授权型领导对企业创新的影响及作用机制研究

唐贵瑶，李鹏程，陈 扬



授权型领导对企业创新的影响及作用机制研究

唐贵瑶1，李鹏程1，陈 扬2

(1.山东大学管理学院，山东济南 250100；2.西南财经大学工商管理学院，四川成都 610074）

本文主要研究CEO授权型领导对企业创新绩效的影响，并以信息决策观点（Information/Decision Making Perspective）为基础，探讨了高管团队知识分享（TMT Knowledge Sharing）和环境动态性在以上关系中所起的中介和调节作用。以99家企业匹配的CEO和高管为研究对象，我们发现：（1）CEO授权型领导对企业创新绩效有显著的正向影响；（2）高管团队成员之间的知识分享在其中起着完全中介的作用；（3）环境动态性越强，CEO授权型领导与高管团队知识分享之间的正向关系越强。

授权型领导；企业创新；知识分享；环境动态性

0引言

在新经济时代，员工在关注自身经济利益的同时，更期望在工作中得以全面成长，获得自我实现的体验。随着国家产业结构调整力度不断加大，怀有上述诉求的员工在人力资源市场上的比重将越来越大。在这一背景下，过度集权的管理方式很容易限制员工的工作积极性，最终影响企业的创新与发展；此外，快速变动的经营环境对企业战略柔性与运营效率的要求日趋严苛，传统的层级式管理结构受到挑战,而能够实现自我管理、快速反应的授权驱动型团队则日益受到重视，在组织变革计划中被广为采用[1]。这一发展趋势表明，企业的发展和进步，往往并不需要领导者们事事亲为，而是需要他们掌握授权的艺术，让下级充分发挥积极性和创造力，从而实现企业发展目标。因此，授权型领导（Empowering Leadership）愈来愈受到理论界和实践界的关注与青睐[2,3]。

深入研究授权型领导这一领导方式的意义在于：从理论发展角度，目前国内外已有大量研究关注领导行为（leader behaviors）对员工及团队绩效的影响[4-6]。然而，与其它领导方式（比如变革型和交易型领导）的丰硕研究成果相比[7-9],目前仅有少数文献对授权型领导进行探讨[3,10]。从少量相关文献看，以往关于授权型领导的研究多集中于中低层领导层面，而很少有学者关注CEO对其直接下属团队——高管团队的授权对公司绩效的影响[11-13]。正因如此，从企业层面对授权型领导作用机理的探讨能够在一定程度上补充以往研究的不足；从管理实践角度，由于中西方文化的差异，授权型领导在中国情境中发挥的作用可能与西方有所不同[14]。因此，深入研究探讨中国情境下CEO授权领导行为的本质和作用机制有利于指导我国管理者有效放权，从而提升高管团队的工作满意度和企业绩效。

CEO作为公司的最高领导人，对企业的发展至关重要。尤其在中国这种权力距离较大的经营环境下，CEO能够更大程度地影响企业政策的制定以及战略决策方向[15, 16],例如公司是否支持产品创新、是否鼓励员工冒险和创新精神等等。以往研究指出，在激烈的市场竞争中，作为企业经营过程中的重要环节，企业创新已成为决定企业经营绩效优劣的关键性因素[17]。在当今市场变化、知识更新速度日益加快的环境下，企业必须适时地进行战略变革、推动创新能力提升才能获得并强化其竞争优势[18]。创新是企业获取竞争优势并成功发展的源泉，创新能力的高低与企业的发展前景息息相关。同时，鉴于以往研究提出的领导行为是影响公司创新的重要因素[16,19]，本研究的首要目的是探讨在中国特定情境下，CEO的授权型领导对企业创新绩效的影响。

