Eventbrite：抓住票务市场长尾从来不对活动规模挑挑拣拣，Eventbrite关注的是那些巨头看不上的客户。

文/ 刘婕



Eventbrite：抓住票务市场长尾
从来不对活动规模挑挑拣拣，Eventbrite关注的是那些巨头看不上的客户。

文/ 刘婕

对互联网创却业者而言，“巨头”一词固然可怕，还远未到让人闻风丧胆的程度：毕竟在许多尚未成熟的垂直领域总有机会出现新的领袖，无论求职、旅游还是婚恋交友皆是如此。就连门票销售这个听上去死气沉沉的行业，都有新的商机可寻。

Eventbrite就是这样一家瞄准小市场的公司，创立之初它就致力于帮助客户组织私人聚会活动——无论筹备乔迁之喜的初创企业、准备客户子女的洗礼聚会，还是组织高中同学聚会……Eventbrite从不对活动规模挑挑拣拣。正是那些为大公司所不屑或忽视的客户，成为这家初创公司最重要的目标群体。

2014年，Eventbrite获得了来自Tiger Global Management以及T. Rowe Price的6 000万美元融资，成功迈入估值超10亿美元的“独角兽”行列。“Eventbrite是一次极为成功的投资。”在2013年4月第二次投资这家公司之后，Tiger Global合伙人李·菲克赛尔（Lee Fixel）表示：“这个团队构建的不仅是能够捕捉真正有价值的业务，而且能够以低成本挖掘新的收入来源。”

截至2015年2月，Eventbrite已经产生了超过30亿美元的门票收入，销售了全球超过2亿张活动门票。公司在全球设有8个办公室，员工数量已经多达500人。

彼之砒霜，吾之蜜糖

“一家公司的能力总是有限的，你不可能做到无处不在。”

长久以来，美国在线票务市场几乎是一家独大的局面。Ticketmaster，一家由两位大学生在1978年创办的票务公司，目前业务几乎涵盖了所有的商业演出，业务形式包括在线订购、电话购票和零售等。2010年，它在美国市场占有率高达83%。

虽然垄断了美国几乎所有大型赛事、音乐会等活动的门票业务，它却不屑于承担小型活动的票务销售——瑜伽课、兴趣小组、缝纫课以及免费的小型聚会活动，都不在Ticketmaster的雷达范围之内。这让一对“夫妻档”创业者，凯文·哈特斯（Kevin Hartz）和茱莉亚·哈特斯（Julia Hartz）看到了商机。“一家公司的能力总是有限的，你不可能做到无处不在。”凯文说。

超过180个国家的用户使用Eventbrite

每年组织170万场活动

每月处理400万张门票

创业之前，哈斯特夫妇就已经有了一个想法——利用在线支付功能，许多缺乏创新的行业都可以变得“民主化”。作为PayPal的第一批投资人，凯文不仅拥有相关的专业知识，还曾创办过一家在线转账公司。“利用在线支付这个流程作为入口，我们希望能够在科技创新和真实体验之间搭建一个桥梁。”茱莉亚表示，“我们看到了一个缺口，那就是还没有什么新技术能让像你我这样的普通人发起自己的活动，而不是用Excel表格、电子邮件和支票来实现。”哈斯特夫妇最初的愿景，就是创建一个简单方便的自助式产品，让任何人都可以发起活动。

2006年，凯文和茱莉亚与另外两家创业公司挤在旧金山一个狭小的办公室中从头构建Eventbrite。对他们而言，一开始最大的挑战并不是行业巨头，也不是没有天使投资，更不是每周超过80个小时的工作量，而是如何聚焦自己的业务。

让每个人都可以在线发起活动——要实现这个目标，做法有多种多样。“你可以在平台上做很多不同的事情，或者可以创建这个行业的上下游体系，但这些选择本身就带来一个挑战，那就是一个业务不能够因为各种各样的可能性而失去焦点。”茱莉亚解释。两人决定将Eventbrite定位在票务销售的长尾市场，接下来，他们需要解决产品在市场中推广的问题。幸运的是，Eventbrite的最早期用户——科技爱好者们担任了口碑传播者的角色：从平台发布之初，这些人就在上面组织各种线下科技研讨会和交流会。除此之外，早期的Eventbrite还从谷歌导入了大批流量：如果在网上搜索“纽约的爵士乐”，就会得到Eventbrite上的相关音乐会信息。

