我国家电制造企业在发展中国家深化全球化战略的路径与对策

杨茜等

■ 杨 茜 博士生 许茂增 教授 张 瑞 副教授（重庆交通大学经济与

管理学院 重庆 400074）

▲ 基金项目：重庆市研究生科研创新项目（NO：CYB14086）；国家

社科基金资助（编号：15CJL059）；重庆交通大学开放基金重点项目

资助（WTDSC15-2D04）

◆ 中图分类号：F270 文献标识码：A

内容摘要：在世界经济全球化和我国实施“走出去”战略的背景下，我国家电制造企业为了摆脱国内生产过剩和技术瓶颈，更好走向国际市场，就要抓住国家提出的“一带一路”战略的发展机遇，解决新贸易规则下的贸易出口问题，扩大投资，实现与发展中国家的互联互通。本文选取国内具有代表性的六个企业作为观察对象，反映出我国家电制造企业的发展现状，比较分析了这些主要家电制造企业海外发展战略的思路主线；然后提出适合我国家电制造企业在“一带一路”战略下深化全球化战略的三条新路径，即实现“产品走出去”、“实体走出去”和“供应链一体化”；最后有针对性地提出三条战略对策，分别是“品牌走出去”、“人才走出去”和“技术走出去”战略。

关键词：“一带一路” 家电制造企业 全球化战略 路径 对策

引言

经过近30年的快速成长，我国家电行业己经建立起比较完整的工业生产体系，我国生产的家电产品涵盖了全球主要家电品种，年产量和出口量一直居于全球第一，我国已经成为名副其实的家电生产大国。

金融危机和欧债危机改变了世界家电市场的部分销售格局，贸易壁垒和人民币升值也是影响我国家电产品出口的主要因素。在国内，随着家电企业规模扩张趋于饱和，我国特有的二元化市场结构造成了城市家电市场供给相对过剩的现象，家电生产企业经营状况出现了明显的分化，生产厂家间的激烈竞争导致家电销售渠道和价格决定机制也发生着变化。我国家电品牌中，除了华为、海尔等少数品牌已经实现了全球化的品牌运营，大部分企业品牌并不能产生很大的溢价，尤其是对欧美等主要家电市场的出口还多为贴牌贸易，我国家电行业还面临来自国际品牌的压力，其他国家品牌凭借技术优势对我国的家电品牌在国际市场的销售造成了很大的威胁。2015年前三季度，我国出口家用电器产品（包括电扇、空调、家用冰箱、DVD播放机、洗衣机、微波炉、彩色电视机、数字式相机等，以下简称“家电”）2118.8亿元人民币，比2014年同期下降5%。如何让我国家电制造业在新的贸易规则和环境下实现“走出去”是一个急需解决的问题。

另一方面，国家“一带一路”战略的实施为家电企业走出去提供难得的机遇。“一带一路”沿线涵盖的国家超过50个，人口占全球63%的，但是经济总量只占世界的29%，其中发展中国家居多，基础设施建设水平普遍较差，即便是高收入的国家，也大多主要依靠能源出口，产业结构单一，发展差距很大，不利于可持续发展。家电企业如何把产品价值链的部分环节和工序延伸到周边国家，建立全球分销网络，对企业建立良好品牌以及实现产品附加值会起到关键的作用。

我国家电制造企业海外发展战略实施现状

从20世纪90年代开始，我国家电行业规模效益日趋明显，产量也已达到国际经济规模水平，我国家电制造业是市场化程度最高、发展最成熟的行业（朱长征等，2008）。但是，我国家电制造业的出口一直采用低成本战略获得竞争优势，打价格战和过多的市场炒作竞争，使产品的利润空间所剩无几，大多数家电制造企业在海外市场发展都处于出口亏损的状况（毛蕴诗等，2004；王世豪，2005）。此外，我国家电制造企业遭到国外反倾销和反垄断调查屡见不鲜，产品本身的特征决定了企业基本技术具有通用性，因此，我国家电制造企业在国际市场上的竞争优势越来越不明显。加上近几年的全球性经济波动等国际方面的影响，亟需探索出符合我国家电制造企业新的全球化战略模式。

