俞凌雄：新商业时代的生态梦

隋艺

浙商实业董事长俞凌雄信奉一句话：“敢从骨子上创新，才是时代英雄。”

2008年，俞凌雄白手起家，进入培训业，服务中国中小民营企业的产业升级，短短8年，他领导浙商实业进军金融、互联网、教育等多个事业领域，拥有员工近5000名。

公司规模成倍成长，俞凌雄的初心依然是扶助中国中小民营企业“创所未想、构所未建”。以培训为起点，他步步为营，他所憧憬的企业级服务的市场，将是一个数千亿交易规模的大蓝海。

俞凌雄希望，联合中国民营企业，在经济新常态的当下，构建一个新商业生态大平台，携手推动一场产业转型升级的浪潮。

直击“痛点”

浙商实业的上海总部，位于漕河泾开发区内，毗邻腾讯大厦。俞凌雄办公室内的书桌，整齐摆放着各种最新书籍与期刊。他告诉记者，培训是浙商实业的基石，为保持领先，他要求所有员工不断学习进化，适应新环境，拥有持续对外输出知识的能力；他个人也在全球范围内交流学习，曾对话传奇CEO杰克.韦尔奇，问道股神巴菲特，与金融大鳄罗杰斯直接交流。

回忆创业初衷，俞凌雄告诉记者，早年闯荡商海，他发现，中国经济的上一代主力干将——50后、60后企业家群体，走过从0到1的“野蛮成长期”后，由于时代进步与产业变迁，逐渐力不从心，显露出若干共有的痛点：企业家自身修炼不足，对新生事物的反应速度慢，团队执行力弱，产业升级困难重重。

俞凌雄认为，决定企业发展的天花板，关键在领导者的能力与远见，业务的突破一定源自思维的颠覆，尤其在强调供给侧改革的当下，传统的生产思维亟需转变为用户思维。掌舵人要求新求变，最简单有效的方式，就是以学习提升自己。

基于企业家群体的痛点，俞凌雄创办了“汇聚领航”，开发原创课程，其关键词就是“学习”、“转型”、“落地”，由四大系统课程支持（分别是领袖修炼系统、企业改造系统、核心竞争力打造系统以及企业商学院落地系统），以求实现培训的集成化、协同度以及操作性。由于其实用性和实战性，短短3年时间，公司成为行业领军企业，企业家人脉资源渐渐汇聚，公司的企业家生态圈逐步形成。

有意思的是，很多学员上课后会经历一场相似的蜕变：由传统制造业涉足新兴服务业，由重资产变身为轻资产。俞凌雄坦承，不论课程内容如何迭代更新，他的一个逻辑始终不变：未来中国民营企业的出路，一定要进军现代服务业。

美、英等发达经济体，服务业的GDP占比超过80%，而中国服务业的比重刚过50%，仅有半壁江山，且大量集中在交通运输、批发零售、住宿餐饮等领域，“（传统产业）附加值低，盈利能力弱，而金融、环保、信息服务、现代物流等有潜力的产业，民营企业家因其能力和信息的限制，有资金也不敢投。”俞凌雄分析说。

2013年，宁波国骅集团董事长丁国年主动找到俞凌雄，满是困惑，地产主业增速放缓，下一步，何去何从？在访谈调研后，俞凌雄的建议直截了当：收缩地产开发业务，全力进军环保和金融产业，鼓励其发展新能源汽车行业。在深思熟虑后，丁国年迅速启动战略转型，以经营纯电动客车为主，集车辆租赁、销售、营运、融资租赁、充电桩经营、投资、研发等为一体，构建了一条新能源汽车产业链，成功为下一轮发展进行了占位。

一般培训机构采用“收费—授课—走人”的模式，俞凌雄起初就为汇聚平台设定两大任务：一是培训学习，二是资源整合。“我们的定位非常清晰，基于培训服务打造企业家共享平台，以此推动中小企业主营业务与盈利模式的创新。”

2013年以来，中国经济产业升级提速，移动互联、金融创新、共享经济等新生事物集中爆发，“新商业”层出不穷，受限于知识结构和产业背景，大量民营企业家满是迷茫和困惑。同时，汇聚企业家群体日渐壮大，彼此交流的需求迅速增长，俞凌雄顺势推动汇聚的战略进化和升级。