“过去，票务业务只对麦迪逊花园或者纽约洋基队这样的大客户开放，而现在无论规模大小，任何客户都可以管理和销售门票了。”凯文说。

Eventbrite的操作流程

简单易行的操作是产品能为大众所接受的前提条件。组织者可以花费几分钟的时间在网站上创建活动，流程包括为活动取名、添加细节信息、选择模板、设置票价、设置起始时间等。平台提供的类别包括音乐、餐饮、课程、艺术、派对和商务社交。通过将活动放在Eventbrite的公共目录并添加关键词，组织者可以有效地推广活动的影响力。

2009年，Eventbrite才得到了第一笔融资——650万美元。显然，经济危机并未对这个细分行业带来太多负面影响。甚至，在衰退的经济环境中丢掉工作或辞职的人开始使用这个平台，汇聚众人之力来为自己创造利益。与此同时，脸书和Twitter的迅速流行，不仅为Eventbrite导入了更多流量，也让此前正在观望的投资人信心倍增。

借社交网络之东风

最大商机存在于小范围的、基于现实生活的社交图谱中。

伴随脸书和推特的流行，Eventbrite的影响力与用户数与日俱增。后者所从事的业务本身就带有社交属性，更重要的是它将线上社交带入了线下——让人们能够面对面地在现实生活中一起参与聚会和活动。“电子商务中的某些领域能够非常自然并且快速地适应新媒体的形式。”凯文说，“活动票务显然是其中之一。”他分析，社交网络将令一些垂直领域诞生新的领袖。得益于社交图谱的发展、与脸书功能的整合和分享行为的爆发，会有许多新公司涌现，而Eventbrite就是其中之一。“我们发现，社交商业的一个核心概念就是，人们要去他们朋友去的地方。”茱莉亚解释，“他们买票是因为看到了朋友和同事去参加那些活动。”

Eventbrite适合那些在现实生活中有共同爱好的小圈子。毕竟，如果你要参加一次小型酒会或听一场音乐会，通常会与现实生活中的朋友结伴而行——这种小范围的、基于现实生活的社交图谱才是Eventbrite和以Foursquare为代表的LBS类网站所要挖掘的。“我们并不畏惧大型活动门票销售那部分市场，然而它仅仅是馅饼上的一片儿而已。”

“我们并不畏惧大型活动门票销售那部分市场，它仅仅是馅饼上的一片儿而已。”

茱莉亚说，“这块馅饼还很大呢——课程、会议、培训、小型集会和节日活动，这些活动甚至就发生在你的车库里。”

而数据显示，朋友之间的分享行为对于活动组织者而言有着不寻常的价值。每次有人在领英上分享一次Evenbrite上的活动，就会为组织者带来平均0.9美元的销售收入；一次推特上的分享会带来0.43美元的销售收入；而一次脸书上的分享所带来的平均销售收入竟有2.52美元之多。

从上线伊始，Eventbrite的盈利模式就很清晰：门票抽成。在美国市场，发起者每卖出一张门票，公司会收取门票价格的2.5%，再加上0.99美元，以及额外的3%作为信用卡手续费，每张票最多抽取9.95美元。而对于免费活动，Eventbrite分文不取。例如，当一个活动组织者卖出了一张价值50美元的门票时，服务费是其中的2.5%，即1.25美元，加上0.99美元，以及1美元的信用卡手续费——他总共需要拿出3.24美元支付给Eventbrite。在海外市场，Eventbrite的抽成比例和支付手续费有所差异。

网站也提供了三种服务费的支付方式：活动发起者可以在票面售价中直接按比例支付，也可以与买家平摊这笔费用，还可以将这笔费用加在票价之上，完全让买家承担。无论采用哪种方式，Eventbrite得到的收入都是一样的——差别只在于是由卖家或者买家来支付服务费。

每周，约有200万用户在Eventbrite上购买门票。虽然该平台上约有2/3的活动是免费的，但它们都是公司增长的主要动力，吸引用户持续不断地参加更多活动。“如果门票是免费的，那我们的服务就是免费的。”茱莉亚解释，“我们将它称为一种‘开源模式’，你将大量的免费用户吸引进来，然后将其中的一部分转化成付费用户。” 2012年，公司的门票销售额为6亿美元；2013年的销售额为10亿美元；2014年，这个数字已经达到15亿美元。

