激励理论的我国事业单位职员制改革研究

○罗兴鹏　张向前

激励理论的我国事业单位职员制改革研究

○罗兴鹏张向前

摘要：破解我国事业单位职员制困境的关键在于构建适合事业单位需要的职员激励体系。基于激励理论，指出我国事业单位职员制的问题和困境包括职位分类设置存在缺陷，职员晋升激励有限；薪酬分配制度不合理，职员薪酬激励不足；绩效考核与培训不到位，职员考核激励与培训激励缺乏。未来我国事业单位职员制改革的思路和具体对策是建立以岗位晋升机制、薪酬分配机制、考核评价机制、培训交流机制为内容的事业单位职员激励体系。

关键词：事业单位；高校；职员制；激励理论

一引言

随着我国经济社会的快速发展，人民群众对于高层次社会公共服务的需要日益迫切，通过改革提升事业单位的社会公共服务水平和能力刻不容缓。事业单位综合改革不断被提上议程，成为继我国政府机构改革、国企改革之后又一重要改革举措。目前我国有事业单位110多万个，工作人员3000多万人，事业单位人员通常由专业技术人员、管理人员和工勤人员三大类构成，对管理岗位人员实行职员制是我国事业单位人事制度改革的一项重要内容*朱光明：《试论事业单位“去行政化”改革的实现途径》，《北京行政学院学报》2014年第1期，第1-4页。。我国职员制从提出到试点经历了萌芽阶段(1992-1999年)、初步探索阶段(2000-2009年)、继续探索阶段(2010年至今)三个阶段*刘昕、王俊杰：《事业单位职员制改革:进程、问题与对策》，《国家行政学院学报》2013年第4期，第48-52页。。2015年，国家人力资源和社会保障部在通报第三季度人社工作进展情况时，指出事业单位人事制度改革的下一步安排是完善事业单位人事管理配套政策、完善岗位设置管理工作、完善公开招聘。尽管目前我国事业单位职员制的内容已相对清晰，但整体设计和改革思路仍在摸索。以高校为例，我国教育部从2000年起开始在5所直属高校相继启动教育职员制度首批试点改革*管培俊：《 关于新时期高校人事制度改革的思考》，《教育研究》2014年第12期，第72-80页。，各高校基于不同的做法总结出一些宝贵经验，然而由于缺乏国家相关配套政策的持续跟进，改革成效并不显著，高校职员制度至今也未能形成科学的制度体系*贺蓓蓓：《高等学校职员制度体系分析》，《高教探索》2015年第6期，第29-32页。。金志峰在系统调查我国事业单位职员制的试行试点状况后指出，我国事业单位职员制面临的困难和问题的症结在于激励不足*金志峰：《事业单位职员制:问题、思考与对策》，《中国行政管理》2014年第8期，第45-48页。。未来在深化以职员制为代表的事业单位人事管理制度改革过程中，探索建立有效的职员激励机制，形成完善的事业单位职员激励体系，最大限度地激发职员的积极性和创造力，成为破解事业单位职员制困境的关键所在。本文试图运用西方激励理论，从人力资源激励角度入手，分析我国事业单位职员制实施的问题和困境，明晰未来深化事业单位职员制改革的基本思路，提出较有针对性的政策建议，这对充分挖掘事业单位人力资源价值、健全事业单位人力资源激励体系与模式、提升事业单位整体绩效水平具有重要意义。

二从激励视角看我国事业单位职员制的问题与困境

为深入剖析和有效解决我国事业单位职员制试行中面临的问题与困境，有必要引入西方激励理论，在把握激励普遍规律的基础上，研究我国事业单位职员激励的特殊性。

激励理论的兴起和发展源于20世纪20、30年代，被广泛用于解释和处理行为主体的动机、需要、行为、目标之间的关系。激励理论认为，人的行为目标是由需要确定的，需要是动机的来源，行为的激发、推动和加强则依赖于激励对人心理活动的作用。激励的本质是针对行为主体的需要和动机，通过给予、满足、奖励、处罚等手段刺激行动。西方激励理论根据时间和研究方向的不同，大致分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论，见表1。从激励理论的基本观点出发，笔者认为当前我国事业单位职员制实施的问题和困境主要有：

表1　西方具有代表性的激励理论

①贺蓓蓓: 《高等学校职员制度体系分析》，《高教探索》2015 年第6 期，第29 - 32 页。

②金志峰: 《事业单位职员制: 问题、思考与对策》，《中国行政管理》2014 年第8 期，第45 - 48 页。

③Huitt W. Maslow’s hierarchy of needs. Educational psychology interactive，2007，pp. 1 - 6.

