猎豹三变
2016-06-12罗真潘鑫磊
文/ 罗真 潘鑫磊
猎豹三变
凭借不被看好的安全清理类工具产品,猎豹移动顺利出海。接下来的考验是,它能否真正解决变现难题?
文/ 罗真 潘鑫磊
谈及当下国内互联网公司的“出海”热潮,猎豹移动已是标杆性的存在。2016年1月,猎豹包下一艘豪华邮轮,CEO傅盛带着2 000多名小伙伴,在海上举办了一场6 天5晚的“土豪”年会,主题即为“起航:开启中国互联网大航海时代”。
无疑,猎豹移动已经成为名副其实的国际化公司,据今年3月发布的2015年第四季度财报,其海外收入占比超过50%,移动收入占比超过70%;全球移动端的月度活跃用户规模达6.35亿,78.6%来自欧美为主的海外市场;2015年总收入接近37亿元,连续5年增幅超100%。
猎豹很年轻,却因创始人傅盛的过往,出生即身陷江湖缠斗。傅盛说,“公司本质上是创始人意志力的一种体现”。血海中爬出的他危机感极强,造就了猎豹对竞争环境的高度敏感,三次迅速而坚决的战略转型即是明证:先是力推杀毒产品永久免费,从传统安全软件公司转型为采用免费战略的互联网公司,在国内赢得生存空间;2012年,悄悄出海,凭借以猎豹清理大师为核心的工具产品矩阵在全球获得海量用户;进行中的第三次转型围绕商业化展开,试图解决工具产品的变现难题。
边缘中的边缘
“打海外之前,我们对战略的思考是不够的。后来再看,之前的很多战斗其实是消耗战。”
出海是傅盛提出的,说他有战略眼光不假,但很大程度上也是国内的竞争情势所逼,傅盛称之为“恐惧”的力量:“当时在360强大的炮火之下,你很容易成为行业的笑话,所以你得往前走。走到一定程度就从自发变成了自觉。”
决定出海的2012年,猎豹其实已经渡过了最困难的关口,甚至可以说颇有起色。主打产品金山毒霸有5 000万日活跃用户,6月推出的猎豹浏览器表现上佳,通过导航模式能有不错的收入。虽然发展稍慢,但方向绝对不能说错误。
所以,当傅盛7月在硅谷突然跟几位副总裁提出国际化这个“大战略”时,包括徐鸣在内,“所有人都崩溃了”。
徐鸣现任猎豹总裁,彼时任公司CTO,是傅盛的老拍档,从奇虎到可牛再到猎豹,两人始终在一起,算得上公司最懂傅盛的人。但即便如此,突然听到要“国际化”,徐鸣仍感突然。“现在觉得有这样的想法很牛,问题是当时你从来没出过国,英语也不好,怎么国际化真的是不懂。”从硅谷回来后几个月,傅盛发现待在国内搞不定国际化,便有了徐鸣跟CMO刘新华的年底硅谷之行。在硅谷实地考察一个月后,徐鸣他们觉得这事能干,就从Google Play这个覆盖全球80%市场的安卓应用商店入手。
出海之前的猎豹只信奉努力和汗水。2010年10月,傅盛与徐鸣创办的可牛公司与金山安全团队合并为金山网络,与对手进行了多次“艰苦卓绝的战争”。他们在产品上下足功夫,做出了一系列创新点,比如金山毒霸的“网购敢赔”,再如猎豹浏览器的春节抢票功能,但结果只能算是差强人意。
“打海外之前,我们对战略的思考是不够的。后来再看,之前的很多战斗其实是消耗战。”徐鸣说,“安全、浏览器……每个点我们都在使劲打,但打到最后你发现,虽然有效果,但都达不到预期。那段时间我们陷入了深深的自责,带着兄弟们反复冲反复杀,却没有很好的结果。”
彼时,没人清楚未来猎豹要做成一个什么样的公司,清楚的是,猎豹还不是一流的移动互联网公司,这让他们痛苦。而痛苦的结论就是,“只是更努力不行,一定要有大的改变”。
因此,国际化的想法看似冒进,实则必然。团队开始认真思考仗到底应该怎么打,最后作出两个判断:一是要寻找一个别人都看不上的边缘市场投入,只有这样才有机会;二是不要太迷信宏观,相信做好一件小事就能改变世界。