本文从我国家电出口企业中，选择了在国内具有代表性的六个企业（分别是海尔、海信、TCL、美的、联想、长虹）作为观察对象。这些企业都是行业内领先的家电制造业，涵盖了传统黑电、白电以及新兴的IT行业，因此，将其组合起来可以反映出我国家电制造业全球化实践的基本轮廓。本文通过对这些企业的实践活动进行观察，收集整理了这些企业历年的海外发展实践活动情况，分析比较了其推进全球化战略的思路主线，如表1所示，为我国家电制造企业基于“一带一路”战略，如何深化全球化战略的研究提供宝贵的经验。

通过观察对比可以看出，尽管这几家企业在海外市场发展思路主线上各有不同的倾向，推进全球化的思路和方式也存在着明显的差异，但是这些企业在海外市场的发展也存在着以下共性：它们都通过OEM业务和自主品牌业务并举的方式来支撑海外业务；都通过投资的方式实现全球化的经营布局，实现海外市场的进入，拉动海外业务的增长；都通过实施海外并购推进全球化进程。

在严峻的国际经济形势和竞争异常激烈的市场环境中，传统家电制造业的产业结构趋同现象严重，表现为产业优势区位短板。随着欧美家电市场成长率的下降，全球家电制造业的中心正在向中国等最具有成长性的新兴市场转移，除了看中廉价的劳动力资源及低成本外，更看重广阔的市场前景（王世豪，2005；吴晓云等，2003）。“一带一路”这一改革开放以来最大的区域战略将成为未来国家经济协同发展、产能输出、产业转移与升级的最重要支撑。因此，家电制造企业要抓住国家“一带一路”的战略发展机遇，以海外市场为突破口，以技术创新提升核心竞争力，建立并依托连通与这些国家的国际贸易物流大通道，促进与周边国家协同发展，更好地实现全球化战略。

家电制造企业深化全球化战略的路径

发展“一带一路”最关键的就是加强区域协同，打破原有点状、块状的发展模式，向纵横方向延伸，做到“互联互通”，以“亚洲互联互通”为核心内容的“一带一路”和区域发展概念将为亚洲各国合作带来更多合作空间和多赢局面。因此，基于“一带一路”战略本文提出我国家电制造企业深化全球化战略的三条新路径。

（一）构建基于“一带一路”的国贸货物运输大通道，实现“产品走出去”

“一带一路”的四条主线一旦实现，将构建起世界跨度最长、最具发展潜力的国际贸易大通道，其辐射范围涵盖东盟、南亚、西亚、中亚、北非和欧洲，连接亚欧两大经济圈。“一带一路”战略的发力点在于通路、通航、通商，所以铁路、公路、口岸、民航等交通运输业将率先直接受益于亚欧交通运输大通道的建成。打通顺畅的交通动脉为带动区域经济发展创造条件，真正实现家电产品走出去，也是利促亚洲互惠共进的新发展通道。“一带一路”涉及到的沿线国家和地区，通过共建、共享的方式来谋求共同发展，这无疑有利于促进地区、世界的经济发展和交流，提升发展水平。

（二）实施基于“一带一路”的国家对外投资战略，实现企业“实体走出去”

近年来，我国家电制造业在国外市场屡屡遭受反倾销打击，产品出口遭受到的非关税壁垒等限制的案件也越来越多。企业为了更好地把握“一带一路”战略，谋求国内外市场的持续发展，实现“实体走出去”是最有效的途径。通常企业实现“实体走出去”的方式主要有三种：投资自建经营实体、以协作方式建厂，以及通过海外并购。观察对象在实施“走出去”战略的前期都有投资自建生产经营实体的行为，建厂对企业经营成本和收益有着巨大的风险考验，不仅需要克服许多本土化实践的困难，见效慢，而且在该模式下，当地合资合作伙伴会对投资经营能否取得良好效果产生重要影响。为了规避投资环境和投资条件不确定影响，企业会选择以协作方式建厂，变通实现当地经营来规避建厂所带来的经营风险。这种海外发展模式的优点是在应对投资环境变化时较灵活，可以实现轻资产化运营，企业自身仅通过代表处或贸易公司来实现当地经营。但该发展模式的缺点是与合作伙伴的联系纽带不稳固，贸易层面不如资本层面的纽带牢固。随着我国家电市场化程度的不断加深，通过海外并购实现本土经营确实是企业在实现全球化发展到一定阶段后一种非常有效的手段。企业通过海外并购便于快速获得本土化的经营能力和资源，具有同时进入多个目标国别市场的特点，但代价是投资额大，而且在后期业务整合和跨文化融合时，应该更多地意识到自身是需要通过海外并购得到改变和提升的一方。