④Koltko-Rivera M E. Rediscovering the later version of Maslow’s hierarchy of needs: Self-transcendence and opportunities for theory， research，and unification． Review of general psychology，2006，10 ( 4) ，pp. 302.

⑤Gawel J E. Herzberg’s theory of motivation and Maslow’s hierarchy of needs. ERIC Clearinghouse on Assessment and Evaluation，1997.

⑥Estes B，Polnick B. Examining motivation theory in higher education: An expectancy theory analysis of tenured faculty productivity． International Journal of Management，Business，and Administration，2012，15 ( 1) ，pp. 1 - 7.

⑦Bell R L，Martin J S. The relevance of scientific management and equity theory in everyday managerial communication situations. Journal of Management Policy and Practice，2012，13 ( 3) ，pp. 106 - 116.

⑧Skinner B F. Contingencies of reinforcement: A theoretical analysis. BF Skinner Foundation，2014.

1.职位分类设置存在缺陷，职员晋升激励有限

(1)职员职位分类粗放*苏秋斌、张征：《高校职员改革的理论与实践研究》，《中国成人教育》2015年第1期，第30-32页。，缺乏统一的可操作性标准。我国事业单位在初行职员制时并不具备职位分类设置的基础，也没有进行深入的工作分析和岗位调查，而是采取过渡性方案，这种做法不符合职员专业化建设的要求。例如，我国《高等学校职员制度暂行规定》对所有管理岗位职员统一划分职级，确定职员的岗位职责及任职资格条件，这种做法难以体现不同管理岗位职员的差异性。一般来说，高等学校的岗位类型比较复杂，不同类型管理岗位对职员专业知识和技能的要求不同，有些实际管理岗位兼有管理服务与专业技术双重职能。即使是同类岗位，所需的工作性质和内容也可能不同，比如高校人事部门与财务部门的职员在岗位职责上就存在明显差异。

(2)岗位职数、职级设置不合理，职员纵向晋升通道狭窄。一是目前事业单位职员“三等十级”的职级设置有缺陷*侯平：《 对高校实行教育职员制度的思考》，《高等教育发展研究》2013年第3期，第7-14页。，职数偏少带来级差偏大，职员通过职级晋升的目标难以实现，违背了期望理论的基本观点，难以发挥目标激励作用。一般来说“金字塔式”岗位职级数量一旦偏少，就会严重阻碍职员的职业发展路径。我国教育部设置了十级的职员岗位职级，划分为高级职员(1-5级)、中级职员(6-8级)、初级职员(9、10级)三个等级。各高校在职员制改革的实际操作中，多数依据职务职级逐一对应的原则匹配到高级职员岗位上，导致5、6级职员的半数以上被高校中层正副职干部占据，4-6级成为职员岗位晋升的瓶颈。二是高级职员比例偏少。高校职员的规模结构受到《暂行规定》的严格制约，高级职员的比例不超过35%，四级及其以上职员不超过高级职员总数的30%*周恒：《浅议当前高等学校职员制改革面临的困难及问题》，《中国高校师资研究》 2012年第4期，第15-19。。中高级岗位职数有限，造成高校职员“上面的不退，下面的上不去”，初级职员在向七级正科职务晋升时普遍遭遇“天花板”。三是事业单位职员职级与行政级别对应匹配紧密，单位行政级别直接决定了岗位职级，对于基层事业单位而言，职员的职级晋升空间更为有限，甚至出现部分职员终其一生无级可晋的情况，对职员无法产生持续激励作用。

