预算管理在企业中的实践研究

杨璐

摘要：预算管理是一项重要的管理工具，帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价，进而优化企业资源配置。本文就预算管理在企业中的实践进行探讨。

关键词：预算管理 企业 实践

现代企业管理的发展已打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标的指引下实现企业内部的综合协调管理，强调企业计划、组织、控制等职能一体化。如何搞好全面预算管理并由此而产生管理效益，是检验企业管理科学化程度的重要标志之一。

一、当前企业预算管理面临的主要问题

企业根据自身发展状况选择适合的预算管理模式，但在实际执行过程仍然面临诸多问题。

（一）预算目标缺乏战略性

企业战略是企业在综合分析外部环境对企业生产经营带来的机会和威胁以及企业内部环境形成的竞争优势、劣势的基础上，结合自身愿景、使命而制定总体规划。战略导向全面预算是围绕企业战略目标与战略路径进行预算指标确立与下达、预算编制与控制、预算评价与考核的全方位预算管理与全过程预算管理体系。它着眼于公司持久的生命力的增强和竞争优势的提高，不仅应关注财务绩效，也应该关注业务绩效，并不断修正预算中的偏差，及时调整改善，要求全员参与。而在实际执行过程中，往往存在预算编制的人员参与面过窄、预算目标缺乏战略导向和全局性等问题导致企业注重短期行为，忽视长期发展目标，甚至出现预算指标与企业总体战略规划相冲突的现象。

（二）考核激励机制不健全

1.预算绩效目标单一，考核机制不健全

根据平衡计分卡的理念，预算指标应从财务、客户、内部经营和学习与成长四个维度考虑。企业往往着眼财务指标的考核，忽视了其他三个维度的考核。客户目标是实现财务目标的动因，内部经营目标是实现客户目标的动因，学习与成长目标又是实现内部经营目标的动因。360°考核才能全面衡量绩效水平，促进战略落地。

2.预算绩效评价指标设置不科学

部分企业预算绩效评价指标设置过于笼统，可操作性较差，指标内容往往无法具体计量。应针对企业实际情况和管控重点，设置个性化及可以量化的考核指标，强调预算全过程监控，将考核融入到预算管理的各个环节中。

3.预算绩效评价结果未发挥应有的作用

预算考核结果为及时反馈给被考核人，考核过程不公开、不公正是阻碍考核结果发挥作用的主要因素，对绩效评价结果的应用不够充分，预算的绩效水平对预算资源分配的影响力有限。

（三）缺乏组织保障体系

预算管理组织是预算管理运行机制的基础环境，预算管理目标的实现必须建立在完善的预算组织的基础上。没有高效、快捷且权威的组织机构，很难真正有效地实施全面预算管理。就我国企业目前实际情况来看，普遍存在缺乏预算管理组织体系保障问题。

（四）缺乏科学的市场前景预测及市场定位

企业的总体战略在很大程度上受市场前景预测的影响，预算的编制必须服从于总体战略，因此科学的市场预测以及市场定位目标是编制全面预算的重要基础。尤其在当今国际经济形势复杂的宏观背景下，企业更应该加强市场预测，并及时调整战略目标，找准市场定位，进而指导预算的编制工作。

二、完善企业预算管理的对策

（1）以战略目标作为企业全面预算管理的立足点。要在制定企业短期预算目标的同时，综合考虑企业的长远发展规划。预算管理的过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制而采取的一系列措施的过程。企业实施预算管理应根据市场环境和企业拥有的资源，围绕发展战略确定预算管理目标，并层层分解至各单位、部门及子公司。有效地将总体战略通过预算的形式加以固化和量化，以确保最终实现公司的战略目标。

（2）构建权威高效的战略导向预算管理组织体系。企业领导应融入预算管理中，选择专业人员组织和控制预算管理，建立健全预算管理委员会等组织体系。从组织、指导、审查、研究、协调、控制等方面规范预算管理，体现全面预算的权威性和严肃性。企业必须建立战略研究机制，通过从政治、经济、技术、法律等角度分析所处的生存环境，进而制定产品研发、营销、投资、融资等方面策略及中、长期发展规划。企业决策部门基于战略研究成果制定的预算目标往往更贴近实际，且具有较强的前瞻性。在以战略为导向的前提下，预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，是企业按照既定目标运行，从而有效实现企业的发展战略。

