基于企业客户体系服务流程优化研究

［陈明珠 关鹏］



基于企业客户体系服务流程优化研究

［陈明珠 关鹏］

摘要互联网时代企业运营环境的风云变化，客户成为未来市场的主导力量，客户满意度直接影响着企业的品牌形象，是公司利润增长的关键因素。文章通过企业客服问题处理流程中所存在的问题进行深入分析，提出流程管理体系优化相关手段。

关键词：客服支撑系统移动客户管理扁平化

陈明珠

女，学士学位，广州杰赛科技股份有限公司，中级工程师，毕业于成都信息工程学院工程专业，研究方向：网络优化。

关鹏

男，学士学位，广州杰赛科技股份有限公司，初级工程师，毕业于电子科技大学通信工程专业，研究方向：网络规划设计与优化。

1　企业客户体系服务流程优化的思路

在市场竞争日趋激烈的环境下，企业面临诸多压力与挑战，传统的经营策略已无法满足现阶段客户的高标准和个性化业务需求。消费者的习惯和企业的经营观念都在随之改变，通信运营商在管理层面需要转变固有的思维模式。

企业在“客户服务为根本”的服务理念下，工作重心从“以网络为中心”转变为“以用户为中心”的处理模式。在投诉周期中挖掘可介入管控流程点，落实各级责任制度，建立全流程闭关管理的服务体系，形成一系列管理办法。通过寄托用户的服务需求，牵动企业搭建支撑一线前台客服的一体化支撑系统，以客户分级驱动服务资源的优化配置，建立差异化的分级服务，发挥分级维系客户的作用，提升客户满意度，同时建立高效投诉处理流程，实现快速响应机制，提升用户满意率及服务口碑。

2　企业客户体系服务流程优化的做法

（1）搭建有效的客服支撑系统，提升一线坐席窗口服务水平

企业从提升一线坐席投诉处理效率出发，创新思路，改变传统的投诉处理流程，建立专题服务支撑系统，作为移动网络反向预警信息发布的方式，通过向一线坐席推送准确、有效的后台网络信息，提高一线坐席的一次答复成功率、提升用户感知，进而降低移动网络质量类投诉数量。并不断完善系统使用功能，保证信息维护责任无缝对接，优化投诉处理全流程效能，达到最终改善用户感知，提高公司形象的目的。

基于传统投诉处理流程中的一线坐席不了解网络状况，无法在和用户首次沟通的过程中，直接将网络情况告知用户，需要仔细询问用户反映信息，并将申告内容反馈至后台网络专家，当得到网络专家反馈结果后，才能再次回复用户，造成用户等待回复耗时较长，服务感知不理想。企业建立打通部门间信息交互接口的客服支撑系统，通过软硬件建设，保证一线坐席能够快速有效查询携带应答口径的有效信息，提高问题一次答复效率，实现一线坐席的全覆盖，在日常服务工作中，成为一线坐席处理投诉不可或缺的系统。

图1　基于大数据的客服支撑平台系统

同时为更好的发挥客服支撑系统在投诉处理中投诉一次答复效果，企业通过基于大数据分析的智能答复口径排序，根据用户投诉网络问题类型，找出最优的答复口径，并以此为抓手，从前台系统应用以及后台信息录入两个方面加强管理。

前台方面，从操作者角度，将投诉处理区分普通投诉和专题投诉。通过对用户投诉点周边即有问题的关联，依据相应操作指引，在与用户交流过程中对用户投诉问题进行一一解答。一线坐席全面使用客服支撑系统既能够做好面向用户的窗口作用，形成面对用户的良好口碑，提高用户满意度，又能够减轻对网络专家的处理压力，使网络专家重点分析和解决重点、热点区域投诉。

后台方面，从网络专家角度，及时有效的信息录入是客服支撑系统应用的保障。一线坐席能够解答用户投诉以及进行一次答复安抚依赖于网络专家对网络信息的及时有效推送，将网络情况直观的呈现给一线坐席，才能够保证客服支撑系统发挥作用。北京企业对信息录入部门进行责任划分分解，明确每类信息的责任部门、落实部门、检查方法和考核制度，保障录入信息达到及时性、准确性、完整性、有效性。

（2）制定标准，实现面向移动客户的差异化分级服务

为进一步规范移动业务客户服务维系管理工作，提升移动业务客户服务水平，实现面向移动客户差异化的分级服务，以客户分级驱动资源配置优化，提升存量经营能力为目标，提升客户感知。并以此差异化服务，带动网络问题处理响应效率，提升重点用户的解决效率。具体做法如下：

通过综合价值得分定级法，计算移动业务个人用户的综合价值得分并按照得分由高至低排序，按照价值得分定级阈值，依次分为五星、四星、三星、二星和一星客户，并跟据用户级别的不同，对网络问题响应时限设定相应不同的规范，保障重点用户的时限解决要求。

