论家族企业传承

王蕊婷

[提要] 家族企业在世界国民经济中发挥着重要作用。然而，放眼全球只有极少数的家族企业能够存活到三代以后。传给谁、传什么以及如何传是保证家族企业能否成功移交权力的关键。

关键词：家族企业；传承

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2016年1月13日

一、家族企业概述

据调查，在当今世界范围内家族企业是最普遍的企业组织形式，在世界经济中占有举足轻重地位。每年的《财富》、《福布斯》所集中公布的富豪排行榜中，能够震撼出击的不少都是由家族所控制的公司或财团，如微软、强生、福特、沃尔玛、宝洁、三星、摩托罗拉、惠普、迪士尼等。而在中国，随着私营经济的兴起，中国家族企业也在不断发展壮大，如世贸集团、万向集团、用友软件、太太药业等。与此相适应，家族化经营也风行于世。

通常认为，家族企业是指以血缘关系为基本纽带，以追求家族利益为首要目标，以实际控制权为基本手段，以亲情第一为首要原则，以企业为组织形式的经济组织。它一般强调家族成员对企业所有权和经营权的主导作用。其规模可以小至家庭作坊，也可大到成为一个“企业帝国”。

二、家族企业传承的思考

著名咨询机构麦肯锡的研究报告显示，全球家族企业的平均寿命只有24年，其中只有约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。大多数的家族企业都逃不过“富不过三代”的魔咒。因此，要保证家族企业的长久发展，必然要慎重对待老一辈创业者对下一代接班人的权利交接这一重要问题。传给谁、传什么以及如何传是保证权力能否顺利移交的关键。

（一）传承的模式。传承模式即考虑将企业领导人职务让渡给哪位继承者。目前最常见的传承模式有三种：

1、血缘继承，即子承父业型。这种模式集中表现在家族领导者在考虑企业未来接班人的问题上，更多的倾向于血缘继承，选择子女等家族成员继承产权并经营企业。

2、非血缘继承，即职业经理人传承模式。非血缘继承也称为“禅让制”，是企业主让子女继承所有权，另外聘请职业经理人承担经营管理职责。这种模式可以避免由于家族内部缺乏经营管理人才或因任人唯亲的局限性而导致的问题。有调查显示，聘用职业经理人的上市家族企业，与家族人员亲自管理的上市家族企业相比，其经营与效益的总体表现较好。

就目前来看，约为半数的家族企业倾向于聘用职业经理人担任总经理、总裁或CEO职位。《福布斯》2014年家族企业调研数据显示，在中国A股上市的747家家族企业中，有逾400家已有二代进入，人数为700多位；担任高管或董事会职务的二代占56%，无任职但持股的占41%，另有3%不任高管也不持股，仅为基层职员。其中，CEO为家族成员的占54.4%，为职业经理人的占45.6%。由此可见，职业CEO的比重已然上升，和家族成员几乎平分秋色，职业经理人已成为家族企业管理权接班的新兴力量。

3、混合的传承模式，即世袭+职业经理人。家族成员参与企业高层管理的同时，确保企业中有很大一部分高层管理人员是职业经理人，从而使家族成员和非家族成员在控制权和所有权上形成一定的分割和共享。

（二）传承的内容。一般来说，家族企业传承包含三个层面：继承财富、转交领导权以及延续企业文化。

1、财富的继承。家族企业的创始人一般都会将自己这一代积累的财富交由下一代继承，可以对后代的生活、教育等给予稳定的支持，下一代也有了创造自己事业的经济基础。

2、转交领导权。移交经营权是传承时面临的最重要的问题。一方面要确保下一代接班人有能力接管企业；另一方面需妥善安排家族中的其他势力，避免家族之争对企业经营的影响，特别是一同创业而形成的家族股权可能引发家族内部的争执；此外，还要保证在权利移交过程中企业运营的平稳性，老一代企业家有必要将接班人“扶上马，送一程”，如果移交过快，容易导致过渡期间的动荡。

3、企业文化的延续。精神的传承是最有意义、也是最难的。前一辈企业家在经营中必然会形成一定的企业文化，这对组织的生存和发展具有非常重要的意义。卓越的企业文化显然是值得下一代学习和继承的，可以让接班人从企业基层做起，通过轮岗锻炼，逐步建立起文化认同感。

（三）传承的阶段。在血缘继承这种方式中，子女通常需要经过一个长期的、有计划的准备过程才能接任家族企业的领导权。这个过程一般包括如下几个阶段：1、了解期。有意识地让子女接触与企业有关的人员和工作，初步熟悉企业；2、职员期。在子女完成正规教育后进入专职工作岗位，进一步了解企业的运营；3、经理期。让继任者担任高级管理职位，获得统筹协调资源的经验；4、成熟期。成为企业的首脑人物，完成领导权的传递。