“教育培训业务逐渐成熟后，我琢磨更多的是，如何在新商业生态下，带动更多企业家转型进化？如何持续发挥好平台的资源价值，提供更加切实的服务？”俞凌雄坦率地表示，最初他的商业设想非常简单，就是多途径支持中小民营企业进入高成长的新兴产业，推动企业家将资源配置到未来产业中去。

教育培训业务开始新一轮进化，即通过提供革新性的教育平台、连接器和内容服务，借以实现“教育生态化”：一方面，以汇聚领航为核心平台，商学院为连接器，通过创新驱动、开放生态，帮助企业家实现多维度升级、深维度进化；另一方面，以培训咨询为入口，以互联网+为引擎，以资本创新为爆发点，将10万以上企业家资源与中国最具潜力的市场协同起来，构建一个创业服务的“新商业生态系统”。

“三生一进”

2013年，俞凌雄着手多产业扩张，陆续布局金融和互联网，他认定，这两大领域是中国民营企业“提速增效”的基础设施；2013年，他成立第一资本，进入资产重组、股权投资、企业上市等业务板块；2014年，整合旗下公司，重新梳理业务板块，正式组建“上海浙商实业集团”，立志打造一个领先的战略投资集团。

俞凌雄坦言，从创立汇聚到组建浙商实业，是一种格局的提升和集团角色的“再定位”：核心的教育培训业务变成了入口，取而代之的是创新的平台服务和生态圈模式，并希望借此发育出五大重要的创新要素：迭代新模式，链接新圈层，构建新基因，创造新势能，孵化新资本。

复盘浙商实业的演变，逻辑并不复杂，四个字总结，就是客户需求，“传统民营企业资源有限，商业模式落后，必须借助互联网进行改造、对接资本市场进行融资，我们以金融、互联网、教育培训为三大核心服务，构建一个业务再造的闭环，形成一个有机的产业级服务生态圈。”俞凌雄解释说。

众所周知，生态圈并非一个新概念，各行各业都曾践行过。

蒙牛创始人牛根生就有这样的表述：“我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为‘企业生态圈。好似奥林匹克标志，大圈里面有小圈，原料圈、资本圈、制造圈、市场圈、品牌圈，五环闭合首尾循环，形成一个完整的‘企业生态圈。”

而“无化反，不生态”的乐视，则是通过整合上下游资源，打造一个垂直生态系统，以终端作为内容的延伸，以UI作为提供服务的入口，向终端用户谋求内容与服务的盈利模式。俞凌雄将其总结为：“一场以消费者为核心的生态‘化反。”

这些年，企业在进步，生态圈思维也在迭代：从自身闭环价值竞争的生态圈1.0到平台式价值竞争的生态圈2.0，再到开放式价值竞争的生态圈3.0模式。

俞凌雄则将浙商实业的生态圈称为“泛中心化、生态进化和多维互联”的生态圈4.0，“浙商的生态构建过程，与以消费用户为核心的模式完全不同，是以产业服务的人脉聚合为推力，重新塑造企业和企业家圈层，积少成多，积慢成快，不断打磨、整合、重塑，最终形成一个新商业生态。所以，我们的生态圈不仅仅是‘化反过程，更是一场‘量子进化。”

俞凌雄将该生态的特征归纳为“三生一进”：共生、互生、再生与进化。“这是我们区别于其他生态圈模式的最大特征。”

其中的“共生”，即共同创造价值，创造一个价值平台，其中每一个成员均有机会成为事业共同体与利益共同体。

以浙商实业旗下的浙融投资为例，区别传统财富管理行业的代理人模式，其采用“生态合伙人”方式，打破“客户”身份，强调“生态合伙”的概念，共享金融产品投资开发的收益。浙融团队可以吸引传统金融界的一线精英，产品与服务的专业化水平顺势提高，通过利益共享，产业的正循环随之诞生。

“互生”，说的是生态圈内，成员间相互依赖、相互成就，并且分享价值的成本足够低。

阿泰餐饮董事长江忠泰就是一个“互生”的例子。2004年，江忠泰创办阿泰包子铺，至2012年已发展到40家，野蛮生长后，江忠泰迅速到达能力的瓶颈期，他迫切意识到，公司要学习集约化的管控模式，员工执行力与素质亟待提高，且扩张的资金捉襟见肘，简单说，缺管理，缺人才，又缺本钱。

2013年，阿泰餐饮加入浙商生态圈后，公司管理层持续学习，累计参与课程达百多人次，其后，重新梳理战略规划，调整分配机制，推动科学化、系统化、规范化的管理，效率明显提升。短短1年，公司由当初的61家分店发展到100多家分店，产值增长357%。由于自有资金不充足，阿泰餐饮一度无力扩张。所幸，平台经常举办各种论坛沙龙，撮合愿意加盟或者投资的企业伙伴，不到2年时间，包子铺增开到150多家。

