网络化的企业，才能适应网络化的世界

王玉　曹巍嵩

组织的扁平化及战略的随机化已经成为互联网时代的主旋律。

获得诺贝尔奖的科斯定律，在互联网时代，受到了非常大的冲击。

科斯为集权组织找到存在的依据。根据科斯的理论，企业这种组织形式之所以存在，是因为它能够降低纯粹市场交易带来的成本，使得交易更有经济和效率。科斯在1937年《企业的性质》一文中提出，公司之所以存在，是因为要将时间、争论、混乱和错误等交易成本最小化。

科斯定律的基础根源因互联网而逐步瓦解。互联网时代，获取生产过程中所需的信息变得非常廉价而且便利，传统企业的多层级管理，反而会增加沟通、摩擦的成本。

这也间接说明了，互联网时代企业组织架构需要调整的原因。

企业组织架构是一种决策权的划分体系以及各部门的分工协作体系。组织架构需要根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。

我们可以从中看到，组织有几个极为重要的特点：首先，组织是用来实现目标的；其次，组织必须通过分工来形成自己的力量，然后再去完成功能；再次，组织很大程度上是为了解决稳定性问题，组织带来的稳定性有利于绩效的获得；最后，组织的局限性在于面对不稳定和变化的时候很被动。

然而，如今的市场和经营环境已变得和以往大为不同。从根本上来说，互联网带给商业世界三个主要的冲击：一是个体能力被释放，他们离开组织也能做事。二是互联网改变了企业的竞争状态。原来相对稳态的竞争被打破，企业处于动态竞争之中。三是互联网让跨界竞争变得普遍。这些改变对所有组织而言都意味着挑战。

被誉为互联网行业先知的《失控》作者凯文·凯利说过，未来的企业组织会更类似于一种混沌的生态系统。在《失控》中，凯文·凯利提到互联网所代表的分布式管理的几个特点：没有强制性的中心控制；次级单位具有自治的特质；次级单位彼此之间高度连接；点对点间的影响通过网络形成了非线性因果关系。这几个特点准确描述了“互联网+”时代下组织变革的重要趋势：扁平化、网络化、垂直化、自组织、分权化、民主化、社会化、国际化，不仅确保组织高效灵活运行，而且极大激发了组织成员的创新能力。

工业时代，信息自上而下，依靠信息垄断形成了等级分明的科层组织结构和管理方式，一切都井然有序，一切都可以预期。然而，互联网时代，信息垄断被完全打破，“失控”将成为常态，传统企业必须对瞬息万变的战场情况快速做出反应，否则一旦因为需要层层汇报而导致机会错过，闪电战将进入拉锯战，也就丧失了战略优势。

在公司组织方面，大公司正在被拆分，变得小型化，机构正在小微化。在战略上，公司战略必须随时调整，过去的公司长期战略模式已经变得滑稽。公司战略最长在一年内，且不断调整和变化。组织的扁平化及战略的随机化已经成为互联网时代的主旋律。

美的集团董事长方洪波去年做了《移动互联时代组织再造》的报告，他表示：“这是一个全新的时代——互联网时代，破坏和颠覆是互联网时代的特征，现阶段管理创新和组织再造比任何创新都重要，平衡就是静态，静态就是死亡。”随即美的集团的新一轮变革就开始了——GMCC美芝公司（即美的压缩机事业部）与威灵电机公司（即美的电机事业部）整合为美的部品事业部，成为新时代美的集团组织再造的第一步。

海尔的变革重心落在经营模式上，意在打破传统科层制结构，通过建立以战略损益表、日清表、人单酬表为核心的人单合一核算体系，将市场需求逐级逐类分解为每个自主经营体和每个员工的自主经营目标，使得每个自主经营体和每个员工能够自我激励、自我驱动，在为用户创造价值中实现自身价值。

华为建立的则是一种可以有所变化的矩阵结构。华为每次的产品创新都伴随组织架构的变化，而在华为每3个月就会发生一次大的技术创新。这更类似于某种进退自如的创业管理机制。一旦出现机遇，相应的部门便迅速出击、抓住机遇。在这个部门的牵动下，公司的组织结构发生一定的变形——流程没有变化，只是部门与部门之间联系的次数和内容发生了变化。但这种变形是暂时的，当阶段性的任务完成后，整个组织结构又会恢复到常态。

以上行业巨头尽管变革的方式方法不一，却有一个共同点，就是让组织结构向扁平化转变。

早几年，说到创新，人们习惯性的就关注产品的创新、赢利方式的创新。进入“互联网+”时代，创新的侧重点则倾向于管理模式创新、经营模式创新和组织结构创新。组织变革，已经成为企业转型与发展的必然选择。

互联网时代，时间优势往往稍纵即逝，抓住了，或将诞生新巨头，而错失了，也就再无翻身的机会。只有网络化的企业，才能适应网络化的世界。