浅谈集团公司集约型财务管控体系

何玲

摘 要：财务工作包括会计核算和财务管理两大类，前者是业务活动发生后的计量与记录，以严格的准则、制度规范其操作；后者则涉及预算管理、风险控制及决策支撑等专业财务管理领域，其重要性在信息化时代日益突出。文章引入创意构思框架，构筑集团公司集约型财务管理体系，形成了全新的三级财务管控平台，即县级业务管控关口、地市级财务集中核算平台和综合财务管理运作中心，通过关口前移实现业务与财务的高度融合，打造集中核算平台实现核算规模效应及流程专业，建立综合财务管理运作中心着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”参与评估，形成相互支撑、有效促进的全面财务管控体系，不断提高精细化管理水平，为公司决策提供有力支撑。

关键词：集团公司；集约型；财务管控

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）11-0029-02

1 目标描述

1.1 管理理念

1.1.1 财务管理发展趋势

财务管理工作在企业管理中扮演着主要的角色，随着信息时代的发展，企业需要依靠更多的内外部支持来做出迅速而准确的决策，这就赋予了财务工作更多、更重要的管理职责。

1.1.2 创意构思框架的引入

集团公司财务集约化管理模式的构建遵循厦门大学翁君奕教授提出的商务创新模式，即由价值主张、价值支撑和价值保持三个概念组成的创意构思框架。价值主张是指最终为企业带来显著价值的要素形态；价值支撑是指为实现价值主张所必须采取的要素形態；价值保持是指防护价值支撑和价值主张免受侵蚀和伤害的要素形态。

1.1.3 价值主张的提出

基于对财务管理发展趋势的准确把握，集团公司提出了由核算型、管理型转向集约型财务管理模式的价值主张，既要提升现有核算等基础工作的质量，又要高标准高质量的满足企业管理对财务工作日益细化、深化的需求。其基本思路是：关口前移、后台集中、中心决策，形成全新的三级财务管控平台。将监管抓手前移到业务一线，标准化的核算工作集中，充分发挥集权式与分权式财务管理优势，相互弥补、有力支撑。

1.2 范围和目标

1.2.1 集中财务核算，充分发挥人力资源整合效应

集中财务核算工作，避免核算工作的分散开展、人员素质的参差不齐导致财务人员仅关注于会计核算等基础业务，提高核算工作专业化与标准化。

1.2.2 提高业务融合度，促进财务与业务协同

深入企业内部业务部门的协作，改变管理工作脱离前端实际的状态，保证信息反馈渠道畅通高效。

1.2.3 拓展财务管理深度与广度，实现精细化管理

打造精锐的财务综合管理团队，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能。

1.2.4 减少部门沟通环节，缩短管理链条以降低成本

实现财务集中管理，减少部门间沟通环节，提高协作效率，缩短管控链条，控制管理成本。

2 主要做法

为了实现向集约型财务管理模式转化的价值主张，就要建立相应的价值支撑体系，即全新的三级财务管控平台。

2.1 主要流程说明

集约型、价值型、高效性财务管控体系由三级财务管控平台组成，即县公司前端关口、地市公司集中核算平台、地市公司综合财务管理运作中心。

2.1.1 关口前移——县级业务管控关口

县公司保留一名财务人员，其会计核算职能仅包括内部员工日常报销及原始单据初审，作为地市公司集中核算平台在县公司的延伸，其主要职能是作为财务监管的先行兵，深入业务一线管理及预算跟进。

业务融合与部门协同是财务集约化管理的基础，只有保持与前端业务信息的高度协调一致，才能保证财务数据的及时性和准确性。重新定位县公司财务人员的职责，确保其深入业务一线，如招投标、工程前期费用、合同签订及执行、费用理赔等，有效推进财务管控的深度、广度，打破专业壁垒，促进业务融合，逐步改变财务管理停留在面上的尴尬局面。

2.1.2 后台集中——地市公司财务集中核算平台

集团公司财务资产部建立财务集中核算平台，承担全市的会计核算工作，将县公司财务工作中重复性、标准化的工作集中起来，组建专门的核算小组负责处理，发挥高效统一的优势，实现规模效应与流程专业。

①集中核算平台搭建。集中核算平台实现会计人员集中办公，以方便日常化管理、专业化分工的实施以及人员的集中学习和培训，方便工作质量管控等措施顺利开展，形成专家型核算中心。通过ERP系统、员工报销系统、财务管控系统来满足全市跟单、查询等透明流程功能。

②集中核算平台主要职责。集中核算平台按照专业化分工理念，具体负责处理公司本部及基层各单位的以下交易：项目核算、资产及物资核算、税务薪酬核算、电费核算、除基层单位日常报销以外的本部及基层报销核算、档案管理及资金管理，同时做好往来管理等。

2.1.3 中心决策——综合财务管理运作中心

建立综合财务管理运作中心，着力于“事前”参与决策、“事中”参与控制、“事后”评估考核，不断加强全面预算对资源的配置能力，提升信息挖掘深度与导航职能，充分运用前两级管控平台结果，一方面作好数据分析、科学决策等工作；另一方面作好内控制度、业务指引等工作，为三级财务管控平台提供持续优化能力，打造相互支撑、有效促进、循环保障基础。