（三）构建物流供应大通道，实现“供应链一体化”

事实上，“一带一路”战略推进过程也是国家供应链战略的内涵与发展过程，企业为了在家电制造业微利时代下寻找新的利润源泉，必须要有国际化一流的物流产业与之匹配，通过物流和信息系统的互联互通，带动金融贸易的便利化，使得供应链体系高效运作，实现供应链参与者的共赢。随着“一带一路”战略打通陆地物流和海上物流大通道，为我国物流业发展带来新机遇和挑战。一方面，大规模、通道化和多向辐射的国际物流需求，将给我国家电制造业依托沿线国家地区的陆海双向辐射物流的大规模建设机遇提供重大机遇（朱长征等，2008）。另一方面，我国家电市场营销渠道正处于冲突多发、重组加剧的演变阶段，随着家电制造企业的利润越来越低，对物流成本的承受力也越来越弱，国内家电企业市场面临来自营销渠道和物流渠道的双重压力（吴晓云等，2003）。在竞争激烈的家电市场中，企业不仅要有创新的产品、优惠的价格、有效的促销活动和完善的售后服务，建立稳定的营销渠道网络也成为各个家电企业获得和维持国内市场竞争优势的主要手段（王国才等，2005；谢勤，2002）。例如，大新型家电连锁零售业态迅速成长，开始在家电零售市场占有重要的地位（郑长娟等，2006；胡左浩等，2004）。随着战略的不断推进，家电制造企业与家电渠道商之间矛盾的进一步激化也促使其重新思考企业的营销渠道建设问题（朱长征等，2008）。

家电制造企业深化全球化战略的对策

（一）采用品牌扩张战略，实现“品牌走出去”

追求单一品牌是企业海外市场发展的长期目标，但从效率角度考虑，可以有不同的策略选择。所有的观察对象在海外市场发展中使用的品牌战略，都实施了自主品牌加OEM的战略。对于实行全球化战略走向世界市场的我国家电制造业而言，OEM业务是不可缺少的海外业务支柱，对企业在海外市场中的发展壮大，建立行业中的竞争优势，有着至关重要的战略意义，可以阶段性地采用自主品牌加外来品牌的多品牌策略，通过规模化的OEM取得利润，来为自主品牌推广提供资金，形成可持续的资金补充模式。但是，在家电产品日益趋同化、竞争日益全球化的今天，品牌偏好在影响消费者购买方面的权重越来越大（吴晓云等，2003）。与跨国公司合作只是低端产品的OEM加工，技术价值低，缺乏核心技术原创性的掌控，利润分成少，代价是牺牲了自主品牌和核心就竞争力，从长远目标来看，会制约利润的增长空间，甚至还要冒丢失国际和国内两个市场的危险（王世豪，2005）。

此外，随着“一带一路”顶层设计的日渐完善，“中国制造”大规模进军海外市场的远景也越发清晰，网购日益便利使得互联网售假更加猖獗，我国经济要转型，自然离不开“中国制造”的升级，为出口海外打上“优质”标签，既是我国经济转型的必经之路，也是我国树立“负责大国”形象的必然要求，而家电制造业要实现“品牌走出去”，国家要杜绝假货沿着“一带一路”走出国门。

（二）坚持人才战略，实现“人才走出去”

近些年来，我国在“走出去”上取得很多成果，也屡屡受挫，其中一个重要的原因就是软实力的匮乏。“一带一路”上的许多国家都是“人治色彩”较重的国家，情况高度复杂，要想在这种复杂的环境当中谋求共识，最重要的就是要能够提出契合双方利益共同点的合作方案，并有合适的人以恰当的方式去执行和落实每个方案，可以说推进“一带一路”战略的关键是人才。目前，由于体制、市场组织之间的区隔，难以形成以项目为导向的跨行业整合与跨区域整合，难以建立一套跨部门培养，跨体制、跨部门流动的人才培养机制，从而很容易带来研究成果与实际需求脱节的状况。要解决这个问题，就必须充分外包（朱长征等，2008），最大限度发挥市场机制的作用，而这也是欧美国家通行的做法。考虑到我国目前的体制内外区隔，可以在“一带一路”上的一些国家进行试点，为进一步的改革积累经验。

（三）以技术驱动创新，实现“技术走出去”

