行业分析在企业价值评估中应用的再探析

余炳文 张君来

一、引言

企业价值评估是资产评估最重要的领域之一，在企业价值评估中涉及到宏观、中观和微观层面的分析，其中中观层面的分析就是指行业分析，因此对行业分析构成了企业价值评估的重要组成部分。

企业价值评估中的行业分析，其目的是明确企业所处行业发展阶段，定性衡量企业的发展前景，判断被评估企业面临的市场环境，为企业价值分析提供专业的行业背景信息。行业分析的内容集中在行业的集中度、产品的差异化、同业内企业的竞争程度、行业的技术进步状况、行业产品的供求状况、行业的改革、相关的产业政策、行业的经济周期、行业使用的主要资源等。在《中国资产评估》杂志2014年第8期《行业分析在企业价值评估中的应用探析》一文中曾探讨过行业分析在企业价值评估中的应用，该篇文章主要是从产业视角分析行业分析中的问题，以及如何应用常用的行业分析方法。本文将从产业和企业相结合的层面，再对行业分析的其他几种方法进行探讨，以弥补上文中有关分析方法的不足。

二、其他几种行业分析方法应用的分析

常用的行业分析方法除了五力模型分析法、SWOT分析法、波士顿矩阵分析法和行业周期分析法外，还有SCP分析法、业务链分析法、竞争态势矩阵分析法、3C分析法和钻石模型分析法，下面将对这些方法进行阐释，总结归纳这些方法的适用性，以及存在的局限性。

（一）SCP分析法

SCP分析法是20世纪30年代至50年代以梅森和贝恩为代表的哈佛学派提出的行业分析方法，严格意义上讲，它是一种产业的分析范式，其逻辑遵从市场结构到市场行为、市场行为到市场绩效的顺序，即市场结构决定市场行为，市场行为决定市场绩效，反过来市场绩效也会影响市场行为和市场结构，市场行为也会影响市场结构。

市场结构是指某行业中企业之间以及企业与消费者之间在市场中的分布状况，其核心是竞争和垄断的关系，可以用赫芬达尔指数、洛伦兹曲线、基尼系数、需求的交叉弹性等指标表示。市场行为是指某行业中企业在充分考虑市场的供求条件和其他企业关系的基础上，所采取的各种决策行为，包括产品营销中的定价行为、广告行为、新产品的研发、产品的分销等行为，产能改变中的产能扩张与缩缩、行业的进入与退出、企业的收购合并与剥离等行为，纵向整合中的前后向业务链整合、企业纵向一体化、签订长期购销合同等行为，内部效率中的成本控制、物流渠道调整、组织效能提高等行为。市场绩效是指企业在一定的市场结构下，采取某些行为后使某产业在价格、产量、成本、利润、产品质量、品种以及技术进步等方面所达到的状态，包括财务状况是否得到提升，技术是否得到提高，企业是否创造了价值等，也就是企业是否提高了生产效率、实现了资源配置效率，是否生产满足社会需要的产品，产品数量是否满足社会需要等。基本的逻辑如图1所示。

图1 SCP分析法的逻辑关系

行业影响的路径传导机制是当某行业受到来自外部的冲击时，其市场结构就会发生改变，进而会影响企业在市场竞争中采取的行为，该行为会产生一系列的后果，进而也就影响了市场绩效。外部冲击可以理解为行业的技术获得了突破，或者政府的行业政策出现了重大的变化，或者人们的生活方式、习惯发生了较大的变化，导致市场中企业的竞争格局发生变化。如快递行业引入互联网技术后，降低了行业壁垒，使市场中其他行业的企业加入该行业，导致市场竞争加剧，这种竞争状态会随着市场中企业采取的不同行为逐步改变，由竞争状态转向寡头垄断的市场结构，行业的集中度会进一步提升，此时将出现几家大型的快递公司和为数不多的区域性小型的快递公司。大公司和小公司采取的市场行为会存在差异，如经营策略、成本控制、组织效能等方面，大公司由于实力雄厚，可以在管理、研究开发方面有较大优势，可以较大幅度提升技术水平，增强市场势力。而小公司可能更注重产品的差异化和细分市场，为公司的生存和发展赢得空间，这样整个行业的财务盈利性得到了保障，技术也获得了提升，与国外同行相比竞争力得到了增强。