①统计分析。通过经济活动、同业对标等财务分析与对比，对关键指标进行分解，提供预警、溯源分析，并提出前瞻性建议，为管理层决策提供有效支撑；同时加强预算执行情况分析，通过作业成本管理、标杆管理等手段提升预算编制标准的合理性，根据县级业务管控关口反馈的预算需求及执行偏差情况，不断提高预算编制的准确性，实现预算闭环管理。

②内控制度。关注管理盲区，完善并持续优化内控体系。建立日常稽核互查制度，针对大额资金支付及特殊业务则由稽核专责进行复查，确保核算准确、信息对称；建立“双流双控”预算管理体系，即按照先业务流、再资金流实行双重审批，规范预算立项及预算调整的工作程序，明确预算编制和调整的职责和权限，营造严格按预算程序办事的氛围。

③工作规范体系。综合财务管理运作中心致力于不断优化内部流程，建立标准化的工作体系，以保证集中核算平台及财务前端关口业务处理符合质量控制原则，提高流程的简洁化、透明化，为实现精细化财务管理提供保障与支持。第一步，业务单据标准化。集约化以前各县公司自行核算，相关报销单据存在一定差异，综合财务管理运作中心经过统计与提炼，全面规范了业务单据，以达到方便审核、加快报账处理速度、全市质量统一的目的；第二步，业务流程标准化。出台《集中核算业务指南》，针对不同类别交易建立标准化的报销审批流程，还有处理时限、质量要求等，力争做到每个环节、每个事项都有据可依。

2.2 价值保持体系的形成

财务集约化管理实现了前端业务把控、会计核算等常规性、事务性业务与内部控制、决策支撑等管理任务相分离。关口前移有利于强化财务与业务部门的融合与协作；集中核算平台具有高度专业性，专业化分工促进核算高效、高质；综合财务管理运作中心为提升财务管理工作的价值奠定基础，但同时也需要建立与之相适应价值保持体系，提供持续动力。

2.2.1 财务集约化管理组织架构

财务集约化管理后，整个财务组织的总体职能并无实质变化，只是市县两级财务管理实现了不同的专业分工。地市公司财务部门由相对独立的两股精锐力量组成：一是综合财务管理运作中心，重点关注统计分析、内部控制、制度建设、决策支撑等；另一个模块是财务集中核算平台，独立的对财务数据和信息进行处理，以便强化核算工作的专业化分工，提升核算工作的标准化与专业技能。县公司则承担财务前端关口管控职能，深入前端业务并跟进预算执行，实时进行信息反馈。

2.2.2 AB角岗位制度

为了更好的适应集约化以后财务管理的要求，实现精细化管理目标，建立地市公司财务岗位AB角制度，即根据岗位性质及专业关联性，同一岗位内部或不同岗位之间设置AB角，主要是为了满足实际工作需要，在完成某一时间紧迫或大型专项任务及对方暂时不在岗的情况下，完成本职岗位工作的同时，为对方主导的部分工作进行协作、完成。通过AB角搭配既提高了财务管理精细化水平及团体协作能力，又能全面提高个人业务能力。

2.2.3 财务集约化管理的考评体系

新型的财务管控模式，形成了三级财务管控平台，各司其职、环环相扣、相互牵引，为确保各平台发挥实效，激发各层管理活力，必须建立全新的绩效考核体系，以杜绝权责不明、责任推诿现象。

①完善考核指标体系。按照新组织架构及岗位职责，从上级考核要求、各级管理需要出发，进一步细化岗位考核指标，拓宽覆盖面，确保指标建立定量化、全面化、标准化，业绩考核常态化、透明化。

②建立立体全方位考核体系。纵向上结合三级财务管控平台的运行要求，进一步理清管理层次，明确职责分工，建立立体考核体系，满足纵向考核管理需要，前端基层单位报账员是否有效履行职责，初审业务的质量关系到集中核算平台的工作质量及效率，集中平台处理业务的准确性、及时性直接影响综合财务管理运作中心数据分析、科学决策的正确性，财务管理运作中心内控制度完善、修订影响前端业务管控的效果.

横向上地市级财务部门结合AB角制度，设置相应绩效考核指标权重评分，实行捆绑式考核、激励机制，更好地激发工作积极性、主动性。

3 改进方向

3.1 继续加强三级财务管控平台建设

完善相关工作流程及内控体系，使各级财务平台分工明确、重点突出、工作高质高效，保障集约型、价值型、高效性财务管控体系发挥实效，提高精细化管理水平。

3.2 加强财务人员的培训工作

采取周例会制度，集中讨论集约化工作中遇到的问题和解决方案，对工作相关的内容开展集中培训，不断扩展视野、提高业务技能，使财务工作标准化和专业化水平得到提升。

3.3 加强信息化建设

继续开展多套财务系统深化运用工作，实现多套系统接口，加强ERP系统、员工报销系统、财务管控系统应用及功能完善，有效促进全新的财务管控体系，提升整体财务管理水平。

参考文献：

[1] 赵立民.加强集团公司对下属子公司财务管控的几点思考[J].现代经 济信息，2015，（1）.

[2] 罗乾宜.大型央企集团财务治理模式及其制度创新[J].会计研究，2012，（4）.

[3] 武樹艳.试论集团财务管控的有效机制[J].企业改革与管理，2015，（9）.