供电企业专家管理流程优化分析与实践

许　飞,熊　燕

(国网安徽省电力公司,安徽　合肥　230022)

供电企业专家管理流程优化分析与实践

许飞,熊燕

(国网安徽省电力公司,安徽合肥230022)

[摘要]基于国网公司“五位一体”的顶层设计,某供电企业持续贯彻落实“人才强企”战略,优化人才选拔培养工作,规范评选流程,解决了“评价标准难定”“监督考察难行”“业绩考核难量”三大难题,运用专家管理通用流程,注重业绩能力导向,突出阳光透明原则,科学制订实施方案,提高专家人才选拔质量,为薪酬奖励制度的实施提供了数据支撑,真正实现了高薪养“才”,提升了薪酬管理的公信度。

[关键词]专家管理；薪酬管理；公信度；高薪养才

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.10.069

1背景

“五位一体”实施前,专家管理主要存在以下问题。

1.1评价标准难定

专家管理没有统一的评选标准,评价的内容和程序同质化,人才品行的导向不明显。

1.2监督考察难行

各基层单位的专家管理各成体系,监督程序难于统一,考察工作流于形式化、简单化,在公开选拔中,职工参与的深度和广度不够,总体上尚属于“不申报的看热闹,申报的等热闹”。

1.3业绩考核难量

专家考核方法存在极端化,一方面，标准过于刻板、保守；另一方面,评委之间评分标准把握不一,影响公正性。

1.4专家津贴难发

针对选拔的人才,由于职工公认不明显,一方面专家工作主动性下降,影响自身绩效考核；另一方面导致职工工作积极性下降,存在“谁拿津贴谁干活”的思想。

2优化分析

2.1明晰专家管理职责,科学制订方案

“绣花要得手绵巧,打铁还需自身硬”,只有管理者自身理论水平和业务能力过硬了,工作才能游刃有余。公司成立了人才工作领导小组,小组成员由公司领导、历届专家、职工代表三类成员组成,根据岗位职责具体划分业务范围,组织实施人才的评价、培养、考核等各类工作。公司根据国网公司编制的工作方案,科学制定人才评选实施细则,人才培养管理细则和人才考核管理细则。

2.2落地专家管理制度,严格监督检查

基于“五位一体”的顶层设计,国网公司下发了对应的专家管理制度,但怎样使制定的制度真正发挥作用？怎样推行到基层？怎样真正落地？公司通过研究,主要从三个方面让专家管理制度有效地落地生根,在思想上打通员工的专家发展通道。

2.2.1培训学习,加大宣传

通用制度下达后,公司先后组织自学、集体研学,领导干部带头学习,自觉做制度规定的“明白人”,应用网络大学,向基层单位推送专家管理制度的课程,组织员工参加自评,检验制度学习效果。

2.2.2加强执行力,严格监督

结合专家管理工作实际,根据各基层单位执行情况,公司统筹安排日常督查,针对专家日常管理；定期督查,针对专家管理阶段性工作；专项检查,针对各类专家的选拔、培养、考核等专项工作。实现专家管理工作的全闭环管理,切实提高制度落实的执行力。严格监察执行力分类(见图1)。

图1　严格监察执行力分类图

2.2.3制定标准,落实奖罚

公司制定专家管理通用制度执行落实评价清单,包括科技领军人才、专业领军人才、优秀专家人才、优秀专家人才后备四类通用制度执行落实评价清单。将制度执行情况纳入日常考核中,明确了考核的内容、效果的定量评价、考核结果的运用等,尤其对专家管理制度中的各类硬性条款执行是否到位,执行效果如何作了细化,根据评价结果进行奖罚,从而发现执行的偏差,促进制度作用的有效发挥。通用制度执行落实流程(见图2)。

图2　通用制度执行落实流程

2.3推行专家管理标准,层层差额选拔

依据国网公司统一标准,结合某公司人才分布特点(见图3),制定了省公司级、地市公司级专家选拔基本条件和专家业绩评价标准,评价标准按照专家类别制定不同的评价内容和权重。评价过程实施层层差额选拔,提高专家选拔的针对性和有效性。

差额选拔,即各级各类的专家候选人的名额多于应选专家名额。公司按照国网公司级、省公司级、地市公司级分类确定候选人名额,目的是让更多的职工能参与选拔过程,熟悉选拔流程。一方面便于发现人才,另一方面落实职工的知情权和监督权,在选拔过程中,实现职工角色的转变,不再是“专家管理的旁观者”,而是“人品导向的维护员”。