“三生一进”战略的“再生”与“进化”，则是企业在产业寒冬中的改造升级。俞凌雄认为，产业有其发展规律，要抵抗下行周期，必须大胆创新，实现自我的瞬间迭代和快速进化，重新定义自己的产品和服务，进阶到更宽广的市场空间。

东拓集团是其中一个范例。作为一家传统物流公司，东拓的低效率在互联网环境下暴露无遗。2015年，浙商实业入股东拓，成为第二大股东，启动“物流业的滴滴”战略计划，共同打造“智通三千”物流信息平台，以“互联网+物流”理念，帮助东拓推进O2O的商业模式转型。企业和货车司机可线上面对面直接交易，绕开物流中介环节，降低企业物流费用，同时提高车辆配货效率和收益，一批有好口碑的货车司机，与需求企业可进行低成本对接。

“这样一来，企业不必改变入口，不改变交易习惯，物流司机也不用放弃原有的运营基础，这种随环境变化而持续创造价值的特性，即再生与进化，是生态圈优于传统价值链模式的一种体现。”俞凌雄直言，借助投资或者入股的方式，浙商实业会部分参与企业日常运营，但多数是类似“智通三千”这样的生态链投资，帮助制定战略，整合生态内资源协力推进，财务回报水到渠成。

千亿级展望

可以说，乐视的一大成功之处，在于其成功整合了旗下众多产品和服务。在一个平台上，消费者可同时消费电视、手机、影视内容甚至打车服务等资源，有形产品和无形服务搭配销售，实现“打破边界，生态化反”。

在俞凌雄看来，“中国经济的未来一定在现代服务业”，浙商实业的多元生态圈是以“企业家”的产业服务为核心，借助自身的资源和平台，帮助他们实现自我升级进化，以成就“泛中心”的发展，实现平台价值的增长，可谓“成人达己”。2014年浙商实业整合旗下资源后，俞凌雄着手将自身产业链纵向延伸、横向拓展，逐步完善一个企业级服务的生态型网络。

浙商实业的生态逻辑简单明了，“就是将企业家的资源导流到各个平台上，各个平台会自发形成系统，系统最后形成各自的生态圈，彼此互动互生又互相延伸。”俞凌雄自信，在其规划和推动下，大量中国中小民营企业将会汇聚到平台，形成各种群落和“自组织”，最终形成各自的生态圈。

2015年，浙商实业将其战略进一步具象化：通过金融大生态、互联网+、企业家全维进化三大战略，加快多元生态圈的创建。用俞凌雄的话说就是“跟上国家大势，踏准时代节拍”。

其中两大举措颇引人注目：第一，全面布局金融生态圈，相继成立、入股各类专业公司，在一级市场股权投资、二级市场量化投资、财富管理、创新孵化等领域，多管齐下，将传统产业中的闲置资金引入投资领域，将中国传统企业家转化为投资家、金融家；第二，加大对创新创业的扶持力度，通过互联网改造、资源整合、金融服务等方式帮助创新企业快速成长，并且建立各种创新孵化基金，帮助无论是国内高校还是海外留学的创业者，扶持他们成长。据俞凌雄透露，浙商实业正在孵化“共享教育视频平台”。

如今，政府力推供给侧改革，传统企业转型升级的压力增大，很多评论认为，中国经济将进入结构调整的艰难爬坡期。创业8年，俞凌雄历经金融危机、股市起伏、资本寒冬，坚信自己的构想可以帮助中国民营企业家升级转型。

“成功企业的特质基本相似，关键是济世情怀与利他精神”，俞凌雄解释说，他本人已公开宣布“裸捐”，“吸引伙伴的关键，在于成就员工的格局、分配机制与培训体系。”据他透露，从公司创办的第一天起，就设计了“年薪+股权”的超级合伙人制度。现在，集团每8 个人中有1 个人就可以享受到企业成长的红利。

“近些年，浙商实业每一年的利润都成倍增长，未来三到五年，将有望呈现跨越式发展。”在俞凌雄的构想中，公司会陆续进军券商、银行、保险公司。他自己定下的目标是：在5年内，其营造的生态圈内，产生数千亿的交易规模，将社会优势资源导向创新产业，推动中国新商业的可持续发展。