反过来，市场绩效也会影响市场行为和市场结构，如果小公司在细分市场具有独到的优势，经营业绩稳步提升，就会采取差异化的定价策略，扩大市场占有率，从而不断发展壮大公司的实力，也有可能跻身大公司的行列，从而改变行业中的市场结构。当然小公司也可以采取并购重组、纵向一体化的战略，迅速扩大市场份额、提升业绩，也可能跻身大公司的行列，从而改变市场的结构。

在对企业进行价值评估时，SCP分析法以被评估企业所处的行业为基础，分析被评估企业在整个行业中所处的地位，通过被评估企业的技术研发实力、产品市场占有率、政府的行业政策、市场规模以及纵向一体化等现状，来分析企业未来采取的市场策略，进而分析其未来的经营绩效。该方法对整个行业和市场做了较为系统的分析，特别是企业在市场中的竞争地位，所采取的行为策略以及可能的绩效，对企业的经营状况可以做出较好的背景分析，应用较为广泛。

（二）业务链分析法

业务链分析法是行业内部各企业之间由于产品或者服务形成的技术经济联系，通过各个企业在业务链所处的位置判断其竞争力和重要程度，进而预测未来经营绩效的方法。该方法需要判断企业所处的行业整体竞争状况和企业所处业务链的位置，如果行业整体竞争比较激烈，就会导致行业的整体盈利能力出现下降，一部分企业可能转而依靠科技创新提升实力，另一部分企业则保持原有的经营方式，导致经营业绩相对出现下滑，从而行业整体上出现分化。当然企业未来发展的经营绩效也与其所处的业务链位置相关，如果企业所处的位置位于业务链价值创造的高端，即价值链的高端，显示出企业的“瓶颈”效应和竞争优势，那么企业未来经营就会趋向好的方向发展，反之如果处于价值链的低端，则在市场竞争中可能处于不利地位，未来经营绩效就存在较大的变数。因此业务链分析法既要分析企业在行业中各项业务所处的位置，又要分析该位置中同类企业之间的竞争情况，每个企业属于纵向业务链和横向同类企业盘面上的“点”，纵向比较和横向比较之后更能看到企业的未来经营状况。

以制造业为例，从纵向业务链看，行业的业务阶段一般包括产品的研发、零部件生产、模块零部件生产、组装、销售和售后服务几个阶段，一般而言两端的研发和售后服务阶段所创造的价值更大，企业获得的附加值更高。同时，每一个阶段又会存在较多的企业竞争，这时需要对同类企业进行横向比较，比较各类企业在定价策略、广告行为、销售渠道、风险防范上的差异，以确定各个企业在市场中的竞争地位，这里可以借助SCP的分析方法分析同类企业的竞争状况。

业务链分析法是以行业内的产品或者服务的业务流程为研究对象，分析企业处于行业业务链的位置，以及同业之间的竞争状况，而对行业之外的影响因素分析较少，有一定的局限性，基本的业务链价值如图2所示。

（三）竞争态势矩阵分析法

竞争态势矩阵分析法是分析同类行业内企业之间竞争状况的有效方法，它是根据行业的性质确定企业之间竞争的若干个关键因素，并将这些因素在企业经营中的重要程度列出权重，同时筛选出与评估对象相似的主要竞争对象，逐项按照关键因素对竞争对象进行评分，将各项因素得分值与权重相乘加总，得到加总后的企业总分，并根据分值大小确定企业的总体竞争力水平。

