Club Med掘金中国
2016-07-01吴洋洋
吴洋洋
2016年4月初，三亚机场附近的一个度假村里，郭广昌和Club Med全球总裁Henri一起举杯，庆祝Club Med在中国的第四家度假村开业。
和Henri以及度假村里的所有员工一样，郭广昌穿起了蓝色T恤—蓝色是这个度假村品牌的标志色，据称代表地中海风情。半年前，郭广昌执掌的复星集团全资收购了这家专营度假村的法国公司。
三亚这家Club Med度假村靠海，拥有宽达22公里的海岸线。住宿客人任何时候都可以到海边去。白天运营时段，Club Med还有救生员值班。
一年前，这个酒店还叫“君澜”。现在，你可以说它有了新名字“Club Med”。当然，背后的运营团队也换成了这个新管理公司。
Club Med的御用设计师Marc Hertrich重新设计了酒店大堂，在公共空间里装饰上更多海蓝色元素，摆上更多沙发椅，还搭了酒吧。室外的泳池是现成的，另外新添置了射箭、攀岩、空中飞人（就是杂技）、海滩酒吧、夜场舞台……这家老酒店重新开业了。
郭广昌和Henri的祝酒词之后，“易太极”的师傅在草地上现场表演了太极。这是郭广昌因个人爱好创立的太极活动品牌，日后也会像空中飞人一样，成为这家度假村的常规项目。
一起举杯庆祝的，还有10多位有意向为Club Med在外地修建度假村的业主，以及当地旅游部门的政府官员。复星负责了这次开业活动的政府关系邀约。几公里外的海棠湾，就是那个奢华度假酒店扎堆的地方，复星旗下第一个自主开发的旅游地产项目亚特兰蒂斯，再过半年也要开业。
“我现在觉得应该担心的不是没项目，而是项目太多了做不好。”郭广昌说。然后他当场宣布Club Med品牌又签下4座新度假村订单。
打2010年Club Med在中国东北的国内第一座度假村亚布力开业起，这是其一次性签订项目最多的时刻，大概也是在开业时招待当地政府官员和潜在业主数量最多的一次。
被复星收购后，Club Med的业务重心就迅速转向了亚洲，其中主要是中国。
自助晚宴结束，这家度假村的夜生活才真正开场。
100多位G.O（Gentle Organizer，亲善的组织者）列队，用鼓掌加舞蹈把客人簇拥到沙滩边的演出舞台。当晚的唱跳主角是“碧昂斯”，由一位舞蹈和演唱俱佳的G.O扮演。同台伴舞和在台下散落在客人中拍手舞动的，是其他G.O。
G.O是Club Med自创的一个职位，G.O除了日常工作，晚上还要演出并与观众互动。
气氛很快被炒得有一点点热。演出池旁边就是酒吧台，所有酒饮都免费取用。入住前，Club Med就用“一价全包”的方式处理了费用问题，囊括房费、餐费、酒水、一般项目的游玩费等，客人不用在玩乐时思考钱的事情，因为Club Med认为任何体验被中断的感觉都是不好的。
“碧昂斯”的演出只是当天夜生活的第一部分。拆掉舞台的沙滩音乐会才是高潮。G.O们都换上了便服，不特意询问，你分不出谁是住店客人，谁是那里的职员。音乐分贝更高，动作更简单。无论客人跳不跳，G.O们都会一直跳，然后就会有客人模仿。这种效果，也是Club Med想要的。
“二战后有段暗淡的时光，全球都很悲伤，公司里的年轻职员希望给客人制造快乐，然后有了G.O。”Henri告诉《第一财经周刊》，这一概念诞生后持续至今，演变成全球招募、在Club Med的全球度假村间流动的特殊工种。
G.O和一价全包迎合了当时欧洲市场的消费需求，Club Med在成立之后快速扩张。越是那种没人开发的漂亮海岛，Club Med越积极占领。马尔代夫、普吉岛等今天热门的度假胜地，最初的拓荒者都是Club Med。产品线价格从每人每天700元到2500元不等，覆盖了从一般到奢华多个等级。
中国市场的潜力其实早就被Club Med瞄到了。2003年，中国普通消费者可以拿护照到国外旅游，Club Med把营销和销售办公室直接设到了上海。之前，亚洲地区只有新加坡、中国台湾和香港才有这样的职能中心。
具体的销售方式就是与旅行社合作，在一些有实体店的旅行社里设店中店，自己派销售员去经营，销售的产品自然是Club Med在欧洲、非洲和美洲等地的度假村。2010年在中国开设第一家度假村之前，Club Med已经接待过2万人次的中国内地顾客。
这个数字当然是不够多的，相当于每天只有55人次进入过Club Med度假村。而那时，Club Med在全球的度假村数量已有75座。
“既然要进驻中国，还是需要在中国本地建一个度假村。”Club Med大中华区CEO Gino对《第一财经周刊》说。他们一开始担心对中国市场的需求把握不准，于是直接到东北地区找项目—Club Med已开业的60多家度假村里，有20多家是滑雪度假村，Henri认为，进入中国的第一步最好从最熟悉的领域开始。