三、家族企业传承的困境

（一）企业主不愿放权。对企业主来说，他们为企业的发展投入了毕生的心血，当面对权力移交的时候，他们一方面会担心接班人是否有足够的能力继续保持企业的稳定与繁荣，以及能否妥善处置家族权力与财富；另一方面会认为退居二线意味着手中权力和资本的严重削弱。因此，这些创业元老往往不愿意交出他们的权力，或者虽然表面放权，实则“垂帘听政”，干预新一代领导人的管理。

（二）传承模式的局限性。子承父业是选择接班人的惯常做法，但企业要做大做强，单纯在家族成员中选择人才，其结果是选择面非常狭窄，也排斥了社会上优秀人才的加盟。此外，如果在传承时股权安排不够合理，很容易引起家族内部的利益冲突，导致企业动荡不安。

（三）第二代无力接班。心理负担重、压力大是很多企业接班人共同的心声，很多家族企业的第二代宁可自己创业也不愿意接班。现今，家族企业二代大多接受过海外教育，留洋的背景影响了他们对家族传统实业的接受度，尤其是面对企业转型升级压力和市场快钱诱惑的冲突，很多二代选择进入金融、投资领域另辟战场。这也使得一代必须考虑二代接管家族企业的兴趣和能力。

（四）职业经理人市场不成熟。目前，国内职业经理人市场的总体状况不佳。一方面企业主抱怨职业经理人缺乏基本的职业素养和经营管理企业的专业能力；另一方面职业经理人也指责企业主为富不仁，食言而肥。职业经理人不易融入家族企业，一是由于家族成员与职业经理人之间缺乏亲密感和信任度，家族企业主怕放权会失去控制，因此在幕后操纵，干涉大小事务，导致职业经理人有名无实，有权无职；二是家族企业内部错综复杂的亲缘关系，使得职业经理人在处理各种利益关系时进退两难，弱化了管理的公正和威严；三是激励机制不科学，权益未能得到公平合理的保障，导致职业经理人的工作积极性和才能难以充分发挥。

四、制定良好的家族企业传承规划

家族企业能否被下一代所延续，并保持繁荣，在很大程度上取决于能否成功解决接班的问题。一个良好的传承规划应该包括以下重要工作：

（一）精心挑选继承人。西方家族企业通常通过教育背景、技术技能、管理能力和财务运作能力来筛选接班人。Mcnamara和Faux的研究表明，接班者的年龄、个性、成长背景、综合管理经验等因素都对企业传承有很大的影响。因此，家族企业传承时首先应当判断谁才是合适的接班人；其次要慎重转交所有权和经营权，避免潜在继承人之间的争权夺利，及早制定继承计划是避免发生继承矛盾的有效措施。若家族内部成员确实没有能够胜任的人选，不妨考虑聘请职业经理人来打理企业。

（二）全面培养继承人。作为家族企业未来的继承人，必须要劳其筋骨，苦其心志，磨炼其思考力，充实其能力。家族企业继承人的培养一般分为两个阶段：第一阶段，接受学校的正规教育，学习必要的基础知识、管理知识、专业知识等。研究表明，接班人的受教育水平对传承后的企业绩效产生积极的影响。杜邦和利瓦伊·施特劳斯等家族企业都鼓励年轻的家族成员接受顶尖的大学教育，学习现代管理理念和管理知识，有利于开阔其视野，对企业未来的长远发展有利；第二阶段，进入家族企业，在企业的工作实践中成长，用自己的成绩树立威望，赢得企业员工的认可，最终接管家族企业。

（三）制定合理的现代化企业制度。家族企业要摆脱“人治”而强调“法治”。然而，由于家族企业员工之间的血缘、亲缘关系错综复杂，虽然也建立了一些规章制度，但往往只是摆设，或者只对家族外人员起作用。这种治理方式的主观随意性较大，企业也容易随着领导人的变更而产生动荡。如果能建立起完善的规章制度并严格遵守，在传承时会有利于接班人在初始阶段保持企业的稳定性，避免由于领导人的更替导致人心涣散。

（四）组建高效的管理团队。企业传承不只是选择接班人，还应当组建一支高效的管理团队。正如历代各朝在确立皇储后，都安排权臣悉心辅佐，各方和谐分工、相互协助，保证了太子即位后国家的稳定运行。家族企业上一代领导人也可以通过建立科学的管理团队，加强团队协作，共同辅助新一代领导人的经营，保障企业的顺利运营。

总之，为了家族企业的基业长青，必须要做好家族企业的传承规划，这也是企业持续发展的一个现实需求。

主要参考文献：

[1]林汉川，刘平青，邱红.中小企业管理[M].高等教育出版社，2011.6.

[2]史振厚.走出传承之困[J].企业管理，2011.5.

[3]职业经理人管理家族企业将是趋势.网易财经.