图2 制造业业务链

表1 A、B、C和D四企业竞争态势比较

以某家电行业A企业为例，同类企业有B企业、C企业和D企业，根据对行业的调研和分析，影响该家电行业的主要因素有市场所占份额、价格竞争力、财务状况、产品质量和用户忠诚度五个方面，它们对企业的经营绩效权重分别为0.15、0.2、0.15、0.3、0.2，为此对这五个方面在四家企业中进行打分比较，总分值为100分，分数越高表示该项在四家企业中越具有优势，分数越低说明该项在四家企业中越不具有优势，当然也可以用相对强弱指标表示。具体的打分结果如表1所示，经过分析测算后发现A企业、B企业、C企业和D企业的得分分别为73.75分、70.25分、67.15分和66.75分，说明评估对象A企业在四家企业中有较大的优势，竞争力较强。

竞争态势矩阵分析法存在的不足是影响企业价值的关键因素及各个因素所占权重需要评估人员主观确定，关键因素的评分也需要评估人员具有较好的判断力，同时该方法主要应用于行业内企业竞争力的比较，对于上下游企业之间的供求关系、不同行业之间企业的协作关系则不能反映出来，但该方法能够较好地比较同类企业的市场竞争力，能够在较短的时间内判断企业的市场地位，对分析行业中的企业发展前景具有一定的参考价值。

（四）3C战略三角形模型分析法

3 C战略三角形模型分析法是将公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）和竞争对手（Competition）纳入一个战略分析框架中，更注重从公司层面来分析其未来的发展。任何公司在经营过程中，既需要关心公司与客户的关系，也需要关注竞争对手的变化情况，即公司需要使自己的产品或者服务适应市场的需求，同时，公司也需要关注竞争对象的竞争策略，如果竞争对手能够提供一个质量更优、价格更低廉的产品或者服务，就会使公司陷入不利的地位。因此一个成功的公司战略要既能够使公司的产品或者服务满足未来消费者的需求，同时使其自身有效地区别于竞争对手。

3C战略由公司战略、顾客战略和竞争者战略三部分组成，公司战略的制定和实施目的是创造公司更大的市场竞争优势，只要公司战略能够提升其在某一方面的竞争优势，能够对顾客产生足够大的吸引力，如降低产品成本、整合业务单元等，就属于可以实施的战略。顾客战略中，公司首要考虑的应该是顾客的利益，而不是股东或者其他群体的利益，只有那些真正为顾客着想的公司对于投资者才有吸引力，而且随着时间的推移，市场中的人口结构、销售渠道、顾客规模等也会发生变化，这种变化意味着公司必须重新配置其企业资源，以适应客户的需求。竞争者战略是指公司除了关注自身的战略规划外，还需要关注市场竞争者的研发能力，以及在材料供应、制造、销售和服务等方面所拥有的资源，探知对方制定战略的目标和意图，以便公司能抓住机会占据主动，占据市场的竞争优势。如果被评估企业是外来的竞争者，则可以制定企业的竞争者战略，可以通过寻找有效之法，追求在采购、设计、制造、销售及服务等功能领域的差异化来实现其目的。当然，这三者之间是处于动态变化中，顾客需求变化和竞争者战略的变化都会引起公司战略的变化，需要在动态中检测它们之间的关系。

3C分析方法可以结合竞争态势矩阵分析法、SCP分析法来分析被评估企业与竞争者之间的市场竞争优势和劣势，而在顾客需求方面，可以通过顾客消费习惯、市场需求变化趋势制定公司战略，评估人员应该通过与被评估企业管理层进行沟通，掌握其未来战略变化的方向，为预测企业未来的盈利能力打下基础。

（五）波特钻石模型分析法

图3 波特钻石模型

钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论，由美国战略管理学家迈克尔·波特提出，该模型主要用于分析一个国家某种产业在国际上的竞争能力。一个国家某种产业的竞争力取决于生产要素、需求条件、相关产业与支持产业的表现和企业的战略、结构、竞争对手的表现四个因素，同时外部的机会和政府的政策会成为两个重要的影响因素，其基本结构如图3所示。

生产要素一般分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素主要包括天然资源、气候、地理位置等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力资源、研究机构等。从另一个角度看，生产要素也可被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等被归入专业生产要素。一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。因此判断一个产业是否具有竞争优势，看其使用的生产要素类型就可以初步得知。