(3)岗位职级与专业技术职务互不对应，职员横向流动受阻。一是事业单位职员职级的十级等级与专业技术职务十三级等级不对称，高校管理职员转向专业技术人员岗位的过渡衔接不畅，一些具有高水平学术科研能力的高级职员在转岗为专业技术人员时，不得不接受较低的专业技术职务。二是高校管理岗位职级晋升相比专业技术岗位困难，出现专业技术人员在向教育职员转岗时，受专业本位思想影响，优先选择“双肩挑”模式，而教育职员热衷于转到专业技术岗位的局面。三是专业技术人员转为管理岗位职员有机会担任高级职务，促使部分专业技术人员，尤其是高级专业技术人员争相追逐管理岗位领导职务以便获取更多行政权力。

(4)职员职级晋升严格受限，缺乏针对突出贡献、高学历职员的职级设计。一方面，职员职级晋升年限设计较长。按照《暂行规定》，博士毕业生只能被确定为7级职员，至少需要7年才能晋升为高级职员，而通常情况下，拥有博士学历者晋升高级专业技术职务仅需要2年时间*张洪高：《我国高校职员制改革的困境与出路》，《现代教育科学(高教研究)》2015年第3期，第113-115, 171页。，相比专业技术岗位，高学历人才在管理岗位晋升明显缓慢。许多高校硕士研究生毕业后从事教学科研或辅导员岗位的，只需两年时间就具备晋升讲师资格，而拥有同等学历的管理序列职员获得晋升八级岗位(副科级)资格需要历时三年，副科工作满三年才具有晋升到正科级资格。另一方面，中低级职员评定专业技术职称受限。部分高校在职员制试行中依据相关政策取消了中级(六级、七级、八级)职员、初级(九级、十级)职员参加专业技术职务评聘的资格*路兴.：《新时期高校管理干部职业发展路径探究——基于教育职员制的思考》，《 黑龙江高教研究》2013年第31卷第5期，第98-100页。，而这类职员一般都具有硕士以上学历，这就严重打击了他们从事学术科研和完成本职工作的积极性和主动性，只有依靠职务晋升才能获得职员职业发展，这在某种程度上加剧了职员纵向晋升通道的堵塞。

2.薪酬分配制度不合理，职员薪酬激励不足

(1)职员薪酬体系单一。在以高校为代表的我国事业单位工资分配制度改革中，职员薪酬根据管理岗位工作性质，一般只有基本工资、地方性津贴补贴和校内岗位津贴三块，职员的津贴补贴等收入大多根据岗位职级与任职时间来确定，同一职级职员收入基本相同，没有考虑职员在工作业绩、工作能力上的差异，导致干多干少、干好干坏一个样，难以保证薪酬的内部公平性，这种做法有悖公平理论的内容。另外，职员工资待遇与行政职务紧密挂钩，每个行政职级对应一个岗位工资，只有在职务晋升时，才能提高相应薪酬待遇，由于高级职员岗位较少，通过职级晋升提高待遇比较困难。

(2)职员薪酬水平偏低。根据我国现行的事业单位岗位工资标准表，见表2，管理岗位人员的工资普遍比同类专业技术岗位人员的工资低。通过厅级职务(职员三、四级)与正高职称(专技一至四级)、处级职务(职员五、六级)与副高职称(专技五、六级)、科级职务(职员七、八级)与中级职称(专技八至十级)、科员(职员九级)与初级职称(专技十一级)岗位工资的横向比较可以发现，管理人员薪酬均低于同类专业技术人员。这种状况在高校中同样存在，根据某部属高校的调研结果*金志峰：《高校职员制的问题、困境与变革》，《教育教学论坛》第 2014年第1期，第129-130页。，副处以上(1-6级)岗位职员的工资待遇基本与教师持平，而副处以下(7-10级)职员的工资待遇远远不及教师。另外，具有高级专业技术职务的“双肩挑”人员过渡为职员时，受职员职级数量限制，存在政策性降薪。可以预见的是，在未来的某个时间点上，由于专业技术人员职称晋升相比职员职务晋升容易得多，事业单位职员薪酬工资可能会持续低于同等级别的专业技术人员。双因素理论认为，薪酬是保健因素，如果得不到改善会促使职工产生不满意。因此，职员薪酬待遇偏低不利于事业单位稳定、优质、高效的管理人员队伍建设。