但仅关注授权型领导对企业创新绩效的影响是不够的[15],我们需要进一步分析在上述关系中是否存在其它中介机制。企业高管团队（Top Management Team,TMT）是CEO领导力影响企业整体表现的重要桥梁[20,21]。公司的高层管理者往往具有较高的知识水平和管理能力。CEO越来越难以通过直接而具体的指令实现对整个高管团队的管理。高管团队成员并不只注重业务目标的实现，能否得到直接上司（CEO）的支持和鼓励对高管成员工作积极性的发挥也有重要的影响作用。以往研究证明，授权型领导能够提高下属的工作效率、工作满意度，并对组织绩效提高带来巨大贡献[14,22]。因此，企业创新绩效很可能是通过CEO授权领导对高管团队的影响实现的。同时,信息决策观点（Information/Making Perspective）认为，战略决策（例如是否开发新产品）的制定需要大量知识和信息的支撑；团队成员将所掌握的知识和信息相互分享、集思广益，才能形成高质量的决策[23]。而决策信息、知识交换和组织学习等对公司创新具有促进作用[24,25]。因此，本文在研究CEO授权型领导与创新绩效的关系时，拟从信息决策观点出发，探讨高管团队知识分享（TMT Knowledge Sharing）在其中所起的中介作用。

另外，环境因素是影响企业家领导力发挥作用的重要因素。所以，研究CEO授权型领导的效果时，不能仅着眼于组织内部因素，还应考虑组织的外在环境因素。CEO在商业环境中时时面临着环境不同程度的动态性，要承受比普通管理人员更大的知识、信息处理压力。但是，无论面对什么样的环境，作为公司的最高领导人，CEO有责任带领并激励下属迎接挑战、渡过难关。在环境变化带来的巨大压力下，不仅CEO会鼓励下属分享知识、信息以应对外部环境的不确定性，高管团队成员之间知识分享的需求也会相应增加。因此，本文拟探讨环境动态性（Environmental Dynamism）在CEO授权型领导与高管成员知识分享之间所起的调节效应。研究框架如图1所示。

图1 研究框架

1理论基础与研究假设

1.1 CEO授权型领导与企业创新

企业创新是指企业经营过程中利用新的知识或其它有效信息对产品或服务进行改进、提高或发明的过程[26]。鉴于企业创新能力在提高生产力、增强企业竞争优势中所发挥的重要作用，国内外学者一直从不同的理论角度、不同的对象层面探索影响企业创新的因素。但是，在以往的研究中，很少有人从组织的层面关注CEO授权型领导对企业创新的影响。作为一种鼓励下属自我领导、强调与下属分享权力的“超级领导”方式[1,27]，授权型领导一方面强调管理者通过授权强调下属自我影响的过程，例如减少员工的“无力感”（Sense of Powerlessness），内在激励水平得以明显提升[28]，从而提高其创新能力；另一方面强调管理者通过授权克服自身知识与决策知识、信息的不足，实现企业创新的高绩效。因此，我们认为，CEO可以通过与高管团队分享权力、有效放权，以达到提升高管团队内在工作动机和自主性的目的[11]，从而提高企业的创新能力。

根据Arnold等[1]的研究，我们认为CEO授权型领导从以下5个方面促进企业创新绩效：(1) 以身作则（Leading by Example）。CEO 通过以身作则、鼓励高管参与决策并且对他们提供信息支持，使得他们乐于在团队中分享其知识和技能，这有助于提高团队成员的创新能力。同时，高管成员也会将这种授权领导方式在其下属中实行，进一步增强公司的创新、变革能力，从而提高企业创新的绩效表现；（2）提倡参与目标设定（Participative Goal Setting）。授权型CEO鼓励高管成员参与目标决策与设定。通过参与和分享，高管成员能花费更少的时间找到更理想的问题解决方法。同时，这种高质量、高效的决策能力也可以被视为企业的一种稀有、难以模仿的特殊资源，提高企业的创新和战略决策能力；（3）信息告知（Informing)。授权型CEO善于与高管及时沟通信息。高管成员比CEO更了解市场信息以及企业运营细节，被授权高管成员更有激情和灵活性去处理市场一手信息。这使得企业能更好地把握市场机会，具备前瞻性战略眼光，提高公司创新、变革能力；（4）教导(Coaching)。CEO通过对高管的亲身教导，也在一定程度上提高了他（她）们的工作效率和创新能力[29]；（5）关心下属(Showing Concern)。授权型CEO非常关心下属[1], 而当员工感知到领导的关心后，其内在工作动机变强，创新热情增加。这些都有助于公司的创新、冒险行为，从而促进企业创新。

