企业成本费用管理思考

王丹

[提要] 在当今激烈的市场竞争环境中，成本费用控制是企业管理永恒的主题。随着市场竞争的日益加剧，提高成本费用控制已成为企业增强竞争力的重要手段。中国加入WTO后，我国市场经济制度的不断完善、发展，民营医院如雨后春笋般创建，发展至今已趋于饱和，医院结构的提升空间也越来越小。在这样的环境下实现门诊量、手术量、收入稳步增长的目标，在相同行业竞争中立于不败之地，医院必须从成本费用的管控入手，尽快梳理思路，转变观念，制定切实可行的成本费用控制措施，努力降低医院的成本费用和投入，进一步加强精细化管理。只有这样，才能在市场上立足，才能保证医院的改革与可持续发展。

关键词：医院；成本费用；管控；对策

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：论如何在激烈的市场竞争中保持良好的利润——控制成本费用

收录日期：2015年12月25日

一、成本费用管理的内涵

（一）成本费用管理的对象。成本费用管理对象是在企业经营过程发生的所有资金耗费。既包括财务会计计算的历史成本、内部经营管理需要的现在与未来成本；也包括企业内部价值链内的资金耗费、行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。成本费用管理的对象最终是资金流出。但是具体到各个企业的成本费用管理系统，成本费用管理对象还是有所差异。传统的单一加工型企业的成本费用管理仅限于进行简单的成本费用核算，其成本费用管理对象限定在企业内部所发生的资金耗费。而民营医院想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须重点关注医院的竞争对手、潜在的利益相关者，因此其成本费用管理对象突破了大型民营医院的界限，凡是和医院经营过程相关的资金消耗都属于成本管理的范围。

（二）成本费用管理的目标。成本费用管理目标通俗说就是把钱花得恰到好处。传统的成本费用管理是以企业是否节约为依据，单纯从降低成本乃至力求避免一些费用的发生入手，强调节省。而国际大公司则认为，以节约成本费用支出控制为基本理念的企业只是旧型企业，他们的方式只是单纯的削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失，甚至失去已经拥有的市场，并没有真正的成本费用监控方式。所以，医院现在亟须学习现代企业应有的成本控制战略及方法。医院要想长久运营下去，只能从战略的高度来实施成本费用控制。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略不同会有所差异。成本领先战略企业的成本控制目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大限度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现出对产品所处生命周期性不同阶段发生成本的控制，如对研发费用、供应商部分成本和销售费用的重视和控制。

（三）成本费用管理的环节。成本费用管理包括成本费用计划、成本费用核算、成本费用控制和最终业绩评价。成本费用计划是企业所处大环境与竞争战略决定的，也是对未来将要发生的成本费用管理做出前瞻性计划，为具体的成本费用管理提供思路并明确要求。成本费用核算是成本费用管理系统的基础环节。成本费用控制是为成本费用核算提供数据、信息，采取经济、技术等手段实现降低成本的运作。最终业绩评价是对成本费用控制效果的评估与评价，目的在于改进原有的成本费用控制活动和激励约束员工以及团体的成本行为。

二、成本费用管理存在的问题

（一）成本费用管理主体的确立失误。长期以来，员工在思维上存在一定误差：把成本费用管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、费用、效益都应该由医院主要领导和财务部门负责，而把行政部门、市场部门的员工只看成配合者，广大职工对于哪些成本费用应该控制、怎样控制等问题不仅忽视并且无心过问，只是单纯想追求高收入、高利润，成本费用管控意识十分淡漠。对各个部门既不考核也不奖罚，员工认为工作干好干坏并无差异，感受不到市场竞争压力，成本费用控制的积极性无法调动起来，从而造成资源严重浪费的现象。医院成本管理应该是全员进行参与管理，如果失去偌大的管理群体，医院很难在成本费用控制上取得成效。

（二）成本费用管控缺少良好的整体规划。成本费用控制需要事前控制，即事先建立各项费用支出的合理标准，预防成本费用超支金额。例如，市场部要印制活动使用DM单，印制数量多少，金额预估多少，活动需要下发的地点，都要事先设定一个标准。很多企业并无事前控制，总是事后控制，虽然说亡羊补牢为时未晚，但是在控制上最好能够做好事前的控制，未雨绸缪。事后控制也是成本费用控制必须遵循的流程之一，主要是对已经发生的成本差异采取修正的行为。很多企业没有成本费用的事后控制，费用成本支出之后除了财务人员进行核算分析之后，其余部门人员都不会对实际的支出超过原来所编的预算或标准时，不管是量差还是价差，都应该了解原因，然后针对这些差异，采取相应的措施。