表2　2015年事业单位专业技术人员与管理人员的岗位工资　(单位：元/月)

资料来源：国办发[2015]3号文件《国务院办公厅转发人力资源与社会保障部财政部关于调整机关事业三个实施方案的通知》。

(3)职员与专业技术人员薪酬差距较大。研究发现，事业单位管理人员与专业技术人员的薪酬差距与事业单位行政级别大致成反比。从表2中可以看到，如果事业单位的行政级别为处级，管理人员最高岗位级别是正处职务(五级)，其岗位工资只有1900，与该单位拥有正高职称和副高职称(五级)的专业技术人员的岗位工资悬殊较大。而如果事业单位的行政级别为部级，则管理人员与专业技术人员的岗位工资对比相对平衡，甚至出现副部级(二级)管理人员的岗位工资大于正高职称(二至四级)专业技术人员的情况。事业单位行政级别越低，这种专业技术人员与管理人员的岗位工资差距越显著。目前高校内部薪酬制定的原则是向科研与教学一线倾斜，这种政策导向进一步拉大了学历、专业技术职务相同的管理人员与教师的薪酬水平，高校中非“双肩挑”职员与“双肩挑”职员之间的待遇差距将不断扩大。管理人员与专业技术人员薪酬差距较大与公平理论背道而驰，势必挫伤管理人员从事本职工作的积极性。

3.绩效考核与培训不到位，职员考核激励与培训激励缺乏

(1)考核评价标准不明确，考核指标难以量化。事业单位行政管理岗位的工作大多采用定性描述，难以形成定量化的评价指标，加之社会评价机制的引入成本太高，以及大量公益类服务型岗位的工作绩效短期内根本无法显现*钟兰芳、曹鑫、方坤：《建立现代大学制度下的高校管理职员考核评价机制》，《中国行政管理》2013年第4期，第86-88页。，其结果是对职员的考核评价往往以定性考核为主，缺乏可量化的考核指标，可操作性不强。比如，高校在考核评定职员时，很少考虑不同类型管理岗位的特点以及职员在工作能力、业务效果等方面的差异，统一采用德、能、勤、绩、廉等评价指标进行考核，无法真正实现对职员工作实绩的全面客观评价。

(2)绩效考核主观性强，考核误差大。事业单位和高校对职员年度考核和任期考核的主观性倾向较重，客观性不足。受传统考核方法主观随意性大的影响，职员在整个绩效考核体系中始终扮演一个被动接受的角色，不能客观体现职员的主体特质，考核者与被考核者之间缺乏充分有效的沟通，职员难免对考核产生抵触情绪。绩效考核往往流于形式，考核误差大，不能有效区分职员的优劣，考核过程有时还受到行政手段的强制性干预，难以保证考核结果的公平公正。由于绩效考核结果直接作为评定职员薪酬与职位晋升的依据，这种有失公开性、平等性、竞争性和择优性的职员绩效考核体系不仅不能发挥考核的奖惩作用，影响职员的工作热情和积极性，甚至会造成事业单位管理人才资源的严重浪费。

(3)培训重视程度低，培训缺乏针对性。随着事业单位与高校自主权的逐步落实，其内部管理和营运能力亟需加强，这对职员的职业化、专业化提出更高的要求。我国事业单位各管理岗位上的职员来自不同的专业背景，具有不同的知识结构，服务意识也参差不齐，亟需借助定期或不定期的岗前、岗上培训来提高职员的管理能力与服务水平。培训作为一种激励手段，可以促进职员自我超越，满足职员自我实现需要，符合需要层次理论的观点。然而，目前事业单位却普遍存在轻视职员培训的状况。以高等学校为例，大多数职员在接受过入职培训之后就再也没有参加过任何系统化的培训，而处于专业技术岗位的教师则有较多的培训机会，经常参加多样化的培训项目，这直接反映出高校对职员培训重视的不足。另外，事业单位职员培训还面临诸多问题，比如缺乏培训目标的统一规划，培训环节薄弱，培训内容与职员培训需求相互脱节，培训过程中参与性、互动性不足，职员职业生涯规划模糊。