和三亚Club Med一样，亚布力Club Med也由改造旧酒店而来，同样采用授权管理，而非自建物业。虽然仍采用全球销售，但风险依然比只把中国当成其他Club Med度假村的销售场所大得多。每个度假村，最大比例的客源都需要仰赖当地市场。
Club Med品牌经理张玮书2011年时接受调派从台湾来到上海。在台湾，她做的最多的工作是跟轮船公司谈包船，或跟航空公司谈包机，为日本石垣岛的Club Med度假村送去台湾客人。那时候，交通不便是最重要的销售障碍。
上海的情况大为不同，“要靠线下的销售员不断解释我们的酒店有什么特别，解释清楚一价全包是什么、价格怎么算出来的，还有G.O是什么，不断不断解释。”她对《第一财经周刊》说。
旺季时，亚布力的Club Med价格是每人每晚2700元左右，其目标客群实际上是中产阶级中的富裕人群，而非泛化的中产阶级。2013年开业的桂林Club Med也是这种类型。
度假村的高端化与Club Med自2010年起实施的“去低端化”战略有关。
长跑了60年后，Club Med发现，欧洲经济衰退，加上人力成本升高—Club Med需要雇佣的酒店员工多于一般酒店，这些人主要是G.O，欧洲和非洲的度假村利润率持续下滑。如果减少G.O，Club Med就丧失了商业模式的根基。Henri的决定是减少低星级产品，未来只经营利润率更高的高端度假村。
销售亚布力Club Med时，Club Med只选择在北京、上海等一线城市的部分旅行社门店设立销售网点。但其实，中产阶级中的富裕人群，在二线城市也不少，只是更分散而已。
更大的销售障碍是中西方不同的假期制度和度假方式。Club Med制造的度假模式，就是待在一个酒店里，不用出去，吃喝玩乐全在里面解决。欧美国家的消费者每年有更多可自由决定的带薪假期，而中国消费者的带薪假期全球垫底，休假多集中在公共假期，并且多数人的休假习惯是走马观花式的“旅游”，而非停留在一个地方“休息”。
“我也不知道雪球要滚到多大之后，大家才会知道Club Med。”Gino说。包括张玮书在内，上海的团队成员都是Club Med的老员工，但他们对中国市场不够熟悉。
上海的童斌夫妇是亚布力的客人之一，2014年，他们去了亚布力Club Med。“我之前从来没听说过Club Med，但老婆在美国留学，她在那里知道这个度假村。”童斌对《第一财经周刊》说。他和身边的年轻夫妻朋友每年都把7%左右的家庭收入作为度假资金。
度假村开得越多，知名度才能越高。知名度不高的时候，拿订单也是个挑战。Club Med需要在风景好的地方单独建立，而不是和购物中心、住宅搭配在一起，又需要有大型室外空间，是个纯粹为住酒店而建的目的地型酒店。这种产品类型不符合那些为了拿地才建酒店的开发商的需求。
同台竞争的是洲际、喜达屋、万豪等更早进入中国，并已在内地获得盛名的国际酒店集团。它们各有七八个等级、风格不同的品牌供业主挑选，而且没有那么高的物业设计要求。高端化战略之后，Club Med从品牌到产品类型都很单一。
进入中国5年时间里，Club Med陷入了知名度和规模化的死循环，5年内只开业了上述的亚布力和桂林两家Club Med度假村。
打破这一循环的是复星。
同样在2010年，复星开始入股Club Med，这家中国投资公司看中了旅游领域的潜力。最初的持股比例只有2%，完全收购发生在2015年1月。复星加价5次，历时两年，最终以88亿港元（约合74亿元人民币）的价格，从意大利富商Andrea Bonomi旗下的Global Resorts手中抢购了Club Med，“再提出更高的收购价并不合理。”这家意大利公司在退出竞购时称。
郭广昌看中的是Club Med的G.O。“把这种管理能力扩大应用到复星投资的其他旅游资产中去，就是复星这几年不断阐述的‘嫁接全球资源。”复世投资研究总监肖益民说。
这位旅游投资领域的投资者对《第一财经周刊》称，推出Joyview品牌，也是复星的主意。
2015年年中，Club Med发布了这个新品牌，还为其举办过小型的品牌发布会，用来挂牌那些开在北上广深等一线城市附近，车程只要两三个小时的小型度假村，相当于mini型的Club Med。针对的其实是时下正火的周末周边游市场。
Club Med之前并不做这种短途生意、但Henri被说服了。至少从频次上讲，周末度假的频率远高于一年一次的长假度假。在一线城市周围建这样的小型度假村，对还没在中国打开知名度、也没有培养出足够多爱度假而非旅行消费者的Club Med，有非常直接的帮助。