需求条件主要是指国内市场的需求条件，国内市场的需求是产业发展的动力，国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不具备的优势。一方面如果国内市场的客户需求处于领先地位，他们的需求如果得到满足，就可以根据国内市场需求情况推测其他地方的需求状况，另一方面国内市场需求满足后，就会激发挑剔客户的心理反应，客观上激励企业的创造力和服务能力，促成国内产品质量的提升，增强行业参与国际竞争的能力。

相关产业与支持产业的表现是指与企业所在行业相关的产业的发展状况，对形成竞争优势的产业而言，相关和支持性产业与所研究的行业密切相关。我国很多地方形成的专业镇——产业集群现象，就说明一个优势产业的存在不是独立的，而是与国内相关优势产业密切相关。本国提供某种产品的供应商也是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作。我国现阶段正在发展高端装备制造业，其上游的钢铁产业、电子技术等产业发展就会形成支持产业，同时，如果高端装备制造业形成了国际竞争力，本国与之相关的产业的竞争力也会得到提升。

企业的战略、结构、竞争对手的表现指国内某行业中支持企业创建、组织和管理的各种条件，以及国内企业之间的竞争状况。企业的战略、结构是指在不同国家或者区域形成的特有的管理文化和战略设想，这些差异会造成国家产业竞争力的差异。例如在德国企业中，工程师背景的人在最高管理层占据重要的支配地位，而在许多美国企业中，有财务管理背景的人在最高管理层占据重要的支配地位，这就导致了美国企业对短期财务回报最大化的过分强调和追求，而缺乏对改进加工制造过程和产品设计的关注，所以在以工程技术为基础、加工制造和产品设计至关重要的行业中，美国企业的竞争力相对丧失。同时，国内竞争与该行业保持竞争优势两者之间存在密切的联系，激烈的国内竞争会引导企业努力寻求提高生产经营效率的途径，反过来促使它们成为更好的国际竞争企业。国内竞争给企业带来创新、改进质量、降低成本、提升高级生产要素等一系列压力，这些有助于产生具有世界竞争力的企业。

机会和政府会对产业的竞争力形成重要影响，机会的出现具有随机性，可以影响四大要素发生变化，可能的机会包括基础科技的发明创造、传统技术出现断层、外部因素导致生产成本突然提高、金融市场汇率重大变化、市场需求大幅度增加以及战争等，机会往往会造成新的竞争者获得优势，原有的竞争者丧失优势。政府的影响是通过行业政策体现出来，如政府行业补贴、资金市场政策、教育政策等会影响到资源与人才流动，通过制订国内产品标准以及规范购买者需求的法规，政府可以培育国内需求的发展潜力，通过政策和法令，政府可以影响某个行业的关联和辅助性行业。通过资金市场法规、税收政策和反托拉斯法等手段，可以影响行业企业之间的竞争。

波特模型中行业竞争力与四个核心因素密切相关，它们之间存在相互影响、相互作用的关系。可利用的生产要素会影响企业战略、行业竞争、市场需求和相关支持产业的发展；企业战略、行业竞争也会导致利用的生产要素发生变化、市场需求发生改变以及相关支持产业的变化；市场需求的变化会促使生产要素利用的调整、相关支持产业的变化和企业之间关系发生改变；当然相关产业技术提升等变化也会通过本产业的技术变化影响到生产要素改变、企业战略和行业竞争改变以及市场需求数量质量变化等。机会和政府只是对四个核心因素起到影响作用。

钻石模型主要用于一国产业参与国际竞争需要具备的要素条件，同样也适用于不同区域行业之间的竞争，该模型可以和SWOT模型结合起来分析行业的竞争力，对分析企业的行业背景提供了较好的分析工具。钻石模型为资产评估中行业的国际竞争提供了较好的分析视角，可以借助该方法分析企业所面临的竞争环境，对判断企业未来的经营趋势起到了较好的作用。