最终,猎豹瞄准了海外工具市场。“海外虽然是大市场,但对于我们这样一个中国创业团队来说,就是一个边缘市场;海外工具又是边缘中的边缘,移动时代起来后,大家都想去做社交、游戏、电商,没人看得上工具产品。既然海外工具市场没人看得上,我们又擅长,那就做。”徐鸣说。
彼时,没人清楚未来猎豹要做成一个什么样的公司,清楚的是,猎豹还不是一流的移动互联网公司,这让他们痛苦。
一把扫帚打天下
清理工具这么一个简单的东西如何建立门槛?200人的团队就是最大的门槛。
战略既定,还需要一个破局点。
最初,积累更深的电池医生被寄予厚望,但Google Play里的搜索关键词排名和上线后的下载数据,却一致倒向了三五个人做起来的清理大师。
甩开对手,需要战略的坚决度。与当年“砸锅卖铁做毒霸”时狂砍产品线如出一辙,2013年7月,傅盛力排众议,最终决定停掉电池医生等其他一切项目的新研发,集中全力做清理大师,原本几个人的队伍增至一两百人。
靠一个单点打天下,极致是必要条件。清理工具这么一个简单的东西,如何建立门槛?200人的团队就是最大的门槛。
最初团队也不理解要这么多人到底干什么。有人提出不想只做清理、加速这样简单的东西,要做一些高大上的功能,一次次被徐鸣打了回去。反复琢磨后,徐鸣提出了一个硬指标:竞争对手清理完之后,清理大师还能接着清理;清理大师清理完之后,竞争对手就清理不到东西了。
为此,团队做了一个云端系统“App Cloud”,把数百万款App下载到本地,在后台模拟运行,寻找每款App的垃圾在哪里,行为如何,在安全、耗电等方面存在什么问题。安卓是一个开放体系,很难对所有App的行为严格管理,清理大师要做的就是揭开这个“黑盒子”,细致记录App的行为,“跟全球程序员的坏习惯做斗争”。他们甚至为微信找到过两次较大的问题,对方还专门写过感谢信。
产品要想赢得好的口碑,还必须重视用户反馈。徐鸣给团队提出了两个要求。
第一,必须以用户的语言回复,即人家用葡萄牙文反映问题,就必须用葡萄牙文去回复。为此猎豹总共用过31种语言。用户真正感觉被重视,必然会对你另眼相看。渐渐地,猎豹拥有了一个庞大的用户粉丝团,甚至后来某些对用户的回复都由粉丝帮忙翻译。
第二,用户评分在3分和3分以下的,必须15分钟内给出回复,还不能打官腔(表示感谢、表示以后会改,这样的回复都不合格)。为了尽可能搞清每一个问题,清理大师团队不仅针对性地远程帮助用户检测手机,甚至曾要求用户寄来坏掉的手机以供研究,给对方买新机作为补偿。
这些努力有没有效果,数据能说明问题。清理大师的Google Play用户评分曾长期稳定在4.8分,如今已拥有数亿用户规模,评分也在4.6分以上,表现超过Facebook、Whatsapp等超级App。2013年1月,清理大师月活跃用户100万,2014年5月上市前夕达到1.4亿。
猎豹的出海是悄悄的。猎豹清理大师2012年9月诞生,没在国内发布,直接瞄准Google Play做英文版。
“我们怕被大公司盯上,没有围绕清理大师做任何宣传。我们当时天天在国内说手机毒霸如何好,然后在海外拼命做清理大师。如果没有这种对竞争的敏感度,我们恐怕早就死了。”当时负责市场的猎豹移动高级副总裁肖洁说。
直到2013年底,一位猎豹爱好者自行推出了汉化版本,竞争对手也已经启动全球化进程,这个图标为蓝色小扫帚的产品才开始被国内大众知晓。而此时,其全球用户已超过1亿。
随后,以清理大师为核心,猎豹又相继推出CM Security、CM Launcher、CM Browser、CM Locker等一系列产品,构筑起了强大的工具产品矩阵,在一年时间内实现了全球用户的大规模获取。上市前夕,猎豹的月度活跃用户超过2亿,有4款产品在Google Play的非游戏移动应用中排名前50。
2014年5月8日,猎豹在纽交所挂牌上市,交易代码为“CMCM”——猎豹移动(Cheetah Mobile)和猎豹清理大师(Clean Master)的首字母缩写。