以往也有相关研究表明，员工在高度自主性的环境下工作，其创造力会显著提高[24]；作为有效驱动个体创造力以及公司创新的重要因素，个人内在动机也与领导是否授权息息相关[16,19]；授权型领导促使团队成员更倾向于实施冒险性战略，从而激励员工创新行为[11,30,31]。而当员工个人的创新能力和动机提高时，也会带动整个公司的创新能力提高。因此，综合以上讨论，CEO的授权可以提高公司的创新能力。基于此，我们提出以下假设：

H1：CEO授权型领导对企业创新具有正向影响。

1.2 高管团队知识分享的中介作用

知识分享（Knowledge Sharing）是指团队成员就与团队任务相关的创意、知识和见解进行交换、讨论和整合的过程[32,33]。它强调员工彼此之间相互交流的知识，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具；反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率和创新能力。越来越多的理论研究表明, 企业通过组织内部的知识共享与整合来提升持续创新能力, 是一种必然的选择[34]。以往研究指出，激励措施及领导方式都有可能影响员工的知识共享行为[35]。基于此，本研究认为CEO通过授权型的领导方式，可以提高下属的工作积极性和内在动机，从而增强他们的知识分享意愿。

CEO对TMT的授权型领导表现在鼓励TMT成员真正参与决策过程，而不仅仅是充当参谋角色，同时提倡TMT成员通过不断互动、彼此影响进行决策[12]。Larson等[36]的研究表明参与型领导者（Participative Leader）带领的团队比指令型领导者（Directive Leader）带领的团队，对决策相关信息的分享与整合更为充分。因此,授权型领导作为强调分享权力与参与决策的领导行为，对高层管理团队成员之间的知识分享起到一定促进作用。Srivastava等[11]的研究表明，团队成员积极出谋划策的行为很容易受到授权型领导及时而直接的褒奖，这可以激发团队成员分享其特有知识的热情。Zellmer-Bruhn和Gibson[37]通过对跨国公司研究发现，强调企业的全球化整合（Global Integration）会使团队学习行为减少；强调企业的当地化响应（Local Responsiveness）会使团队学习行为增加。全球化整合代表了一种集权战略，而当地化响应则代表了一种分权战略。所以Zellmer-Bruhn和Gibson[37]的结论从组织战略层面支持了授权对团队学习，即团队成员知识获得、重组、创造与共享的促进作用。最近，Carmeli等[12]的研究认为，CEO的授权型领导有助于高管团队的合作与互动。合作与互动的程度越高，知识的交换数量可能越多，质量也越高。因此，授权型领导对团队内知识分享、团队学习和高管互动的促进表明授权型领导能够有效增加知识、信息在TMT成员之间的双向与多向流动强度。因此，我们提出以下假设：

H2：CEO授权型领导对高管团队知识分享(TMT Information Elaboration)有正向影响。

高阶理论（Upper Echelons Theory）理论认为，高管团队的人口统计学特征是战略决策和组织绩效的重要前因变量[38]，但该理论却忽视了该关系的中间过程机制[39]。仅仅关注TMT的人口统计学特征不足以使我们了解“影响TMT行为的心理与社会过程”[40]。因此探讨TMT与组织绩效时，很多学者的关注点从TMT的年龄、性别、国际化经历等“静态特征”转向TMT战略决策的“动态过程”，即从“资源整合”视角转变到“过程整合”视角[41]。

