海尔继续互联网化

吴洋洋

海尔完成了其并购史上金额最大的一笔收购。最近，它和通用电气（GE）正式签署交易文件，以55.8亿美元收购GE的家电业务，这个价格比原计划多了1.8亿美元。

其实，海尔要收购GE家电业务的消息最早于2014年披露。当时，曾参与竞购的公司包括瑞典的伊莱克斯、韩国的三星和LG，以及中国同行美的等。

“收购通用家电，通过共享，可以把海尔在美国的研发、服务和物流能力提升到较高的水平。”海尔集团董事局副主席梁海山称，他会亲自带队前往美国谈判。

1999年，海尔就在美国南部设厂，但过了17年它仍未能打入当地主流市场。目前，海尔在美国的市场份额不到2%，与之相对，GE家电的市场份额大约为14%。

“在美国运营最难的就是建立一个让当地消费者认可的主流品牌。”梁海山说。如同外资品牌无法理解中国消费者的各种需求一样，中国人也无法完全理解美国消费者的真正需求，无论是产品质量还是可用性。收购GE家电无疑是海尔海外布局的一步。它还得到授权，可以在至少40年的时间里使用其品牌。

事实上即便在本土市场，要理解消费者不断变化的需求点，对家电公司也极具挑 战。

国内的“家电下乡”政策在2013年结束，低价拉动的增长不再可持续，加上海淘代购的境外小家电产品进入中国市场，中国的家电公司都在试图把自己变成一家真正为需求而生产的“互联网公司”。

海尔是其中自我变革得最彻底的。创始人张瑞敏亲自下手，将公司拆解为2000个左右的小微企业，生产线、财务、人力资源、战略等职能部门都成为这些小微企业背后的运营“资源”。他的理论是用“内部市场化”的方式，探测外界市场的需求，并增加针对这些需求的反应速度。

通过一款名为“海尔优家”的App，用户可以参与产品的设计环节。某个用户的创意如果得到足够数量的订单支持，海尔就会为其开出一条生产线。产品的生产和送货进程，也都能通过这个App可视化。此前，这种生产方式已经让一些用户“定制”到了Hello Kitty系列家电。

当然，这种程度的互联网化可能不会那么快在GE家电发生。GE家电仍由现有高管团队独立运营，海尔对它只是“轻度整合”—派人进入GE家电的董事会，指导公司的战略方向和业务运营。

但别忘了其母公司GE，根据此前双方的协议，海尔和GE会在智能制造、医疗以及互联网等领域合作，这些合作或许会帮助海尔继续变革。