浅谈战略并购下的协同效应

何艳艳

摘 要 本文主要是从战略并购的角度来分析企业并购的协同效应，在对战略并购的协同效应进行分层次的全面分析的同时，识别和衡量影响企业并购协同效应实现的风险，并对如何管理这些风险，以更好地实现战略并购的协同效应作进一步思索，为我国企业的并购实践提供一些合理的建议。

关键词 战略并购 协同效应

随着市场经济的不断发展，我国企业进行资产重组、收购兼并的数量和规模日益扩大，而并购也由以前的简单并购转变为着眼于产业整合与产业扩张的战略并购。战略并购的动因就是协同效应，实现协同效应是企业并购、整合后首要，也是最基本的目标。

协同效应，简单地说就是“1+1>2”的效应，就是并购后企业整体效益减去并购前两个独立企业效益的差额。企业并购是否产生了协同效应，是人们判断并购是否成功的一个重要指标，企业进行并购主要追求的就是协同效应。

一、战略并购类型与协同效应的关系

战略并购按产业结构分为横向并购、纵向并购和并购三种类型，协同效应按来源分为管理协同效应、经营协同效应和财务协同效应，每种并购追求的协同效应是不同的。第一，横向并购追求的是管理协同效应，通过并购相同或相似行业的公司，改善公司的经营，从而提高公司效益。管理协同效应主要表现在节省管理费用、提高企业运营效率、充分利用过剩的管理资源等方面。第二，纵向并购追求的是经营协同效应。通过并购可以避免相关的联络费用和各种交易费用，减少商品流转的中间环节，节约交易成本；加强生产过程各环节的配合，节约营销费用；使单位产品的销售费用大幅度降低，从而带来经营上的协同效应。

第三，混合并购追求的是财务协同效应，通过并购不相关经营类型的企业，在财务方面给协同公司带来收益，这种收益包括财务能力提高、合理避税和预期效应。

二、协同效应的作用机制

战略并购中的协同效应体现为核心竞争力的形成和扩散。核心竞争力通过协同效应形成了企业的竞争优势，使竞争对手不知如何模仿，核心竞争力产生了更加长期的竞争优势。协同效应的有效传递，能够充分体现核心竞争力的本质。战略并购中，协同效应的产生需要四大基本要素。

第一，战略并购要求并购方在并购前必须有明确、清楚的并购目标，即并购方要有战略透视能力。第二，并购方要有有效、系统的公司整合能力，使得并购后能够实现协同效应。第三，并购方应具备多元文化管理与融合的能力，使得两个企业的文化相互包容、吸纳，衍生出并购后企业的新文化。第四，企业在并购后的运行中，必须在市场、技术、管理等方面狠下功夫，企业经营管理能力是落实并购目标的关键。

三、协同效应的实现成本

战略并购的协同效应为并购带来收益，但要实现这些收益还必须付出成本。战略并购的实现成本为：并购溢价、并购整合成本、并购前期费用。

（一）战略并购中的溢价

在战略并购中，并购企业往往要付出比目标企业价值更高的并购价格，即存在一定的市场溢价。并购企业通过评估并购后产生协同效应的多少，减去预测的并购整合成本和并购前期费用，来决定本次并购所愿支付的并购溢价上限。因此，协同效应的存在必然带来并购溢价。

（二）战略并购中的整合成本

企业并购离不开并购整合，并购整合必然会带来成本。例如，对不符合公司发展战略的资产进行剥离的成本，对原有业务操作程序调整、更新工艺流程的成本，对人员进行培训、调整职位、安置离职的成本，对并购后的企业文化的整合成本等。

（三）并购前期费用

在战略并购交易时，存在一定的前期费用，如信息收集费用，谈判、签约费用，中介机构费用等。

四、协同效应的来源

协同效应的产生主要有三种来源，分别是节约资本支出、成本降低、收入增长。

（一）节约资本支出

资本支出的节约取决于公司资本项目的类型和重复的程度，这种效应较难取得。

（二）收入增加

收入增长随着规模的扩张而自然发生。随着并购的发生，并购后两个企业的核心能力相互延伸，规模扩张后的企业承接业务的能力增加，目标公司的销售渠道也推动了并购方产品的销售，从而促进并购企业的销售增长。

（三）节约成本

成本降低是在三者中，最为常见和考虑的因素。成本降低主要来自规模经济的形成，企业战略合并所产生的规模经济将使合并后产品的单位成本随着采购、生产、营销等规模的扩大而下降。

五、战略并购下协同效应的实现风险

协同效应的实现风险是指企业增值的不确定性。并购战略付出的溢价是事前的和固定的，但协同效应却存在高度的不确定性。而并购战略一旦失败，代价高昂，无论是金钱，还是声誉。协同效应的实现风险从产生根源上，可分为内部风险和外部风险。

（一）内部风险是指并购交易和并购整合给协同效应带来的风险

第一，并购交易的成败直接影响协同效应的实现。第二，并购整合不仅有并购双方有形资源的整合，也包括双方无形资源的整合。如果没有得力的整合，不但不能产生协同效应，反而会造成各种成本的增加，降低企业的价值。

（二）外部风险是指外部环境变化间接给协同效应带来的风险

协同效应的产生要有一定的发展战略，而这种战略的制定要充分考虑到外部环境。一旦外部环境发生变化，就会使增加协同效应实现的风险。

六、协同效应的风险管理

协同效应的风险是客观存在的。由于并购时机和地域确定之后，很难对外部风险进行控制，所以外部风险的规避，主要是指对并购的时机、发生的地域等进行选择，使其在一定程度上规避系统风险。

对内部风险的规避，主要通过风险措施施加影响，以最大限度地对内部风险进行管理控制。本文主要从四个方面论述控制内部风险的一些管理策略，使战略并购能够成功实施，将协同效应的实现风险降到最低。

（一）对协同效应进行合理评估，抑制过度支付

首先，并购前要对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行详尽的审查和评价，从而对其未来收益能力作出合理的预期。

其次，要加强信息采集，提高议价能力，了解自身预期要控制的最高收购价格。制定的并购价格要建立在客观评估并购后协同效应的基础上，以降低评估风险。

（二）在战略上寻求可持续的核心竞争优势

在并购前，事先要有计划，充分了解竞争对手，并且要对合并后企业的内部条件和外部环境的变化进行分析，制定正确的、依据内外环境的变化不断修正的并购战略。同时，并购战略必须说明并购企业能否通过该并购取得可持续的核心竞争优势，从而在整个行业的价值链中更加富有竞争力。

（三）进行妥善有效的并购整合

整合方案一般包括产业整合、管理整合和文化整合等。

产业整合要围绕企业的主导产业，保证一定的技术优势，将高新技术注入目标企业，提高产品附加值。

管理整合必须让并购企业先进的管理模式与目标企业的内部管理机制相融合，以降低管理成本，提高管理效率。

文化整合要求并购企业成功、成熟的企业文化顺利与目标企业的文化融为一体，求大同存小异，使双方在认识上达成共识，增加公司的凝聚力。

（四）降低委托代理风险

经营者与股东信息的不对称性，容易引发并购中逆向选择的风险和道德风险。要尽量降低这些风险，就要采取监督和激励的方法。

企业战略并购是在扩大自身市场份额、行业定位和把握资源要素等方面进行的一系列组合行为。中国作为世界上最大的且处于上升阶段的发展中国家，应当审时度势，根据自身发展的需要，借鉴国际企业的成功经验，通过战略并购实现协同效应，快速壮大企业的实力，进而增强我国企业的国际竞争力。

（作者单位为锦州市凌河区财政资金结算中心）