某集团公司经营单元战略实施评价体系研究

2016-06-16张玉彬张静陈霖青

广东通信技术 2016年5期

关键词：集团公司类别经营

［张玉彬张静陈霖青］

某集团公司经营单元战略实施评价体系研究

［张玉彬张静陈霖青］

摘要经营单元是集团公司战略的落地承接机构。文章重点研究某集团公司如何构建经营单元战略实施评价指标体系，并具体应用评估效果，提出战略优化建议。

关键词：战略地图平衡计分卡经营单元评价体系

张玉彬

男，广东省电信规划设计院有限公司。高级咨询顾问，硕士研究生，主要从事信息产业的产业研究以及企业战略规划、市场营销、生产运营、科技研发、人力资源、企业文化建设等管理咨询工作。

张静

女，广东省电信规划设计院有限公司。咨询顾问，硕士研究生，主要从事企业人力资源、市场营销、发展战略等管理咨询工作。

陈霖青

男，广东省电信规划设计院有限公司。公司企业咨询研究院院长，硕士研究生，主要从事企业管理、无线通信技术、IT行业发展等咨询工作。

1　文献综述

集团公司经营单元通过承担市场营销、生产交付、售后服务等具体生产经营活动，直接为集团公司创造经营业绩，为社会创造价值财富。集团公司发展战略的有效实施，关键在于如何在下级经营单元进行落地和更大地激发经营单元的发展动力与活力。本文通过某集团公司经营单元战略实施评价体系的研究，建立一套战略实施评价体系，并以此构建战略实施评价指引，激发经营单元内生动力来落地集团公司发展战略，实现经营单元赶比超效应，提升集团公司整体竞争实力。

2　经营单元战略实施评价体系的构建思路与意义

构建战略实施评价体系要以集团公司发展战略目标为核心，以战略地图和平衡计分卡为工具，构建内部价值评估体系，从经营单元的维度，评价综合价值，形成对内部公司价值系统、全面的认识，进而支撑公司经营决策。同时，通过内部对标激发良性竞争，实现公司健康发展。

首先围绕集团公司战略内涵，构建各经营单元类别不同的差异化评价指标体系库，借助关键成功要素甄选关键指标构建分类别的评价指标库，通过差异化评价指标分别引领不同类别经营单元的发展。其次按各经营单元的评价指标库，输入每个经营单元的变量数据，进行内部价值评估与排名，形成关于每个经营单元在所属类别的总体评价。最后将评价结果应用于集团公司的经营分析，考核激励、资源配置，并依此激发经营单元的荣誉感。通过树立标杆和经营单元的竞比，形成经营单元相互学习、相互追赶，刺激内生发展动力，达成共赢，并进一步做强、做大、做优的局面。

3　构建经营单元战略实施评价体系的主要方法

首先，通过运用平衡计分卡和战略地图，按照集团公司战略要求，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度分析各层面目标以及因果关系，绘制企业战略因果关系图，搭建战略实施评价指标体系。其次，通过运用关键成功要素分析法，结合经营单元的特殊性，识别发展关键成功因子，分别设计不同指标评价体系。第三，通过对标分析与雷达图，表现每个经营单元各项指标差异，并以此发现标杆公司的长处与落后公司的不足与问题。第四，构建经营预警图，按评价指标体系的经营维度将各经营单元按指标权重加分得到综合分作为坐标，标注在四象限图上，借助每个排名经营单元在图上象限位置展现公司发展的优劣。最后，深入调查研究把握经营单元实际运行特性，同时将评价指标体系以问卷调查形式征求经营单元的意见和建议，提高经营单元对该项指标体系的认同度和参与度。

4　构建经营单元战略实施评价体系框架模型

以平衡计分卡和战略地图，从财务结果、客户服务、内部运营、学习成长等四个层面构建指标库。以公司战略实施的关键成功要素为标准，在每个层面选择评价指标，构建经营单元指标体系母库，结果见图1。

图1　战略实施评价体系指标库

以战略实施评价体系指标母库为基础，根据不同类别经营单元的属性与特点，遴选分类别的关键指标，构成初级评价体系指标库。借助专家经验法，参考社会科学院上市公司企业竞争力评价体系以及国资委、大型国有企业考评办法，按指标影响程度设置指标权重，最终形成分类别的战略实施评价体系实施指标母库，结果见表1。

表1　战略实施评价体系类别指标库

通过对下属各类别经营单元的问卷调查等方式，确定分类别的战略实施体系指标库，结果见表2。

表2　某类别经营单元战略实施评价指标库

5　经营单元战略实施评价体系的实施与优化

将集团公司下属经营单元经营数据导入评价体系，评估战略实施情况。通过综合排名，经营单元A、B排名位列前两名，各项评价指标均相对领先，是内部标杆公司，同时与上年同期排名相比：A在成长性方面略显不足，B排名上升一位但在可持续发展方面需要加强。T、S排名靠后，其中T需要在效益性、核心竞争力方面加强努力，S在可持续发展和效益性方面加强努力，以提高竞争实力。类别1经营单元评价得分结果见图2。

图2　类别1经营单元评价得分及排名

构建经营预警图，经营单元B、D、E、F、H、J处于第一象限，是各经营单元学习的标杆。经营单元O、P、Q、S、T处于第三象限，需要加快发展，以尽快追赶其他经营单元，持续提升综合竞争实力，督促经营单元管理层尽快采取有效措施脱离预警区。预警图见图3。

从内部对标来看，类别1经营单元除应收账款占收比高外，其他指标均相对较好，其中某区域经营单元发挥后发优势，发展较快，需要继续加大资源投入。某规模的经营单元主营业务收入占比下降，盈利能力下降。

从外部对标来看，类别1经营单元整体高于对标行业平均水平。类别1经营单元战略实施业绩对标雷达图见图4。

行业对标值来自国务院国资委财务监督与考核评价局编制的《企业绩效评价标准值》。

经过战略实施评价体系的内外部队表及分析，主要战略实施效果评价结论：一是集团公司战略落实到位，整体发展较快，但盈利能力下降，需要从战略角度加强对经营单元的针对性指导。二是规模较大经营单元市场化程度高，综合实力强，是市场拓展与业务创新的主力，但收入增长逐渐放缓，需要寻找新市场；规模较小经营单元市场潜力逐步释放，但实力弱、技术支撑力度不足、负担重，加快发展同时更需保稳定；不同经营单元需要在明确各自定位基础上，强化协同。三是各类别经营单元规模增长与效益性不协调，收入拉动与毛利率呈现两极分布，急需强业务的发展质量。四是战略实施需要新的突破点，重点关注：人力资本型模式下的自主劳产率提升和人力资源结构的优化，外延型模式下的资产盘活与收购以及外部相关多元化收购，保持资金密集型业务的稳定发展。

战略实施评价体系应用后的进一步战略优化建议：一是构建各类别经营单元市场发展潜力评估模型和发展潜力指数，将发展潜力指数与实际业绩对比，进一步找到差异化水平，作为集团战略落地后需要经营管理水平提升的突破口。二是评估同类别经营单元的发展市场潜力与产品、技术、资金、管理等资源利用效率，在同类别中实现资源转移，做到资源利用最大化和市场最大潜力开发。