评价的根本目的是促进人的发展



评价的根本目的是促进人的发展

北京师范大学教育创新研究院学校发展办公室执行主任，2014年度中国课改杰出校长，湖北省卓越校长培养对象，宜昌市杰出校长，“我们”工作室主持人。现兼任宜昌青岛路小学、点军小学、高新天问小学等多所学校校长。

“我们”工作室

充分发挥竞聘上岗的引导和激励功能

根据教育局统一要求，学校教职工实行双向选择竞聘上岗。如何充分发挥竞聘上岗的引导和激励功能？我们采取了以下操作策略：

消除教师的不安全感。全校69名教师，我们设置了70个工作岗位，释放的信息非常明确：双向选择竞聘上岗的目的不是让老师难堪，而是在于实现师资的合理搭配，促进教师团队成员之间的密切合作。

明确岗位职责和工作目标。竞聘前，学校公示全校70个岗位的工作职责和工作目标的具体描述，同时公布各岗位的考核评价细则。

权力下放，全员聘任。我们的做法是，学校海选产生校长和副校长，副校长聘各处室主任，主任聘教研组长和年级组长，年级组长聘班主任，班主任聘学科教师。

为稳妥推进双向选择竞聘上岗工作，学校作出了周密的安排。比如，竞聘时如何规避骨干教师扎堆、中青年教师抱团等现象和问题；一旦教师落聘，学校立即启动“应急响应”——出面协调选聘等。

这一办法让选聘工作进展非常顺利，学校教师参与的热情远远超出了我们的预期。学校科学设计选聘流程，给老师们预留充足的讨论酝酿时间。群众的眼睛是雪亮的，大家在一起工作，同伴的工作态度、能力水平等，彼此之间大都了如指掌，所以，既然要选择团队合作伙伴，那自然要选择“情投意合者”。那些平时认真、负责、善于沟通、效率高的老师都成了“香饽饽”，而平时“拈轻怕重”、合作精神不太强的老师，自然难得有人向他们伸出“橄榄枝”。有几位老师第一轮选聘时居然无人“收留”，而且是在有空岗的情况下被婉拒的。

双向选择的目的是促进教师自我反思。经过几轮选聘，最后落聘的教师由学校出面协调转岗并实行一对一的帮扶，以全面提升该教师的综合素质和业务能力。

评价的根本目的是促进人的发展

一位青年教师对学校期末考评结果不太认同，于是找到部门主任，要求查看原始资料。原来，这位老师不满的主要原因是其师德项被扣分了，心里不舒服，而且很不服气。“师德”项是由学校干部依据教师的日常履职情况进行评分。这位教师虽然各方面的能力很强，但有一个缺点——他感兴趣的事会做得相当好，甚至可以做成学校工作的一个亮点，而他没兴趣的事会表现出抵触甚至抱怨的情绪。

不过，这件事让部门主任两头为难：其他教师都没有来查阅原始资料，为什么单单你要来查阅？难道不信服学校的考评结果，还是不信任我？不给这个老师看吧，他又缠着不放。

无奈之际，主任向笔者求助。为什么不让查阅，主任给出的解释是：一旦查阅，谁给这位老师打多少分便一目了然，如果因为此事使同事之间闹出矛盾，那岂不是更不合适？

笔者随之追问了几个问题：为什么干部要给老师评分？评分的目的是什么？评分结果应该怎么运用？如何用评价来促进工作，促进教师的改变与发展？

因为这是笔者刚刚接手的一所公办学校，对内部各方面的情况还不够熟悉，学校还是按原有的规章制度保持正常运转，教师的绩效考评办法也没有来得及修订。按照学校原有的管理制度，教师的考评结果将与绩效考核挂钩，全校教师高度关注，也是情理之中的事情。

评价的目的是为了促使我们改进工作，所以评价结果一定要反馈给教师，让其知道自己哪里做得好，哪些地方还需要改进；教师工作应该由学生和家长来评价，而不应由学校管理干部进行评价，因为客户评价是最为有效和客观的，即使采用领导和同伴（教师）评价，也只能占较低的比重，当然更不能由领导进行一锤定音式的评价。

这件事如何解决？笔者给出的意见是：隐去评价人姓名，将得分情况反馈给每一个教师；分管领导与该教师个别谈话，并结合具体事例，帮助这位教师分析失分的原因，提出明确的改进意见。

（责任编辑曾宪波）