一个没人知道答案的命题
相对于用户获取,商业化是更大的挑战。
用户有了,怎么赚钱?面向C端(消费者)的工具产品如何变现是一个普遍难题,甚至仍谈不上有明确答案。不少红极一时的C端工具无奈之下转向B端(企业)以获取收入,印象笔记等明星工具产品至今仍在苦苦挣扎。
因此,当肖洁被傅盛指定负责猎豹的全球商业化时,她的内心也是崩溃的。“以前一直做市场,突然要去做商业化,很崩溃。而且国内商业化还没做好,突然去做全球的商业化,更是很崩溃。”但傅盛的风格是说一不二,肖洁就此开始摸索猎豹的商业化路径。
破局 上市可以视为猎豹商业全球化的起点——每季度一次的财报发布使商业化变得迫在眉睫。
互联网产品变现的核心模式不外乎广告、游戏、电商、增值付费等几种,猎豹一度在广告和游戏之间摇摆。一段时间后,游戏变现被否定。“全球性的游戏其实是比较少的,日、韩跟美国玩的游戏就非常不一样,区域文化差异很大。如果一开始就去做区域性的游戏发行,没有办法支撑起我们的收入要求。而且游戏还必须考虑本地发行、本地文化等很多事情,相对而言是一种比较复杂的变现模式。”肖洁说。
发现广告可行,是一步步试探的结果。猎豹在获取全球用户的阶段,曾寻找各种渠道进行产品推广,在这一过程中发现很多新创的小移动广告公司成长非常快,推广效果也很好。傅盛信奉“现象即规律”,思考一段时间后,感觉移动广告也许是海外变现的破局点。
但广告行业有着一套成熟的玩法,不闯进去根本摸不清门道。猎豹团队从头开始研究,究竟什么是移动广告,为什么海外移动广告市场有各种平台,并进行各种尝试。
图1 产品矩阵示意图
2014年10月,Facebook正式开放跨应用移动广告网络Facebook Audience Network,支持广告主基于用户在社交网络的相关信息,在不同应用中识别用户并针对性发放推广内容。猎豹拿一个小产品在上面试了一下,发现同等位置上的收入是谷歌移动广告平台AdMob的3倍。傅盛看到这一数字很吃惊,立刻推动全公司产品都上了这套系统,结果猎豹一举成为Facebook的第一大流量提供商。
看来,广告变现是可行的。
流量 确定从广告入手进行突破后,挖掘流量成为首要任务。尽管猎豹产品的活跃用户数很大,但有用户不代表有流量,需要设法构建推送场景。“原来是清理完用户就走,不发生任何其他的交互,这样的产品模式是没办法给广告提供空间的,需要想办法让用户用完工具后再看一下你的广告。”
工具产品与Facebook这类社交软件不同,后者可以产生无限信息流,可以放很多广告;工具产品使用时长有限,空间也有限,广告如果推送不当,很容易影响用户体验。
肖洁跟产品团队一起琢磨,工具产品的广告场景应该是怎样的。起初很多尝试被证明是拍脑袋。比如他们曾在产品页面的右上角放了一个商店入口,本以为顺理成章,却发现用户根本不会把它当成功能入口,新用户出于好奇会点一下,但不会形成习惯。反复尝试后,一些有效的流量场景被发现,结果页就是其中之一,即在用户清理完之后的页面推荐内容,让用户有所停留。“这是一个瞬间,你解决完了一件事情很开心,也有空余时间看一下新闻或其他内容,包括就推荐的广告进行消费。”
2014年5月到2015年初,肖洁团队的工作重点就是挖流量。他们与产品团队一起构建流量场景,接入合作伙伴,渐渐开始接单子挣钱。公司内部此时也明确了,移动广告就是猎豹未来核心的变现模式。
团队 路径明确了,团队成了棘手的难题。
首先,让原有的产品团队认同广告对用户体验没有那么大的伤害,本身就是一件很难的事情。猎豹的基因是做用户产品,要在产品上做广告,产品团队会本能地抵触。
肖洁要做的第一件事,是提升公司内部对商业的理解和认知。“我们告诉大家,商业不等于赚钱,也不等于伤害用户体验。商业本身是一套生态系统,是买方卖方撮合交易的过程,只有需求匹配交易才会成功。而需求越匹配,就意味着越不会伤害用户体验。”