三我国事业单位职员制改革的对策建议

为妥善处理我国事业单位职员制实施中的职员激励存在的问题和困境，未来深化事业单位职员制改革的基本思路在于统筹推进岗位晋升机制、薪酬分配机制、考核评价机制、培训交流机制四个机制的协同建设，构建适合事业单位需要的职员激励体系。其中，岗位晋升机制是重点，薪酬分配机制是关键，考核评价机制是基础，培训交流机制是保障，四个机制之间相互补充、相互促进，形成对职员持续激励的合力效应，源源不断地刺激事业单位职员绩效水平的提升，见图1。

图1　适合事业单位需要的职员激励体系

1.岗位晋升机制

(1)疏通职员职级晋升的纵向渠道。针对金字塔式职员职级晋升通道越向上晋升越难的问题，建议将职务、职级协同设置。一是通过在上下职级之间设计职阶来增加职级层次，保证大多数中低层职员的正常晋升。可以参考“一级两阶”的设计模式，即针对五级及五级以下职级，每个职级设置上下两个职阶，以增加职员纵向晋升的层次。二是在事业单位现行岗位等级划分的基础上，探索同一职员岗位等级内部的级别划分，适当增加高级职员的比例，解决中级职员晋升高级职员的瓶颈限制。三是适当缩短职员职级晋升的年限，增加职级晋升的弹性，适度平衡职员与专业技术人员晋升的差距。四是将现行事业单位管理岗位最高职级适当上调，变事业单位现行职员职级与行政级别的一一对应关系为一多对应关系，拓展职员职级上升空间。例如，正科级以下单位最高管理岗位级别上行对应一到两级，副处到正厅级单位最高管理岗位级别上行对应一级，副部级以上单位仍保持现行与管理岗位级别一一对应的关系。

(2)拓宽职员岗位设置的横向渠道。一是搭建事业单位职员与专业技术人员之间流动的桥梁。比如，高校中专业技术人员按照对应关系能够顺利过渡到职员系列，具有专业技术资格的“双肩挑”职员也可以转为专业技术人员竞聘高级职称。二是妥善处理和解决“双肩挑”管理干部的转制问题*张立：《协调与配套:论高校实行职员制的政策环境问题》，《中国劳动关系学院学报》2014年第4期，第59-62页。。在实施高校职员制的过程中应区别对待“双肩挑”岗位人员，对于已经评聘专业技术职称但长期主要从事管理岗位工作的人员，不再纳入“双肩挑”岗位序列；对于在管理岗位担任主要领导职务的专业技术人员，应划归为职员，享受职务津贴待遇；对于在学术科研团队中担任首席专家的高级职员，可根据自身意愿在管理岗位与专业技术岗位中任选其一，但如果选择专业技术岗位，则必须纳入教师管理序列，承担相应的岗位任务和职责，一旦不担任领导职务，领导岗位津贴随之自动取消。三是加强高校辅导员岗位建设。尽管高校辅导员隶属于专业技术人员，但所从事的岗位工作与高校教师有显著差别，建议根据辅导员岗位的特殊性，逐渐强化其专业技术服务职能，弱化其行政管理职能，促进高校辅导员队伍的职业化、专业化建设。

(3)建立基于岗位分类管理的晋升轨道。依据不同岗位的工作性质、分工差异以及职员职务高低，实施具有针对性的职员晋升办法。例如，对于担任高级职务的职员，侧重依据其履行岗位职责和工作业绩的情况来确定其晋升资格。中低级职员应根据其工作性质的差异采取不同的晋升标准，其中事务型职员应主要依据年资予以晋升，技术型职员可以采用评聘的方式，将职业资格等级、实际完成任务的质量作为其晋升的主要标准。

2.薪酬分配机制

(1)建立以提前分配、当期分配和延期分配为主要内容的分配体系。提前分配是职员在职业生涯的初始阶段和成长阶段维持家庭和事业发展的基础；当期分配为职员未来的发展提供现实保障；延期分配可以将职员的短期利益、长期利益与事业单位的发展相联系，激励职员为长期目标而努力，有利于克服事业单位当前工资政策的刚性和由此带来的当期收入差异。