某公司专家人才分布

某公司人才学历分布

某公司人才职称分布

某公司人才技能分布

2.4梳理专家管理流程,实施上下联动

根据某公司专家人才分布的实际情况,专家管理分三类,即专业领军人才管理、优秀专家人才管理和优秀专家人才后备管理。各类人才选拔为两年一次,任期四年。整个管理过程分前期调研、方案制定、完善标准、公开选拔、重点培养。管理过程实施上下联动,上为各专业部室领导干部或国网公司级(省公司级)专家,下为基层员工或省公司级(地市公司级)专家,通过专业指导、导师带徒、上挂下派等各类形式的交流实践,实现横向沟通、上下联动的工作模式。

2.4.1前期调研

分析公司各单位的人才现状,包括人才保有量(即现有的各级各类人才数量)、人才占比、人才后备培养状况和人才使用效果等。通过前期工作的调研分析,为后期专家管理提供数据支撑。

2.4.2方案制定

通过对调研收集的数据进行比对分析,科学制订实施方案,重点关注专家选拔条件、选拔范围和名额分配。选拔必须侧重一线员工,一线员工是生产的主力军,是公司实现经济效益的基础。安徽公司通过降低选拔条件,扩大选拔范围,差异名额分配等措施,确保一线员工的入围比例。

2.4.3完善标准

按照专家类别、专家级别,结合当前公司发展形势,统一评价标准,完善评价细则。

2.4.4公开选拔

坚持阳光操作,增强竞争选拔的透明度。在竞争选拔的每一个环节,坚持公开透明、阳光操作,把职工参与贯穿全过程,为优秀人才脱颖而出搭建公平竞争的平台。一是强化民主监督。将职工监督、纪检监察监督、舆论监督贯穿选拔过程,纪检监察部门对竞争选拔进行全程监督,鼓励广大干部职工通过电话、邮件等方式,广泛参与监督,真正实现无缝隙监督,提高选拔工作的群众满意度。二是强化公示制度。把选拔结果公布于众,公示拟定人选的基本信息和业绩材料,让职工了解专家“是什么”,让职工了解专家“干得怎么样”。接受民意反馈,做到 “专家选得准不准,先让职工审一审”。

2.4.5重点培养

为入选的专家提供培养平台,如优先安排专家担任重大科研或工程项目技术负责人,优先承担培训教学任务,担任职业导师,主持或参与培训标准、教材、课件、课题开发等。

2.5规范专家管理考核,坚持“高分高能”

公司对专家管理考核分为时间轴：日常考核,季度考核和年度考核,评价轴：分为自评、互评和业绩评价。自评是内部评价,折射自身素质；互评是外部评价,反映公认度；业绩评价是个人业务水平能力的评价。通过多维度的评价方法,实现高分者高能力,高能力者高津贴的目的。专家管理考核评价示意见图4。

图4　专家管理考核评价示意图

2.6实现高薪养“才”,突出阳光透明

流畅的专家通道,阳光透明的选拔程序,使选拔标准通过平等的竞选来表现,专家人选由职工公认的程度来保障,充分体现了公平、公正、平等、择优的原则,在“五位一体”下选拔专家人才,上者服众、下者服气。在新的工资管理制度下,为工资套改的顺利进行,为专家津贴的顺利发放,提供了有力的数据支撑。

3结论

某公司的专家管理工作经过与“五位一体”高度融合,细化了选拔标准,明确了管理流程,完善了考评机制,加强了内部监督,注重了外部监督,在公开透明的情况下最大程度的保证公平正义,为公司“五位一体”下工资套改的实施、专家津贴的发放奠定了基础。

4.1选拔考评程序透明,职工工作积极性提高

合理的薪酬激励制度是提高职工作积极性的关键因素,公司通过严谨的专家管理流程,营造了公平、公正、公开的选拔氛围,更透明的良性竞争,促使生产工作出活力、更活力。

4.2人才发展通道畅通,师徒合作全方位开展

通过“五位一体”的实施,专家管理彻底疏通了公司人才的发展通道,形成了管理、技术、技能三维立体化员工职业发展路径。工作中,师傅是专家,通过导师带徒,提高自己培训开发和培养人才的能力；徒弟是后备,通过导师带徒,提高自己的专业水平和综合能力,公司内部形成师徒合作的良性循环,促使各类人才辈出。

4.3专家责任意识加强,创新成果层出不穷

公司每年通过优秀专家轮训、现场实训、竞赛调考等培训管理方式,对公司各类专家进行责任意识教育和责任履职能力培养,重视工作创新,近年公司专家管理业绩成果丰硕。2015年公司在国网系统监控员技能竞赛中获团体第一,实现了公司参加国家电网公司竞赛成绩的历史性突破。

4.4职工参与度提高,薪酬管理公信度提升

公司职工实现由“旁观者”向“参与者”的角色转变,经过全过程参与,强化了职工工作的能力导向意识,真正实现“高分高能”“高能高薪”,为“五位一体”下的工资套改的顺利实施奠定了数据基础。