① 综合价值得分定级法计算方法

定级法计算公式：

移动业务个人用户综合价值= ARPU值得分× 网龄得分。

其中，ARPU值取移动业务个人用户最近12个月移网业务平均出账收入（网龄大于6个月而不足12个月的客户，则按照其入网月份至评级当月上一自然月的移网业务平均出账收入计算），以元为单位四舍五入取整，ARPU值得分按照1元1分计算；网龄得分按表1计算：

表1　在网时间与网龄系数对应关系

将移动业务个人用户按照综合价值得分由高至低，按照5%、10%、15%、40%、30%的比例，分别记录排名在5%、15%、30%、70%分位点的综合价值得分，并按照10的整数倍四舍五入取整，作为分级阈值。

根据取整后的分级阈值，按照综合价值得分由高至低，依次分为五星、四星、三星、二星和一星客户。

表2　客户评级计算方法

② 分定级用户处理要求

为全面提高客户感知及投诉处理有效性，做到客户受理环节、生产环节的有效衔接与推动。网络侧根据用户级别的不同，并按照“五星客户”、“四星客户”、“三星客户”、“二星客户”、“一星客户”由高至低的顺序，采取就高原则，享受对应级别的服务标准。

在工单处理时限上进行严格控制，维护类问题从8小时到96小时设定五个档次，建设类问题从20天到90天设定五个档次。落实处理及时性及有效性，对执行部门，形成考核通报制度，确保标准执行到位。

表3　根据不同评级制定不同问题处理时限

③突破壁垒，实现投诉处理分阶段管理扁平化

客户是企业的宝贵资源，是企业的核心竞争的标志，如何能使一次性客户转化为长期客户，长期客户成为忠实客户，需要树立“以客户为中心”主动贴近客户，拉近与客户间的距离，满足客户的需求。在大服务体制建立的背景下，需增强整体服务意识，以逐一用户投诉问题为载体，以重复投诉、升级投诉为重点抓手，构建严格的投诉处理流程及阶段明确的责任追究制度，实行扁平化管理，责任清晰，建立多部门联动，实现处理一个投诉解决一类问题。

为达到在投诉处理流程中，形成高效的处理解决模式，减少内部循环折返造成的耗时和用户等待忍受期，对原有线性处理流程进行优化，取消工单直线传递“折返跑”现象，扁平化处理职责部门，使得处理责任清晰，解决问题一步到位，处理达到“百米冲刺跑”直接到位，有效提升各部门处理主动性，在用户切身感受上，投诉解决效率明显提升。

原有流程上从用户投诉开始后，首先需要先经过一线坐席进行首次安抚，并形成投诉问题传递至后台网络专家，再由后台网络专家制定相应的解决方案，通过线上流程传递至对应维护类和建设类执行部门，当执行部门接收到处理方案后，才能进行有效处理，并先反馈到当初制定方案的网络专家后，再由网络专家将处理意见转传递给一线坐席，一线坐席接收到最终处理回复意见后才能进行回复用户，反馈处理结果。一旦用户有新增需求或变更要求时，需按此线性流程再往返传递一遍，很容易造成内循环折返形成多次流转，对用户切身感受上，无效增加的等待时长，而且往往在用户无法等待时，更容易出现升级投诉、重复投诉等。

图2　原有线性投诉处理流程

通过扁平化流程优化后，后台网络专家制定方案后，直接将处理权限迁移至最终执行部门，由执行部门在处理过程中直接和用户接触，了解实时需求，并将最终处理意见直接反馈至一线坐席。当一线坐席需要返复询问进一步信息时，流程上直接传递至执行部门。处理流程清晰且一步到位，责任分工明确，极大的提升用户服务感受。

图3　扁平化投诉处理流程

随着用户要求的逐步提升，企业为适应信息社会的高效率和快节奏，实现企业内部的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性，精简纵向的管理层次，优化缩减繁琐的中间步骤，打破传统线性处理结构，建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，极大的提高了企业服务水平，投诉服务满意率极大的提升。

3　结论

为了顺应迅速变化的市场和追求高质量要求的客户，公司通过一系列的内部组织再造和重组，让各个职能机构之间的协作更加紧密，强调团队之间的协同合作，增加了专业部门与实施部门与客户的接触，更加贴近市场，从而提升核心竞争力。通过服务手段前置、分级化客户管理、扁平化机构设置等一系列举措优化企业客户服务流程，提升企业客户服务体系建设，从而节约了人力物力成本，实现了效益的最大化。

参考文献

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2莱恩，史科莱斯格等.服务利润链 ［M］北京：机械出版社，2005

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4洪哲敏.企业账务管理流程的优化研究［EB/OL］.中国管理信息化，2012，15，1

DOI:10.3969/j.issn.1006-6403.2016.05.018

收稿日期：（2016-04-11）