三、不同行业分析方法的适用性分析

本文介绍了行业分析中的SCP分析法、业务链分析法、竞争态势矩阵分析法、3C战略三角形模型分析法和波特钻石模型分析法，这些方法从不同的侧面分析了行业甚至企业在市场中的竞争关系，为企业价值评估提供了较好的预测基础，但是这些方法也有一定的适用条件。

1. SCP分析法主要应用于行业内部市场中企业之间的竞争关系，遵从结构到行为到绩效的分析范式，该方法在资产评估运用中，是以现有的市场结构为基础，即企业在市场中的地位是已经存在的状态，以既定的市场结构状态分析行业或者企业未来的发展，静态分析视角较为明显，没有动态地考察企业在变化市场中的反应，对特定企业和产业的动态观察不够。同时，该分析范式过于强调市场结构对市场行为的决定作用，并且不能对策略性行为的逻辑做出清晰的解释，有的市场影响因素如信息、交易费用等没有纳入分析框架中。该范式只能反映出某一个时期既有行业结构下的行为和绩效之间的特定关系，不能说明该结构的形成原因以及未来发展趋势。

2. 业务链分析法主要用于上下游产业之间，以及企业所处的业务链位置的行业分析，该方法以产品或者服务的业务顺序为基础进行分析，可以深入地分析上下游产业发展对本行业以及企业的影响，但产业或者企业影响因素较多，单一的业务链分析显示出行业分析的广度不够，对上下游产业以外的影响因素如宏观经济变化、国际汇率影响等没有反应出来，需要结合其他方法使用。

3. 竞争态势矩阵分析法在分析行业内相似企业之间的竞争力方面具有较大的优势，能够在较短的时间内对相似企业做出大致的判断和分析，显示出在比较企业之间竞争力方面的优势，但该方法只能选取几个关键因素在几家同类企业之间比较，只能比较出企业之间的比较优势，并不能反映出行业整体的竞争状况，也不能说明被评估企业在整个行业中的竞争地位，属于静态分析方法，使用时有一定的局限性。

4. 3C战略三角形框架内，从三者之间的动态关系中制定最为适宜和有效的战略规划单位，进而扩展公司的相对优势，并通过市场检验公司战略制定的状况。这种方法从自身的战略来检验与顾客未来需求的适应性，以及与竞争对手相对的优势，针对性较强，但该方法仅从顾客需求与竞争对手方面来检验公司战略的适应性和可行性，分析面过于狭窄，忽视了其他因素的影响。

5. 波特钻石模型分析法是分析行业参与国际竞争所具备的有力工具之一，其强调了四个关键因素的作用，以及重要的机会和政府影响因素。该方法对于分析产业的国际竞争有较强的作用，也可以作为区域产业竞争的分析方法，而且该方法分析的因素较多，比较全面；但该方法对小国经济和缺乏足够市场容量的行业分析要慎重，因没有足够的市场容量容易导致相关产业和支持产业过小，国内市场需求不够旺盛，形成不了有效竞争的局面，以及生产要素需求量不大等情况，当然参与国际竞争的能力也不够强。

四、总结

企业价值评估中行业的分析方法较多，本文列举了SCP分析法、业务链分析法、竞争态势矩阵分析法、3C战略三角形模型分析法和波特钻石模型分析法行业的分析方法，这些方法都有自身的研究视角和分析的内在逻辑，都是从某一个角度分析行业和企业在市场中的竞争关系，对预测企业未来发展和成长空间有较大的帮助，当然这也需要评估师在实际工作中，体会各种方法的适用条件和范围，这样才能更准确地把握各种分析方法的实质，为科学合理评估企业的价值打下良好的基础。

[1]迈克尔·波特, 著. 李明轩, 邱如美, 译. 国家竞争优势. 中信出版社, 2012年.

[2]杨公朴, 夏大慰, 龚仰军, 主编. 产业经济学. 上海财经大学出版社, 2008年.

[3]王新利, 著. 基于价值链的企业价值评估. 知识产权出版社, 2013年.