加强精细化管理提升成本效益

王颖

摘要：随着经济的发展，成本是企业管理的重心，直接关系到企业的生存与发展，本文剖析了成本精细化管理的必然原因，从小核算控制大成本，细化管理见成效；小指标实现高管控，严控出效益；精细分析，事事做精，精益中求效益；发挥考核机制的作用，推动成本精细化管理四个方面展开论述，探讨了成本精细化管理的方法与途径。

关键词：精细化管理；成本效益

中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）004-000174-01

随着经济的发展，成本是企业管理的重心，直接关系到企业的生存与发展，也贯穿于企业管理中的各个环节，是全过程、全方位、全员的管理。当前环境中，成本管理必须创新的观念，不断探索新的管理模式，以精细化管理提升成本效益。

首先，精细化管理是形势发展的客观需要。自2014年以来，国际油价持续走低，油田企业利润也随之迅速下降，生存产生了危机。大庆油田有限责任公司提出“着力稳增长，降本提效益”，形势的发展要求我们进行精细化管理提升成本效益。

其次，精细化管理是解决企业面临的诸多问题的方法。我们分公司的主要产品甲醇、液氨的价格近两年来一直下行，而原料天然气的价格一直居高不下，三套主要生产装置均运行十余年，设备进入老化期，能耗逐渐上升，使用成本增加。只有实行成本精细化管理，深入挖潜，降低成本，才能增加效益，解决目前企业生产经营所面临的诸多问题。

第三，精细化管理是企业发展的必然需求。精细化管理对于降本增效无论从时间还是效果上则较为显著，现代企业的发展要求我们在成本管理上做文章，要从转变管理思维开始，探索新的管理模式，提升企业管理的科学性和有效性，增加利润空间，所以长期看，精细化管理是根本，唯有这样才能确保企业持续高效地发展。

精细化管理的核心就是做精、做细。在成本管理过程中把精细化管理理念贯彻到管理的全过程，以精细化的分析、精细化的操作、精细化的核算严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差，实现从经验管理、粗放管理到科学管理、精细管理的转变。细分岗位职责，细化目标任务，细化制度流程，培育精益求精的企业文化。要树立“精细化”的管理理念，全面细化业务流程操作规范，提高全员职业素养。

一、小核算控制大成本，细化管理见成效。企业生产经营的目标是追求利润最大化，为了有效地控制成本，分公司的成本精细化管理实行“纵横两条线管理”的“双向管控”。纵向管理是指从分公司、车间、班组、岗位管理成本，强化基层单位的地位和作用，将成本层层分解落实，压力级级传递，形成车间、班组、岗位层层有成本，人人想成本的局面，针对成本找问题，定措施、降消耗、增效益，形成自主管理、自主提升的管理机制，充分激发员工的积极性。横向管理则是指分公司职能部门的成本管理，各职能部门对各类成本实施归口管控，制定方案措施，解决直接影响成本的问题，控制成本。“双向管控”既发挥了各职能部门的能动作用，从大方面制定长效的管理控措施，又将日常工作与“成本核算”紧密衔接，通过严格落实既定措施，不断挖掘现有潜力，以动态和长效的管控方式促进全员全过程的参与，同时管控部门及时跟踪、协调和督导，使各项工作一抓到底，用小核算控制了大成本，提升管控效率。

二、小指标实现高管控，严控出效益。小指标管理是指在生产管理中，以节能操作规程为基础，选取节能关键控制点的操作指标，通过严格控制变化幅度，最终实现平稳操作，减少物耗的支出，降低成本的目的。

实际管理中由生产部门组织编写节能操作规程，各车间节选节能控制指标进行设定目标值，并设定相应的权重值。并制定了相应的考核规定，实施过程中通过车间管理人员对指标的日检查、对单耗、产量和成本进行周分析、班组月评比取得了良好效果。

分公司的装置至今已运行二十多年，员工原来日常操作的要求是不产生较大的生产波动，不影响正常的计划产量，对于消耗的各类原料并无刻意关注。通过小指标管理员工操作的精细程度提升了，节能意识增强了，通过分析原因后再调节的行为增多了，全年的产量超计划完成，单耗均低于计划值，较同期也有不同程度的下降。

小指标管理的核心是生产过程的精细管理，实现了小指标高管控，严控见效益。

三、精细分析，事事做精，精益中求效益。

精细化管理是一种过程控制型管理，是靠过程控制消除工作过程的隐患，工作重心是工作质量控制。工作质量的控制实际上就是事事做好、做精，精中求效益。

实际工作中，有些问题经常反复重复出现，针对此类情况，分公司通过开展生产经营分析、对标分析、生产波动分析等分析工作，寻找差距，堵塞管理漏洞。生产波动是生产中经常出现的，虽未造成装置全面停车，但在恢复正常生产的期间内产生水、电、气、汽等物料的浪费，增加了成本的支出。分公司重点强化生产波动的管理力度，针对每次出现的生产波动，由生产部门牵头组织设备管理部门及相关车间分析原因，对问题进行分类，分为设备问题、电器问题、仪表问题、装置老化泄漏、操作不当、管理缺失等方面，并针对问题制定出解决方案，及时解决问题并组织相关人员认真学习，举一反三，并查找类似缺陷与不足，避免同样的问题再次出现，提高了装置运行的稳定性。自2013年以来，生产波动的次数呈逐年下降的趋势，大幅降低了成本的支出。

四、发挥考核机制的作用，推动成本精细化管理。

好的想法要实现好的效果，不仅要靠措施的落实与执行，更要有完善的考核机制，要充分发挥考核的激励作用。在某项管理举措推出的同时，应建立完善的配套考核机制，如开始成本核算，分公司及班组分别就成本核算包含的主要控制指标项目设立了考核指标，并制定了相应的奖惩条件及数额。在小指标管理过程中，各车间都相应地增加考核内容并及时执行，促进了活动的进行。当然，为了更好地开展工作，考核机制应该是动态的，并伴随活动的进展不断地调整修订，适应精细化管理过程，才能更好的发挥其激励作用，促进成本效益的提升。

成本管理工作是企业生产经营管理的核心，企业应高度重视成本管理，从每一个细节挖掘企业内部潜力，通过精细管理持续降低企业成本，提升成本效益，实现企业利润最大化，使企业在激烈的市场竞争中长足地发展。