正如上文所述，信息决策观点认为战略决策建立在知识与信息之上；与个体相比，团队往往掌握更丰富的决策相关信息，并且可以进行讨论、分享，这些都是形成高质量决策的基础[23]。企业创新作为公司战略决策的重要内容，也必将受到团队成员知识分享的影响。知识共享不只是知识的交流、分享和成员间的相互学习，最为重要的是它促进新知识的产生，使新知识、新思维迅速发展起来，这对于提高企业的创新能力无疑具有十分重要的作用。当TMT知识分享水平高时，决策信息充分、团队成员思维活跃，容易形成高质量的战略决策。当TMT知识分享水平低时，决策信息不充分，战略决策的质量会受到影响。企业创新是一个知识密集的过程[42]，创新绩效的绩效不仅取决于外部市场环境和企业所拥有的各项资源，还取决于团队成员间为完成目标而彼此间的交互作用。因此在TMT知识分享过程中，TMT成员就各自掌握的技能和知识，特别是隐性知识进行深度交换，无疑对跨越企业创新的知识障碍十分有益。大量的实证研究也表明, 知识共享能够促进创新能力和创新绩效的提升[43]。因此，我们认为，授权型CEO可以通过鼓励高管成员分享信息、参与决策，从而提高企业创新能力：

H3：高管团队知识分享在CEO授权型领导和企业创新之间的关系中起着完全中介的作用。

1.3 环境动态性的调节作用

环境动态性是指“环境变动的速度和不稳定程度”[44,45],具体表现为“技术、顾客偏好、产品需求和原材料供给的变化”[45]。高度动态的环境中，决策者所要承受的信息处理负担比静态环境中更为沉重[46]。因此，这种高度动荡的环境会给管理者制造巨大的压力、催生焦虑情绪[47]。TMT成员应对多变的环境、处理大量信息时难免遇到各种困难，凭个人力量很难解决。很多目标需要跨职能协作才能实现，因此，在环境压力的推动下，TMT成员之间互相沟通交流和寻求帮助的需求增加。这样如果CEO采用授权型领导方式，公司便会出现大量的本职能部门内部和跨职能的沟通合作行为。所以在高动态环境下，CEO的授权对TMT知识分享行为的影响可能更明显。

相反，在低动态性的环境中，TMT成员处理信息的负担较轻，只需按部就班的完成工作即可。因而碰到的问题也较少，所以缺少与其他TMT成员沟通交流的动机。另外，在绝对稳定、静态的环境中，TMT一旦胜任便永远胜任，不需要更新知识，即便CEO充分授权并鼓励团队合作与沟通，TMT的合作与共享行为也不会明显增加。所以，在动荡和稳定的环境中授权对TMT 信息共享的影响大不相同。因此，我们提出以下假设：

H4：环境动态性调节CEO授权型领导和高管团队知识分享之间的关系；环境动态性越高，CEO授权型领导对高管团队知识分享的正向影响越强。

2 研究方法

2.1 研究对象与数据收集

数据来源于对我国华东地区的企业所作的一项问卷调查。我们的目标对象是每个企业的CEO以及其直接下属（高管成员，即TMT成员，包括财务经理）。我们的调研团队给每家企业发放三份不同的问卷， 一份由CEO填写，一份由各高层经理填写，另外一份专门由财务经理填写。之所以邀请不同的企业人士填写相应问卷，主要出于减少同源偏差的考虑。同时，由信息提供者提供自己所熟悉的信息，可增加问卷内容的可信度。我们向498家企业发放了问卷，收回310家企业的问卷。根据企业编号将企业的CEO问卷、高管问卷以及财务经理问卷配对后，获得99家企业样本供后续假设检验分析。样本有效反馈率为19.87%。相关研究表明，在我国，由于对管理学研究的理解和重视程度不足，部分企业管理层配合科研人员填写问卷的积极性不高。因此，调研后的样本反馈率有可能相对较低。然而，与过去文献对比发现（如Vaccaro et al.）[48]，本文的样本有效反馈率尚在可接受范围之内。由于无回答偏差(nonresponse bias)可能会对研究结果产生一定的影响。我们根据Luca &Atuahene-Gima[49]的方法，在配对后的样本中随机选取50家企业，并将这些企业与未能配对的一部分企业进行企业所有制类型方面的对比分析。方差分析表明在企业所有制类型方面，两个样本没有显著的差异 (F = 0.23， p = 0.64)。因此，在本研究中，我们并未发现无回答偏差。