组建商业团队的过程更是痛苦。开展海外商业化之前,公司里没人谈商业,连广告行业里非常基础的CPA(Cost Per Action,每次行动成本)概念也几乎没人知道。做商业的人进来后水土不服,工作很难推动。
另外,由于猎豹的全球商业化模式没有先例,需要大量试错,不仅花费时间,还常常影响士气。肖洁曾从自己工作过的百度招来一支团队,结果半年内纷纷离职,理由是“这个公司没有流程”。“猎豹的风格是快速找机会、快速尝试、快速变化,我们最怕花半年时间做一件错的事。加上很多东西确实也不知道怎么做,所以经常调整,成熟大公司来的人难免不适应。”
肖洁招过好几批业界挺牛的人,最后全走了,这让她非常伤心。“你也许不能理解招一个团队有多难。一个人来了,什么都干不了,要再去一个个招人,招到10个人才能算一个团队,最快也要两三个月才能形成战斗力。结果他又走了,团队也就散了。” 第一批人离开时,肖洁甚至找傅盛哭过,因为心疼。
一边在外部招人,一边在内部逼着自己和团队转型,经历无数波折后,肖洁手下如今拥有了一支100多人的商业团队。
平台 最开始,猎豹的广告变现主要依靠合作伙伴提供订单,充当的仍是渠道角色。半年左右的探索期过去,猎豹决策层意识到,一家上市公司完全靠合作伙伴构建核心模式是不靠谱的。
2015年初,猎豹开始着手搭建自己的广告系统。“猎豹是全球性的流量,要服务全球的广告主,必须有一套很好的广告系统。这跟国内不一样。在国内人都认识,广告主也知道不少,可以直接去谈。”肖洁说。
2015年6月,猎豹广告平台发布,是中国首家面向全球的移动广告平台。平台流量由猎豹自有应用的流量、媒介广告网络和自主广告投放系统“猎户”组成。
基于自身产品特性,猎豹广告平台的投放逻辑与Facebook类似,即以人的兴趣爱好维度为导向,而非以百度为代表的关键词为导向。在基于搜索的广告系统中,用户即刻表达需求,系统即刻匹配。猎豹的产品用户在使用产品时不会表达当下需求,猎豹要通过清理、安全工具了解用户的App使用行为,进而对其兴趣爱好等进行刻画。
猎豹产品的特点是存活周期长,基本从早上开机到关机都在,所以可以较好地了解用户的使用习惯。“我们可以通过一部手机里哪类App在哪个时间段产生的垃圾多,推断用户的爱好。比如某个用户的手机经常在晚上某个时间段产生休闲游戏的垃圾,那么就可以判断,这个人喜欢在晚上玩休闲类游戏。如果他在这个时间段出现在我们的产品界面中,向他推送休闲游戏广告的转化率就是最好的。”
在这一逻辑下,大数据能力成为猎豹面临的最大挑战。移动广告本质上由数据驱动,构建广告系统的核心是解决信息匹配问题,用户刻画的颗粒度越精细,匹配效果越好,变现能力越强。但猎豹此前几乎没有大数据方面的专业积累。
移动广告本质上由数据驱动,构建广告系统的核心是解决信息匹配问题,用户刻画的颗粒度越精细,匹配效果越好,变现能力越强。
2015年3月,雅虎总部突然决定关闭北京研发中心,该中心的员工一时成为国内互联网公司争抢的对象。肖洁、徐鸣他们也迅速出动游说,最终将一支几十人的个性新闻推荐团队招至麾下,成为这场抢人大战中的最大赢家。
2016年2月,硅谷知名互联网公司VMware前副总裁、有“硅谷华人技术领袖”之称的范承工(Charles Fan)加入猎豹出任CTO,负责全球研发以及将硅谷建成北京之外的全球第二总部。目前硅谷研发中心已有约20名工程师,猎豹在大数据方面的人才建设也得到加强。
为了加速移动广告方面的布局,快速提升销售能力和技术能力,猎豹开展了一系列投资并购。2014年6月,猎豹收购Facebook在中国大陆地区的首家广告代理商——品众互动;2015年3月,收购全球移动营销公司Mobpartner,战略投资移动广告软件提供商Nanigans。