（三）成本费用管控观念落后。我国企业现行普遍存在成本费用管理观念落后的现象，表现在成本费用管理的范围、目的及手段等方面存在认识偏差。很多企业仍将成本费用管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本费用行为的管理。成本费用管理目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本费用效益原则，通过发生成本费用来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本费用：一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的沟通能力，以期达到转移成本费用的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况现在消费者的消费需求差异逐步加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势，企业成本费用简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本费用的增加，减少从原材料到最终消费品增值环节。尤其是在今天日趋公开的市场竞争环境下，过分的成本费用转移将使企业失去好的合作伙伴。

三、加强成本费用管理的对策

（一）成本费用管控需要建立科学体制。从某种意义上讲，成本费用决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本费用是医院逐步扩大市场竞争份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本费用观念，结合医院的实际经济情况，建立科学完善的体制，充分运用现代的先进成本控制方法加强企业的竞争力，迎接各方面的挑战。

1、战略目标指导成本费用控制目标。方向正确等于成功了一半，成本费用控制也一样。成本费用控制的目的是为了不断地降低成本费用，获取更大的利润。所以，制定目标成本时，首先要考虑企业的盈利目标，同时又要考虑有竞争力的各种措施。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此要把成本费用目标层层分解到各个部门，甚至个人身上。

2、事前控制-项目立项。事前控制，即事先建立各项支出的合理标准，预防成本超支。例如，开发一个新产品，应该投入多少，研究开发的费用是多少，需要事先设定一个标准。各个部门以营销目标为导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本费用与收益。案例1：市场部为了达到既定的目标，需要完成多少个市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算；案例2：伴随着推广力度的加大，医院除了媒体、网络等宣传推广外，落地的活动方案也越来越多，这样就要求市场部员工在真正开展落地活动之前，必须拿出具体并切实可行的活动方案，同时列明费用明细预算，做好事前的控制对项目进行立项、备案。

（二）成本费用核算，精细化管理。没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本费用控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（维修、水电、包装、耗材等）和不可控费用（原材料采购、利息、广告费用等）。每月、每季度都由各个部门内勤汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分对全院做出解释。为了让员工养成成本费用意识，从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本费用的方法，医院相关管理者并监督督促其完成，真正做到全院管控成本费用。案例1：所谓的精细化管理不仅仅是口头行为，更重要的是真正落在实处。以月末盘点企划库房为例，伴随着市场活动的增加，仓库中的宣传物品、印刷品越来越多，库房物品购买是医院的费用支出，要考虑其发生的真实性、必要性、有效性，要对每一项费用进行精细化管理，人、财、物都要考虑。有效的激励也是成本费用控制的好办法，所以可以考虑将成本费用控制奖励作为员工工资的一部分。

（三）行业价值链、竞争对手分析。行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本费用，提高整体竞争优势。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本价值。之后将自己企业与之比较，找出与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

（四）成本费用控制三步执行法。首先，减少目标不明确的项目和任务，在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉；其次，明确各部门的成本任务，实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本费用管理体系；最后，加大技术投资，控制采购成本，将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争、人才的竞争、产品和服务质量的竞争，更是成本费用竞争。

（五）针对医疗纠纷的防范措施。2015年1～9月医疗纠纷支出累计发生11万元，2014年1～9月累计发生15万，同比减少26%，应尽量减少医疗纠纷的支出，具体措施如下：（1）加强医德医风建设，树立良好形象，对医务人员进行医德医风教育，树立良好的职业道德，是预防医疗纠纷至关重要的一环。多个部门齐抓共管，标本兼治，大力表彰先进典型，严厉查处违纪行为，努力做到一切为了患者、一切服务患者、一切方便患者。以实际行动不断提高医疗质量、减少医疗事故及纠纷发生；（2）建立健全各项规章制度，规范各种操作规程，当前医院都制定完善了切实可行的措施，建立健全了各项规章制度：各级各类医护人员的责任、工作制度和诊疗损伤常规等，如医师查房制度、首诊负责制度、术前术后讨论制度、疑难危重和死亡患者讨论制度、病历书写制度、交接班制度、医疗设备管理制度、处方管理制度、医院感染管理制度等；（3）改进服务作风，提高医疗质量，医院想方设法来强化医务人员及时服务、应答服务、谨慎服务、非特异性服务以及廉洁服务观念，加强对医务人员医德教育和业务素质教育，树立一切以患者为中心，改善服务态度，进一步提高医务人员工作的效率性、严密性，切实提高医疗技术水平，减少医疗纠纷的发生。