(2)完善绩效工资制度。坚持工资制度的公平性与激励性，逐步实现职员工资与专业技术人员工资的基本平衡，将职员工资体系划分为基础工作和奖励工资两部分。基础工资根据职员职级确定，奖励工资按照职员个人的工作能力和工作业绩等实现差异化分配，在职级数量有限的情况下，适当增加奖励工资的比重，体现“按劳取酬、优劳优酬”的原则，激励职员提高工作质量和效率。

(3)探索基于岗位价值的薪酬制度。建议改变原先严格按照行政级别与职务确定职员薪酬水平的办法，将职员薪酬待遇划分政治待遇、工作待遇与经济待遇三个部分，职员政治待遇与工作待遇的确定综合考虑其所聘岗位的职责大小、工作业绩和任职年限等要素，经济待遇依照一级两阶的职位分类标准，在保证薪酬内部公平性的基础上适当进行调整：一至四级职员的经济待遇仍保持与职级相挂钩，按该职级工资标准执行；五到十级职员职级每级均分为上、下两阶，每级上阶职员的经济待遇在该职级工资标准的基础上上调一级执行，每级下阶职员的经济待遇与该职级工资标准相对应。同时，为保证职员薪酬具有外部竞争性，可以考虑将事业单位职员的薪酬与外部劳动力市场类似岗位人员的薪酬相联系，尝试建立事业单位职员薪酬水平的市场化决定机制。

3.考核评价机制

(1)基于岗位分析确定绩效考核标准和指标。一方面，坚持以建立职位分类制度为基础，根据各事业单位的战略目标以及不同岗位的业务特点、责任轻重和难易程度，合理核定各岗位职员年度或整个任期的绩效标准，给予职员明确的努力方向与预期，保证绩效标准的导向性、可操作性。另一方面，在制定科学规范的岗位说明书的基础上，根据不同岗位的性质、工作内容确定绩效考核指标，为实施科学的考核奖惩提供参考依据。

(2)根据岗位差异选择考核内容和方法。事业单位不同类型的管理岗位对职员的工作内容、职责权限、任职资格等有不同要求，建议根据不同岗位的特点以及职员的个性化特征，从考核期限、考核内容、考核形式、考核方法等方面实施差异化考核。合理选取年度、季度、月度、平时作为职员考核的期限，在职员考核指标内容上坚持定性与定量相结合的原则，灵活采用职员述职报告、服务对象评分、职员匿名投票等多种考核形式，引入360度考核方法，实施对象评价、同事评价、下属评价、上级评价、自我评价，实现考核评价维度的多元化，保证绩效考核的客观公正、公平公开。

(3)注意将考核结果与职员激励有机挂钩。充分发挥绩效考核对职员的激励作用，遵循强化理论的基本原理，将考核结果作为职员奖惩的客观标准。坚持薪酬与绩效挂钩，发挥其奖优罚劣功能*阳东辉：《 政府资助项目科技创新激励机制研究》，《华侨大学学报(哲学社会科学版)》2015年第2期，第85-90页。。凡是涉及职员切身利益的，如岗位聘任、薪资待遇、职位升迁等必须严格参照绩效考核结果，对考核优秀者予以适当的加薪、升职作为奖励，对考核不合格、不称职者给予降薪、降职、解聘等处罚，达到激励先进、鞭策后进的目的，真正实现事业单位职员的能上能下、能进能出。

4.培训交流机制

(1)重视职员培训工作。要建设一支专业化、职业化的事业单位职员队伍，首先必须从思想上认识到职员培训的重要性。社会经济的发展和知识更新换代对职员的专业素质、知识技能、管理水平提出更高的要求，建议事业单位从战略高度出发做好职员的培训规划，通过一个正式的、系统的制度来规范职员培训工作，促进职员培训向常规化、持续化、制度化发展。坚持管理岗位职员培训与专业技术岗位人员培训齐头并进的做法，从职员的实际需要出发开展多层次、多形式的培训与进修，为职员量身定制职业生涯规划。另外，事业单位要从政策上、资金上加大对职员培训的扶持力度，扫除职员培训的障碍，营造良好的职员培训氛围，逐步扭转职员培训环节薄弱的状况。