此外,猎豹还与Facebook Audience Network、Google AdMob等全球顶级移动广告联盟深度合作,目前已是Facebook的顶级流量供应商和Facebook移动广告平台全球第一大合作伙伴。由于猎豹流量巨大且效果出色,2015年3月,傅盛作为Facebook全球重要战略合作伙伴,受邀参加了其在美国旧金山举办的全球F8峰会并发言。
从野蛮生长到精耕细作
目前猎豹正在进行两项“深耕”工作:一是开展重点国家和区域的本地化,一是布局内容产品。
回顾猎豹的全球化进程,速度可谓迅猛。三到五年打下工具基础,两年不到完成全球用户的获取,2015年一年实现了从PC收入、国内收入为主向海外收入、移动广告收入为主的转型,目前月度活跃用户超过6亿。
大事记
2010年11月,金山安全与可牛影像合并成新公司“金山网络”。
2011年8月,金山毒霸和金山卫士用户量超过1亿。
2012年6月,猎豹浏览器发布。
2012年9月,猎豹清理大师(Clean Master)在海外推出。
2013年7月,猎豹清理大师中文版正式发布。
2013年12月,猎豹清理大师全球下载量突破1亿,日活跃用户超过5000万。
2014年3月,金山网络更名为猎豹移动。
2014年5月,猎豹移动登陆纽交所。
2014年12月,猎豹移动在Google Play全球所有类别公司榜上排名第二,仅次于Facebook。2015年6月,发布中国首个面向全球的移动广告平台——猎豹广告平台。
但傅盛将这些统统称为“野蛮生长”。他强调接下来要做“深耕”。“一个人或者说一家公司的精力总是有限的,前面不停追求用户量增长,发达国家用户比例、区域市场的深度等就会被数字掩盖,我们也没有深入地去分析。到了现在这个体量,我们已经可以去把深度做得足够深。”
目前猎豹正在进行两项“深耕”工作:一是开展重点国家和区域的本地化,一是布局内容产品。
从全球化到本地化 华为等传统出海企业都是先本地化、再全球化,而猎豹恰恰与之相反。“作为一个很小的互联网公司,采取华为的打法是很难的,我们没有那么多积累。Google Play搭建了一个覆盖上百个国家的平台,为全球化提供了最好的机会。”肖洁认为,移动互联网发展到现在这个阶段,解决全球用户底层需求的机会基本上全被占领,本地化便成为了下一个阶段的需求。
在傅盛看来,当今世界值得本地化的市场只有两个半——中国、美国和印度,印度目前算半个,其他大部分市场用“空军”打即可。猎豹已在美国建立了研发中心,搭建了商务拓展和销售团队。2015年下半年,印度市场的本地化工作也已经启动。
本地化的战略意义在哪里?一方面,广告是猎豹的重要业务,让当地广告主了解、使用猎豹广告平台,需要相当多本地化的工作。另一方面,只有本地化才能做出更符合当地消费者习惯的产品。“就像在互联网的蛮荒时代,我们经常上国外网站,但后来你会发现本土网站更适合你。”傅盛说。要真正了解当地消费者需求,仅仅远程是不够的。傅盛举例说,在印度有一款名为App Lock的产品很流行,其功能是将特定的App锁住。之前他们不理解,为什么不直接锁手机?去了当地才知道,在很多印度家庭里,手机像电脑一样是多人共用的,而非人手一台,锁住App的功能非常实用。如果不深入当地,很难发现这样的需求。
发力内容产品 如今猎豹已是全球最大的移动工具平台,工具产品尽管有非常高的留存和非常大的活跃用户量,但用户使用时长普遍较短。要想更好地发挥已经建成的全球广告变现端的效用,猎豹需要产品方面的突破。
因此,2016年,用户量增长不再是猎豹的核心目标,而将更多精力放在用户使用时长和活跃度的增长上,支撑这一转变的是内容产品。目前,猎豹在游戏上已取得初步进展,新闻、视频等内容产品也在部分市场开始了尝试。