（3）建立健全预算考评机制。全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学考核、严密的奖惩才能确保预算管理落到实处。预算考核应具有全面性，要对全员进行考核，将部门岗位薪酬与关键管理指标完成情况挂钩，使各级员工共同为实现预算目标而努力。为使绩效考核与企业总体战略更为紧密地联系起来，可以引入平衡记分卡的基本技术。全面预算管理建立在“全员”基础上的激励机制尤为重要，重点要把握几个方面：一是要有配套的激励机制，合理掌握激励政策的尺度，体现效益优先的原则；二是要对预算执行结果进行分阶段跟踪、分析和考核，让管理者、执行者都能及时了解预算的执行情况；三是及时兑现奖罚以起到激励的作用；四是奖罚政策要执行完整，让各责任单位和职工都能及时体会到“责、权、利”三者的直接关系，维护预算管理的严肃性、权威性。

（4）实施滚动预算管理，及时纠正偏差，保证全面预算顺利实施。影响企业生存发展的因素较多，且处于不断变化之中，这也决定了预算管理的动态性。企业必须对预警事项的影响程度做出及时的判断，产生重大影响时，应及时调整预算指标，以增强执行者的信心。在执行过程中，企业应及时分析预算执行情况，查找差距原因，及时采取措施纠正偏差，必要时对预算做出调整，以免出现执行结果大大偏离总预算或造成分配不公的现象。

（5）综合考虑各种预算模式，预算指标突出管理控制重点。本文开篇便提出预算编制的六种模式，企业应根据自身发展状况和发展阶段选择适合的预算编制模式，突出当期管理控制重点。但切忌仅考虑管控重点而忽视其他要素的协调发展，如企业在抢占市场份额时通常更关注销售的增长，预算的编制往往采用以销售为起点的模式，但企业应同时兼顾成本、现金流等其他因素对企业长期发展的影响，避免短视行为。

（6）利用信息化手段，提升预算管理的效率和精细化程度。预算逐步采用信息化手段，通过与企业财务系统的联接，可以随时调用历史数据，获取预算执行数据，实现对预算执行情况的实时监控，并通过预警、控制系统及时向管理者提供有关预算执行偏差的信息，以便及时分析研究存在的问题并加以解决。因此，企业应加快开发、应用包括管理软件在内的广阔的网络资源，加快财务信息化进程，完善预算管理软件，提高预算管理的质量和效率，把预算管理工作提高到一个新的水平。

（7）创新企业文化，使全面预算工作深入人心。企业最高领导层的认可和态度是成功预算的关键要素。全面预算管理需要企业文化的支持，使企业各层级领导和全体员工都能对创新预算管理有深刻的认识。通过营造企业创新文化，可以增强职工的团队意识，规范员工行为，使预算控制成为员工自觉自愿的行动。这样，全面预算管理才能发挥其应有的功能，起到加强财务管理、成本费用控制的作用，营造积极向上的良好氛围。

（8）加强与子公司之间的沟通与协作。企业集团的财务控制是集团控制的基本手段，集团公司如何对子公司的预算进行控制，并正确处理好母子公司之间的利益关系，是当前集团公司面临的十分重要的问题。集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的。在预算管理过程中，预算的编制、审核、执行与评价等需要子公司的积极配合，同时集团总部各销售、生产、研发、审计等职能部门也需要与子公司相应部门的沟通，才能保证预算管理的效果。因此，从集团总部到子公司，从企业管理层到基层员工都应认识到，预算管理需要全员参加，通力合作，方能促进企业预算管理目标真正实现。

三、A企业的预算管理实践

针对公司实际情况及管控重点，A企业搭建三套预算管理体系并交叉运行。

（一）全面预算管理体系

全面预算是企业行之有效的管理工具，A企业推行以销售为核心的预算管理模式。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算，然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产，最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置，考核时以销售收入作为主导考核指标。

（二）资金滚动预算管理体系

公司资金周转压力较大是制约A公司发展的一个重要因素，为有效盘活资金，优化资源配置，在执行全面预算的同时推行资金滚动预算管理体系。公司要求实体部门每月25日前报送未来3个月的资金滚动预算，资金使用预算应控制在项目全周期预算和全面预算分解指标的框架内。财务部于次月反馈付款明细至各部门，并分析预算执行情况。资金滚动预算的有效推行很大程度上缓解资金周转压力，并详细清晰地绘制了资金收付流转路线。

（三）项目全周期预算管理体系

A公司执行的项目全周期预算遵循项目执行轨迹，是一种以成本为核心的预算管理模式。预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。A公司年初根据生产计划编制各项目的全周期预算，当年的项目全周期预算汇总对应列入当年全面预算的收入、成本总额。三套预算体系交叉运行，从不同的角度对成本、资金进行控制，相辅相成，相得益彰。

（作者单位：中船航海科技有限责任公司）