(2)把握职员培训的实效性、针对性和激励性。建议事业单位、高等学校从培训目的、内容、模式等方面完善职员培训制度。一是根据职员不同岗位的性质、工作要求以及日常事务中出现的具体问题，做好职员培训需求分析，确定具有针对性的培训内容和方式。二是丰富职员培训的类型与模式，实行定期培训与不定期培训相结合、岗前培训与岗中培训相结合，保证职员培训的持续性。三是建立职员培训效果的评估与转化机制，客观评价和动态考查职员培训的实际效果以及培训效果在未来工作岗位中的转化成效，把培训评估结果作为职员激励的重要依据，不断完善职员培训系统。

(3)加强职员的横向流动与纵向流动。一方面，促进职员在不同类型事业单位间的岗位交流与学习。有计划、有步骤地开展事业单位职员的内部交叉任职交流和外部推荐挂职交流，不断提高职员的业务水平、实践经验、管理思路和领导能力，为拓展职员发展空间提供机会。比如，推动高校职员在教学、科研、行政、学生工作岗位上的换岗交流，有计划地选派事业单位职员到上级主管部门和基层一线挂职锻炼，鼓励职员去高等院校进行学历学位深造和继续教育进修，定期推荐优秀职员到党校、教育行政学院、干部培训中心接受系统培训。另一方面，加快事业单位职员向党政机关、社会组织、企业的流动。制定双向挂职、短期工作、项目合作等灵活多样的人才柔性流动政策和相关配套措施，引导事业单位、科研院所、高等学校职员向党政机关、社会组织、企业有序流动，为职员职业发展提供更加广阔的平台，充分开发和挖掘职员自身的管理潜力和业务潜力，优化职员的合理布局。

五结语

本文引入激励理论研究我国事业单位职员制改革，认为当前我国事业单位职员制实施的问题与困境主要表现在职位分类设置存在缺陷，职员晋升激励有限；薪酬分配制度不合理，职员薪酬激励不足；绩效考核与培训不到位，职员考核激励与培训激励缺乏。未来深化事业单位职员制改革的关键在于构建适合我国事业单位需要的职员激励体系，具体包括岗位晋升机制、薪酬分配机制、考核评价机制和培训交流机制。我国事业单位人事制度改革的道路不可能一帆风顺，未来仍有很长一段路要走。我国事业单位职员制改革任重而道远。

【责任编辑吴应望】

A Research on the Reform of China's Public Institution Staff System Based on Motivation Theory: Dilemma and Countermeasures

LUO Xing-Peng，ZHANG Xiang-Qian

Abstract：The key to solve the dilemma of China’s public institution staff system is constructing the staff incentive system suitable for the public institution. Based on motivation theory, this paper puts forth the problems of China’s public institution staff system: the flawed position classification results in a limited staff promotion motivation; the unreasonable salary distribution system causes the lack of staff salary motivation; the poor performance appraisal and training produces an insufficient staff appraisal and training motivation. The ideas and countermeasures for the reform of China’s public institution staff system in the future are expected to focus on establishing the staff incentive system, position promotion mechanism, salary distribution mechanism, appraisal evaluation mechanism and training exchange mechanism.

Key words：public institutions；colleges and universities；staff system；motivation theory

收稿日期：2016-03-17

作者简介：罗兴鹏(1988-)，男，白族，华侨大学工商管理学院博士研究生(福建 泉州 362021)，主要研究方向：人力资源与区域经济研究。张向前(1976-)，男，厦门大学教育学博士后，华侨大学工商管理学院教授，博士生导师，管理学博士(福建 泉州 362021)，主要研究方向：人力资源与区域经济研究。

基金项目：福建省教育科学“十二五”规划重点课题(FJJKCGZ14-007)；国家“十三五”科技发展规划前期研究重大课题(2014KJGH024)

中图分类号：D73/77.33

文献标识码：A

文章编号：1006-1398(2016)02-0094-09