2015年2月,猎豹买下了游戏《别踩白块儿》的版权,这是一款2014年全球手游下载榜排名第九的单机突破型游戏。2015年7月改名《钢琴块2》发布以来,在游戏排行榜上所向披靡。猎豹2015年第四季度财报显示,《钢琴块2》累计在苹果应用商店117个国家总榜排名第一,146个国家游戏榜排名第一,还入选了Google Play“2015年度最佳游戏”。截至2016年2月,《钢琴块2》在Google Play和苹果应用商店的免费类游戏中均排名第一。
做一款全球流行的游戏并非易事,能够取得突破,同样与猎豹从边缘入手的战略理念相符。徐鸣指出,轻游戏是游戏市场的边缘,很多出自小团队之手,往往十分粗糙,没人看得上。猎豹内部负责《钢琴块2》开发的人是工具产品出身,做游戏也极其注重性能、流畅、体验。加之游戏主题为钢琴和音乐,没有文化隔阂,最终使这款游戏成为“爆款”。
2015年初,猎豹还投资了以音乐为基础的社交类软件Musical.ly,该软件在2016年 2月Google Play美国媒体与视频类应用中,下载量排名第一。
无论是本地化还是内容战略,对猎豹来说都是全新的挑战。2016年年初,傅盛及猎豹高管开始集体闭关反思,思考如何登上下一个台阶。
带小伙伴一起看风景
“谁不喜欢诗和远方?但有时候恐惧才会让自己不停往前跑。”
猎豹的本性是迅猛。猎豹移动的出海及前后数次大的转型,都发生在短短5年多时间里,这种速度在业内也并不多见。
“转型意味着你要进入一个未知的世界,无论你多有能力,团队多么能干,你依然会担心,依然会恐惧。因为你不知道这件事一旦拍板,会有怎样的效果,会带来怎样的风险。真正的决心是你相信这件事情,而不是试图先用过往的经验去验证。”徐鸣说。
猎豹转型的坚决,跟创始人傅盛的经历密不可分。“我比别人有更强的危机感。”傅盛笑着说。他经受过太多意想不到的打击,比别人更容易感知到恐惧。“梦想和恐惧是一个硬币的两面,缺一不可。很少有人只靠梦想就能成功,那真是要意志力很坚强。有时候人也是被逼的,自己把自己架上去,不得已而为之。谁不喜欢诗和远方?但有时候恐惧才会让自己不停往前跑。”
除了决心坚定和方向正确,转型还要求整个团队拥有相应的能力。
傅盛和其他高管在每周例会的前半部分基本不谈业务,而是分享自己的外出见闻和思考。傅盛喜欢把大家拉出去看外面的世界。他很早时就曾想带60名中层去硅谷,结果20个人没办下护照签证;去了的40人中,只有3个人被允许进入Facebook参观。后来猎豹上市,傅盛带了50多人去美国。2015年,他又带了50多个中层去北海道滑雪。他希望让团队意识到,外面的世界很大,并不是只有眼前的一亩三分地。“带小伙伴一起看风景”也成了猎豹员工最爱的话。
猎豹内部崇尚简单文化,组织架构随时被打破,以将转型带来的冲击降到最低。体味过可牛金山合并艰难的傅盛还总结出了一套“用业务带管理”的方法论,即不谈管理、不谈战略,只谈界面、性能等具体业务。尤其是前景未知的时候,会有各种质疑。“你用理念说服或者用管理机制推动,都无法解决,那就让大家通过事实来相信。把事实拆得碎一点,小步快跑、快速验证,迭代一段时间后数据往上走,大家也就不争论了。”
傅盛是一个方法论信奉者,常能直击要害,几次大的转型都是他最先提出。他带团队去北海道滑雪,用一招“转”,在一两天里让一群没滑过雪的人掌握了中级的犁式滑雪法。第二次去美国滑雪,直接带大家上了原本需要训练10个赛季才能上的黑道,去滑“土包”。恐高的徐鸣“为了梦想”也上了土包。肖洁在后来的视频里看到,徐鸣真的滑了下来,耳边是拍摄视频的傅盛在大喊,“点、转,点、转……”
“为什么每年都能转型?说梦想可能太虚了,但我相信这是一家不一样的公司,未来能成为一家伟大的公司。你也许会说做一个工具凭什么伟大,但它就是一个台阶一个台阶上去,我们只不过在寻找通往伟大的台阶而已。”肖洁说。