基于信息化的高校财务管理创新模式研究

刘岩

摘 要：高校体制改革与发展对其自身管理运营提出新要求，财务管理方面也不例外。信息技术的不断进步为财务管理创新模式的确立提供了便利。本文从高校现有模式存在的问题入手，探究以信息化基础的财务管理创新模式的内容并剖析应用该模式的要求。

关键词：信息化 财务 管理

信息技术的应用已经渗透到我们生活的方方面面，其便捷、高效的特点极大推动了各行业以信息化为基础的变革。高校财务管理自然也应顺应信息化时代的特点，将先进技术与日常财务工作紧密结合，以实现对高效财务的动态管理。

一.高校财务管理现状与存在的问题

目前高校实行在上级政府部门主导下的自主管理模式，日常工作中注重会计核算工作，对发生的业务与活动按照既有会计流程进行分类、登记、处理，进行汇总之后定期向上级政府有关部门进行汇报。但是随着高校体制改革的不断深入与学校管理理念由消费型向经营型的转变，现有的财务管理模式存在一定问题，在一定程度上阻碍了整体改革的进程。

1.消费型理念主导下的被动管理。目前高校的经济收入主要依赖于政府拨款，因此高校财务管理的目的主要是在拨款限度内运用既有资金。但是在市场经济背景下，这种被动的管理模式使很多高校面临经费紧张的问题，从而在一定程度上限制了学校发展与变革。高校缺乏自主经营的意识，这种观念上的落后导致学校一方面没能积极寻求公众捐助，另一方面浪费了学校科研成果的经济意义。高校所拥有的科研力量与人才培养体系是其获得筹资的重要途径，现有财务管理理念忽略了各项科研成果的经济潜力，使高校发展始终受限于资金因素。

2.预算工作完成度较低。有效的预算体系要求预算目标得到管理层认可，预算工作开展应得到各部门的积极配合。但是在缺乏反馈评价机制的高校预算管理中，领导层对预算管理重视度不高，甚至仅根据个人偏好敲定预算方案，除财务部门外的其他部门在申报经费时存在“多多益善”的想法。在这种情况下，整个预算工作仅由财务部门完成，导致事前计划制定脱离实际、事中控制不够全面、事后考评不够及时的问题，进一步使财务管理工作效率低下。

3.适应财务管理信息化的人才紧缺。高校财管信息化的推进离不开既有扎实的财管功底同时具备信息化理念的新型财务人才，但是由于薪资水平、培养方式和晋升渠道的限制，高校财务部门很难吸引符合要求的人才，模式改革的软实力始终无法达到要求，工作理念落后、创新能力不足的状况让改革推进工作十分艰难。

二、以信息化为基础的管理新模式

现有模式的种种缺陷不能与高校变革进程相适应，顺应信息化趋势的财管新模式构建十分必要。

1.构建创新模式的基础。多层级、内外交互式信息系统的构建是改变高校财务管理无序、低效现状的第一步，也是创新模式得以有效运行的基础。按照信息系统的应用范围，可以将其分为三部分：第一部分是应用于财务部门内部的信息系统。这一部分主要是指与核算有关的会计软件，如凭证管理、账簿记录与报表生成系统，这一部分系统的开发应用将极大缓解高校财务部门工作人员的工作压力，使他们有精力用在岗位培训、技能提升等方面，以更快适应财管新模式。第二部分是应用于除承担核算职能部门之外的其他单位的系统。如教学教务管理系统、课题申报及经费审批系统等。该部分系统的建成可以加强高校各部门在资金运用方面的沟通联络，使学校资金运动形成一个完整整体。第三部分是应用于服务校外机构的系统，包括税务机关、上级主管部门以及其他与学校有财务往来的单位。这部门的完成使得学校财务信息系统成为一个开放式的动态系统，为构建公开透明的财务体系打下基础。

2.创新模式的内容。保持财务控制集中与分散动态平衡的状态是实现以信息化为基础的财务管理创新模式的核心内容。财务控制权下放的优势在于减轻财务总部的工作压力，将工作分散到各部门和单位，降低信息在上下层级间传递反馈所形成的时间成本与控制成本。工作压力的缓解和成本的降低是以财务总部控制力分散为代价的，由于总体控制力不足，各单位部门很可能倾向于利用职务之便谋求自身利益最大化，从而导致整体管理目标形同虚设。总部无法及时准确了解到各部门的财务管理和资金运用的效率和效果，信息反馈作用无法发挥，也就无法针对这部门工作内容进行绩效考评与目标调整。财务控制权的集中有助于实现高校整体财务目标和改革政策，防止各部门滥用、占用资源。但是控制权的过度集中不仅加大了财务总部的工作量，更会影响各部门完成相应财务指标积极性。各部门仅仅被动接受总体任务，而不去主动发现日常管理中对资金资源的浪费的问题以采取改进措施。信息的层层传递也会影响信息的真实性，同时加大信息传递成本。

因此，将财务控制权分散与集中政策相结合，保持两者的动态平衡能够更好的实现总体管理目标。实现这种模式的具体要求是：

2.1基于多层级信息系统的全方位控制体系。多层级信息系统的建立可以帮助高校实现高校财务部门与其他各部门之间、除财务部门以外的各部门之间以及财务部门和高校外部机构组织的协同合作与信息交流。这种始终处于动态的管理体系能够帮助财务主管部门判断哪些与财务有关的控制权可以下放，哪些需要主管部门集中统一管理，从而在保证管理效率的同时充分调动各单位的积极性。

2.2建立动态反馈、实时管理。只执行不反馈的机制是无效的，总部及时收集各部门的有关信息有助于作出正确决策。账务处理控制、薪资管理控制、课题项目管理控制等模块间的配合运行与信息共享，是实现实时管理的基础。信息技术的应用可以帮助高校更快速准确的收集各部门运行信息，将资金使用状况更快速的反馈给财务主管部门。这种机制的施行要求通过信息技术建立全方位立体化的信息沟通机制，以确保信息沟通顺畅有效。

2.3实现符合高校特点的全面预算管理。各个学校的收入来源与结构比例不同，业务特点各异，因此应采用不同的预算编制、执行、反馈机制。预算计划的制定与审批都应有严格的流程控制，预算方案应经过审核与反复讨论，以确保该方案既能满足日常管理需要，為高校整体发展助力，又能尽量减少和避免资源的浪费。预算管理中更重要的是在事后及时进行差异分析，分析预算目标与实际应用数额之间产生差异的原因，为下年预算编制制定与考核标准的确定提供提供参考信息。实践中，各高校在财务管理信息化方面的发展水平不同，同时可以投入到这方面建设的资源有较大差异，因此如何建立符合发展要求的创新模式还需要根据实际情况进行相应调整，从而使财务管理与高校整体改革发展相适应。