度假村里同样有G.O角色，但定价方式第一次打破了一价全包传统，提供一价全包和各项分别支付两种付费方式，“一些不相信一价全包物超所值的消费者，可以有机会尝试他平常习惯的付费方式，可能他最后加起来会发现花得比一价全包要多，就会接受Club Med的一价全包了。”张玮书在当时的Joyview发布会上对《第一财经周刊》称。
有复星的帮忙，Club Med当时已经在北京附近的昌黎和上海附近的安吉拿到订单。两个Joyview度假村计划在2017年开业。
但Henri强调，Joyview是为中国单独定制的度假品牌。之所以为这种产品新命名一个品牌，也是因为不想扰乱Club Med不久前才确立的高端度假品牌定 位。
不过，半年后他就后悔了。一次品牌调研告诉他，中国人还不知道Club Med是什么，又出来一个Joyview，不就更稀释Club Med的品牌注意力了吗？半年前被划拨出来专门负责Joyview品牌企划的张玮书，这时候重回Club Med品牌，Joyview只作为旗下的一个低端产品线运营，营销资源回归Club Med。
Club Med的确需要聚焦。根据其财报，2014年，欧洲和非洲区域分别有11%和4%的客人流向美洲和亚洲的Club Med，2010年，这一比例还分别只有8%和2%，这意味着Club Med的跨洲客源比例越来越高。比这个比例增势还要高的，是中国出境游人数的增长。
2015年，中国出境游人数首次超过1.2亿人次，意味着每十名国际旅行者中就有一名是中国消费者。到2020年，这个数字预计会达到2亿人次。
这个市场的大众人群经历从旅游到度假的观念转变，还需要一段时间。最快产生效益的可能是把中国当客源地，输送客人去全球其他Club Med。
这也是复星希望看到的。4月，复星把去年收购的位于日本北海道的星野Tomamu度假村交给Club Med运营。出现在三亚Club Med开业活动上的易太极、持股25%的太阳马戏团，都可以放进Club Med的节目单。
复星的加入，看起来让Club Med在中国的征途顺利了很多。完全执掌这家法国公司后，复星的目标比Club Med自己曾希望达到的更为激进。
它计划未来3年在中国新开业15家Club Med，并预测Club Med的国内游客数量到2020年能达到100万—你还记得我们前面提到的数据的话，可以对比一下： 2010年，Club Med实际从中国获得的客人数量是2万。
Club Med需要不停地招募G.O，才能填满这些需求。以三亚度假村为例，这里目前共有104名G.O，来自23个国家。即便是mini产品线的Club Med，也需要50个。每个度假村里都专门设有一个职位帮助G.O办签证。每1至2年，这些G.O还要换个度假村工作。
一般的G.E（Gentle Employ，亲善的员工）等项目确定后在当地招聘就可以，他们就是一般酒店服务生。但G.O不同，除了表演节目，每天的午餐和晚餐，这些代表着Club Med文化的人都要到餐厅里找到一张餐桌，把吃饭时间也用来工作—跟客人聊天。
“有的业主还会要求说，国外的G.O越多越好。”张玮书说，中国业主很清楚中国家长需要什么，如果外籍G.O对着他们的孩子讲中文，他们还会不高兴。
但找到足够的G.O是个挑战。“我碰到过很多人，刚开始，他们都说‘我很喜欢G.O的工作，但一周后，他们就离职了。我遇到过5个这样的人。”三亚Club Med儿童俱乐部的21岁G.O Victor对《第一财经周刊》说.
他来自美国加利福尼亚，每天的工作时长是从早上9点到凌晨2点。白天是儿童俱乐部里的工作—带10多岁的孩子玩、用英文交流。5点结束了这个工作后，7点钟，他就要回来参加晚上的表演，或者帮晚上表演的人做准备，直到凌晨2点。
每个Club Med度假村里的表演一周之内不会重复，有专门的娱乐部门和编舞老师管理这一切。两年前加入Club Med时，Victor只会唱歌、弹吉他，现在，他会表演马术、当救生员，还会踩着高跷侍酒。
所有的G.O都有双重身份，同时兼任Club Med各种主管。当天最后一场party中领舞者是Victor的老板—三亚Club Med的总经理Jean-Benoit。晚餐前，这位总经理还穿着西装接待了一些客户。他不是最出戏的，曾有个度假村的总经理来不及脱下海盗的演出服，拿着长矛就去处理客人投诉了。
新的度假村开出来，这些G.O和运营者就会被分流到下个或其他度假村去。
复星的新计划不完全算夸海口，“很多业主只要听到是跟复星合作，很快就签字了。”张玮书说，复星已经把50多份项目资料摆在了Club Med开发部的桌子上，等待筛选。
66岁的Club Med可能也需要给自己再制造一个身份，用来承受复星的中国速度。