我国提出的“一带一路”战略，对于国内产业转型升级意义重大。目前，我国家电制造企业普遍缺乏拥有自主知识产权的核心技术，企业的技术创新能力较弱，我国家电产业的主要优势在于通过劳动密集型生产降低成本，扩大规模经济效益，增强产品的国际竞争力，基本处于国际垂直分工的中下游水平，在整个产业链分工中层次较低（王世豪，2005；吴晓云等，2003）。随着“一带一路”基础设施建设的推进，家电产品的增量需求将来自国内国外两个市场，家电制造企业只有通过不断的技术创新，生产差异化的产品，提升企业的品牌竞争力，才能增强与中间商谈判的能力（王世豪，2005），未来谁能够抢占自主创新的制高点，谁就有可能抢占家电制造业的制高点。可以通过“一带一路”构建的金融走廊将筹集到的这些资金投入到家电制造企业，鼓励企业技术创新才能实现我国家电制造业的转型升级，使得产业的发展和技术水平的发展处在一个比较高的位置。家电制造业也可以在对当地消费市场进行充分调研后，开发适合当地消费习惯的新产品，占领消费市场。也可以采取融合当地文化的方法，对产品的工艺设计进行自主创新（毛蕴诗等，2004），刺激消费需求。另外，随着家电网销的兴起，“互联网+”的浪潮为整个传统家电企业带来新的挑战与机遇，电商渠道不再只是线下传统渠道的补充，要发展基于互联网的创新模式，未来家电渠道将朝线上交易，线下体验的模式发展。

结论

我国家电制造业产业结构趋同现象严重。为了深化在发展中国家的全球化战略，唯有大区域的协同发展，将发达地区和欠发达地区、传统制造业与现代制造业串联起来，才能够解决产能过剩的问题，优化提升制造业价值链，同时也为制造业腾出了产业升级的空间（黄安，2014）。与过去的区域发展战略相比，“一带一路”发展战略更加注重跨行政区域的、大区域的协同发展。“一带一路”沿线大多是新兴经济体和发展中国家，这些沿线国家普遍处于经济发展的上升期，资源和经济的互补性是我国企业加速走出去的重要动力。“一带一路”有利于我国构筑全球贸易运输一体化的国家战略大通道，本文提出了适合我国家电制造企业在“一带一路”战略下深化全球化战略的三条新路径，即实现“产品走出去”、“实体走出去”和“供应链一体化”。我国家电制造业必须抓住时机，着力在做强品牌、培育人才、做精技术三个方面下功夫，全力加快“走出去”发展步伐，这对家电制造业的转型发展有重要意义。

实际上，“一带一路”并不是对外援助，而是一个是由政府搭台，让更多企业参与的新型区域合作机制。通过“一带一路”战略加强与周边国家的经贸合作，达到互联互通，实现投资和贸易便利化的同时，巩固和加强我国对周边贸易的主动权和区域影响力，为我国产业转型升级营造良好的国际经贸环境。在困境中的我国家电制造企业必须要进行一场深度的转型和变革，不断寻找新的盈利模式和差异化的竞争力，推动整个产业在行业低谷时期的经营转型和结构调整，才能取得不断发展。

参考文献：

1.朱长征，董千里.中国家电制造企业渠道建设研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2008（6）

2.毛蕴诗，欧阳桃花，魏国政.中国家电企业的竞争优势——格兰仕的案例研究[J].管理世界，2004（6）

3.王世豪.经济全球化背景下地区家电制造产业的现状、问题剖析——以顺德家电制造业为例[J].软科学，2005（4）

4.吴晓云，袁磊.中国家电行业的发展态势及营销战略选择——兼论跨国公司在中国家电市场的竞争战略与我国家电企业的营销战略[J].管理世界，2003（10）

5.王国才，王希凤，龚国华.家电企业分销渠道优化策略研究[J].商业研究，2005（16）

6.谢勤.中国家电企业分销渠道的新变化[J].经济管理，2002（5）

7.郑长娟，鞠芳辉，谢子远.中国家电市场营销渠道变革与家电制造企业的渠道关系选择[J].财贸经济，2006（9）

8.胡左浩，欧阳桃花，段志蓉.日本家电企业营销渠道模式的动态演变及其特征分析——从控制关系到合作伙伴关系[J].中国工业经济，2004（9）

9.黄安.福建融入海上丝绸之路建设的思考[J].亚太经济，2014（9）