Eventbrite的快速发展也应得益于现场活动市场的急剧增长。根据美国商务部提供的数据显示，10年里，美国人在现场体验和活动上的花费占到总消费的比例已经增长了70%；其中，千禧一代的活跃性更是不可小觑——78%的人表示，相比于购买一件商品，他们更倾向于在活动体验上消费。

免费活动不收取服务费

可以选择让购票者支付服务费

多种支付方式可供选择

Eventbrite费用构成

这类数据对于Eventbrite的产品体验提升尤为重要。公司现在要做的不仅是将门票卖给消费者这么简单，现在，它正在试图了解自己的用户究竟是什么样的人。例如，在圣地亚哥举办的动漫展上，Eventbrite对参与者的人口特征和消费习惯进行了调研并得出了相关数据：10%的参会者每年会在相关活动上花费超过500美元，参会者的男女比例是11：9。数据还显示，在2000位参会者中，有49%的人每年都要至少参加3次类似活动，而60%的人每年都会到外地去参加一次类似活动。对于公司首席营销官贾雷·比沙拉特（Jaleh Bisharat）来说，此类数据可以从个人层面了解消费者，以便改善产品的用户体验。这显然很有成效——现在，该平台上有20%活动组织者曾是其他活动的参与者。

现场体验的世界级市场

平台以零成本获取用户，而将资金用在创新、国际化和消费者服务上。

利用免费活动、社交网络和口碑传播这些低成本的方式来提高品牌知名度、获得影响力，Eventbrite不仅节省了宝贵的营销和销售成本，还有效地推动了业务增长。“当用户的获取成本低到零时，我们就可以把原本用在销售上的资金拿来投资在工程、产品创新和消费者服务上。”凯文说。

随着越来越多的活动参与者在平台上发起自己的活动并销售门票，Eventbrite开始把更多精力投入在活动发起人的体验上。团队将此前为活动发起人开发的应用软件整合改版，并在2014年9月发布了新的应用Eventbrite Neon。利用手机或其他电子设备，发起人就可以在活动现场实时监控和分析门票的销售状况、趋势及参与人数；此外，它还可以实现电子检票，随时随地处理门票发售、取消和退款……这个软件就好比一个能够处理票务，又可以进行大数据分析的移动售票窗口。

“觊觎”更大的票务市场，对于Eventbrite来说，也许“不是不报，时候未到”。

Eventbrite花费了大量的时间和资源来设计响应式网页和高质量的原生应用程序，在这方面没有节省一分钱。而除了技术创新，它也一直没有停下国际化的脚步。虽然在2011年公司才正式在英国伦敦建立了第一个海外办公室，但此前的5年中，已经有超过170个国家的用户使用过该平台，总交易额中的20%来自美国以外的市场——这些都是在Eventbrite没有进行任何本土化努力的情况下获得的。2012年，平台为用户提供了7种语言的操作系统，并开始加大国际化的力度。伴随几轮融资，Eventbrite的身影开始出现在西欧、南美洲和亚洲的一些国家。2013年，它收购了位于伦敦和阿根廷的两家竞争对手。而现在，除了位于美国旧金山的总部、纳什维尔办公室和英国伦敦办公室之外，Eventbrite在阿根廷、巴西、德国、澳大利亚和爱尔兰都有专门的团队负责当地的业务。 凯文说：“现在，我们的团队分布在全球各地的8个办公室里，努力构建一个我们认为可以找到现场体验的地方。为此，我们要让Eventbrite成为消费者的习惯。”

蛋糕再大，终会有摩肩接踵之时。谈到业内巨头Ticketmaster，凯文和茱莉亚一直避免提到竞争。2011年，凯文曾说：“在没有触及到Ticketmaster核心市场的情况下，我们发展的非常成功。”2014年，茱莉亚表示公司仍没有与Ticketmaster正面竞争的打算，“我们的核心客户仍然是那些长尾人群”，虽然，她还补充道，“我们也希望未来可以提供所有的现场活动。毕竟有一部分市场是无法忽视的，但是，我们还没有做好准备。”

“觊觎”更大的票务市场，对于Eventbrite来说，也许“不是不报，时候未到”。