业经营管理人才的评价重在市场和股东的认可，即要将反映经营业绩的财务指标和反映综合管理能力等非财务指标相结合；（3）专业技术人才的评价重在社会和业内认可，即将资格考试、考核和同行评议相结合，并依托人才评价中介组织来进行专业技术人才的评价；（4）专业技能人才的评价重在工班工效的高低，即安全生产的前提下，实际操作的效率效能。

（三）人才选聘过程管理制度。不断完善人才社会化选聘的渠道和选聘的过程环节安排，并与胜任力模型相结合，提高选聘的有效性。

（四）人才的激励约束任用制度。人才市场化选聘是招、用、留三环节的第一环节，而人才的科学合理使用及留住是发挥人才资源功能作用的必要环节。

（五）人才资源安全保障制度。人才市场随着全球经济的发展、行业发展的竞争态势的加强，必须建立人才资源的安全保障制度。一是降低人才流失率；二是加强核心知识产权的法律性保障力度；三是完善保密及人才同业限制制度。

四、人才资源市场化路径探析

人才资源市场化是企业实施人才战略的有效载体和方法，是人才资源开发的一种有效机制。市场化并不特指某种范围，而是强调人才选聘的方式、方法的开放性和竞争性，因此人才资源市场化以企业本身为标线，分为两种路径：内部市场化与外部市场化。

（一）人才资源的内部市场化。国有企业内部人才市场化，就是要强化“赛马不相马”，加大企业人才的内部流动力度，给人才提供更大的发展空间和表现舞台，在流动中成长、发展和发挥作用。重点是流动，特点是“为我所有，为我所用”。索尼公司盛田昭夫所倡导的“内部跳槽”式的人才流动和海尔公司张瑞敏所开展的“竞争上岗”式的人才流动，即是人才资源内部市场化的集中体现。

1、内部竞聘。通过 “民主推荐、理论考试、面试、试用”等多形式的岗位竞聘，积极开展管理人员岗位的竞聘工作和专业技术岗位的选聘工作，形成成熟的内部竞聘机制，保证内部人才资源的流动性，打破国有企业行政化的缓慢特征，从而激活国企内部活力，满足新常态下国企深化改革节奏的现实需要。

2、内部劳动力市场。建立企业内部劳动力市场，推行末位淘汰制，建立企业危机文化，提高职工的危机意识，推动职工素质提升工程由被动迟缓式转变为主动积极式。

（二）人才资源的外部市场化。企业外部人才市场化选聘，就是要强化“赛马不相马”，加大企业人才的外部引进力度，将企业外部更广阔的人才资源引入企业，为企业发展迅速提供人才支撑。重点是引进，特点是“为我所用”却不一定“为我所有”。

1、充分运用人才市场，提高人才选聘有效性。作为人才市场，可选择性的人才资源体量巨大，同时也鱼龙混杂，辨别难度大。因此，要充分利用现有的各地人才市场和网络人力资源市场（前程无忧、中华英才网、智联招聘等网站）的平台资源，在完善多种制度支撑的基础上，更加科学、有效、快速地选聘到企业现阶段和基于企业发展战略所需的中端人才资源。

2、高级人才委托招聘业务，即猎头服务。“二战”以后，欧美一些战胜国从德国等地寻找需要的科学家，他们像猎人狩猎一样派专业公司到处物色优秀人才，“猎头”一词被借用并逐渐流传开来。时至今日，猎头服务现已成为企业求取受教育程度高、实践经验丰富、业绩表现出色的高级专业人才和高级管理人才的重要渠道。对于国有企业深化改革过程中，紧缺的少量的关键性高层次岗位，可以通过猎头公司更快速、更准确地获得目标性高级人才。

3、企、校、科研机构的更加紧密的互动。一是建立企校联合培养人才新机制，促进创新型、应用型、复合型和技能型人才培养；二是加大与高校、科研机构的科研项目合作力度，特别是在新材料、新能源、先进装备制造、节能环保等新兴产业专业学科和研发能力建设。通过协议可直接获得科研项目的技术成果，并可快速引入企业。同时，在合作研究过程中，还可以选派企业内部相关人员参与到科研项目，通过科研项目实现培养企业所需的技术人才的目的。与高校、科研机构的合作，关键在于高级人才资源为我所用，但不一定为我所有。

4、“并购式”的人才资源获取。通过并购或合资所新进入的企业，不仅要重视有形资产和可计量的财务数字，更重要的是他原有的人才团队，特别是他的核心技术、营销管理团队。即使不能挽留，在并购或合资时，也应在合同文本中明确一个相对适宜的过渡整合期和人才培训的硬性指标，以使在接管过程中，为我们培养对应的人才。“并购式”的人才获取，是与企业多元化发展相匹配的一种重要人才策略，能使企业以较快的速度切入一个新的行业或原有产业链的上下延伸环节，并快速获得一个新行业的相对成熟的人才团队。难度在于整合，在财务、人力资源、资产和企业文化等的整合过程中，企业文化整合最难，人力资源整合最关键，二者互相关联彼此作用。一旦整合不当，则被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低，双方造成冲突增加，关键的管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，显然这是与并购行为的初衷背道而驰的。或许在2011年“全球广告主周”大会上柳传志总结联想并购IBM电脑业务的4点成功经验值得借鉴：第一，在并购前把问题想清楚。到底并购的时候会发生什么事情？我们应该怎么对待？现在看来，并购以后确实没有太超出我们的想法；第二，要有一个好的基础。在并购前我们懂得这个行业应该怎么做，只不过以后我们不了解国际上的水深水浅，但是我们的基础是好的；第三，我们懂得怎么样去建立一个好的管理团队，怎么样去定战略，怎么样去带领好自己的员工；第四，要善于学习，特别是善于向国际上的同行学习。

5、“项目性”人才选聘，即项目外包。对于国有企业深化改革过程中特定阶段所需的专业性较强的项目性事务，在社会上选聘一家专业性的公司将项目外包，不仅可在短期内迅速聚集起足够的人才，而且还可以降低成本，提高效率。注重为我所用，解决特定项目。

6、财智论坛，借脑发展。在国有企业深化改革的一定阶段或定期举办各类规格的专项研讨论坛。明确主题，邀请省内、国内、国际专家或企业领导者，针对某一问题或战略发表看法意见。一是集思广益，借脑发展；二是丰富企业人脉，提高企业发展的潜在机会，注重为我所用。

新常态，新挑战，是没有退路的改革，也是国有企业深化发展的新机遇。积极开展人才资源市场化改革，充分挖掘内外两个市场化的人才资源。坚定不移地制定范围更广阔、内容更开放、选择更自由、竞争更充分的人才资源社会化机制，是激活人才资源的快速通道，是推动国有企业深化改革的重要力量，更是关键和必要的举措。

主要参考文献：

[1]中共中央、国务院.关于深化国有企业改革的指导意见[N].人民日报，2015.

[2]王寅.对国有企业实施人力资源管理市场化改革的思考[J].中国人力资源开发，2008.5.

[3]刘大卫.企业并购中的人力资源整合研究[D].华东师范大学博士论文，2006.

[4]彭剑锋.华为人力资源管理四大法宝对国企人力资源管理改革的启示——国企人力资源机制创新应用如何向华为学习[J].中国人力资源开发，2014.8.