2.2 研究工具

为确保测量工具的效度及信度，本研究采用了现有文献已使用过的量表，再根据本研究的目的加以适当修改作为搜集实证资料的工具。在授权型领导、知识分享、企业创新、环境动态性等概念的操作性定义及衡量方法上，主要参考采用国外已发表的学术论文。在问卷正式定稿与调查之前，先对调查企业的部分员工进行了问卷预调查，以评估问卷设计及措辞的恰当性，并据预试者的意见修订了问卷。

授权型领导：采用Arnold等[1]15个题项量表来测量授权型领导，由高管团队成员提供评价。授权型领导在本研究中的信度系数Cronbach’s Alpha为0.94（高于管理学研究中常用的0.70），这表明量表信度良好。

本研究中，授权型领导的测量是基于企业高层管理团队成员的回答。对应于每个企业，授权领导应该是唯一的，所以有必要将高管团队个体成员提供的评估数据汇聚到企业层次。本研究基于James等[50]提出的评价者间一致性系数(Rwg (j))来评估汇聚是否可靠。授权型领导的Rwg (j)的平均值为0.98，大于Chan[51]推荐的0.70的标准，从而满足“可汇聚”的标准。对授权型领导这一变量的后续操作是在企业层次上的，我们将每个企业中的个体数据取均值得到企业得分。取均值后的信度分析结果为0.94，表明信度良好。接着，我们又用AMOS 4.0进行了二阶段验证性因素分析（CFA），以评估授权型领导五个子维度的同质化。结果表明测量授权型领导的所有因子都加载到相应的子维度上，并且这五个子维度都加载到授权型领导这一变量上。同时二阶段验证性因素分析的指标为：(χ2 = 131.15, d.f. = 85, TLI = 0.90, CFI = 0.92, RMSEA = 0.09)，都很好地达到了数据拟合度。这些结果意味着，对授权型领导的后续操作可以将所有变量取均值得到一个变量，来表示授权型领导。

知识分享：采用Srivastava等[11]的量表来测量高管团队成员的知识分享，由高管团队成员提供评价。量表在本研究中的信度系数Cronbach’s Alpha为0.69，这说明量表具备良好的信度。

企业创新：采用Luca 和 Atuahene-Gima[49]5题项量表来测量企业创新， 由企业财务经理提供评价。量表在本研究中的信度系数Cronbach’s Alpha为0.94，这说明量表信度良好。

环境动态性：采用Jansen等[45]的4题项量表来测量环境动态性， 由CEO提供评价。量表在此次研究中的信度系数Cronbach’s Alpha为0.84，这证明此量表信度良好。

控制变量：CEO的个人背景变量（工作年限、教育水平）、企业员工离职率以及企业所有制类型将作为控制变量处理，因为已有研究表明这些变量与企业创新能力有关[52,53]。

3数据分析和结果

3.1 验证性因子分析

由于授权型领导、知识分享、企业创新、环境动态性等概念都是由领导在同一时间评价的，为了检验各变量之间的区分效度和汇聚效度，本研究采用AMOS 4.0对授权型领导、知识分享、企业创新、环境动态性进行验证性因素分析（confirmatory factor analyses, CFA）分析，在四因子模型、三因子模型（多个）与单因子模型之间进行对比。结果显示，四因子模型吻合得比较好（χ2 =66.862, p < 0.01; RMSEA = 0.083, CFI = 0.936, TLI = 0.875），而且这一模型要显著地优于三因子模型和单因子模型的拟合优度（详见表1），表明各变量之间具有较好的区分效度。同时，在四因子模型，各个题项的因子载荷都是显著的，这说明各变量的汇聚效度良好。

表1 验证性因素分析结果

注：**< 0.01，*< 0.05a基础模型（based-line model）；b将授权型领导和知识分享合并为一个潜在因子c将授权型领导和环境动态性合并为一个潜在因子；d将授权型领导和企业创新合并为一个潜在因子e将知识分享和环境动态性合并为一个潜在因子；f将知识分享和和企业创新合并为一个潜在因子g将环境动态性和和企业创新合并为一个潜在因子；h将所有项目归属于同一个潜在因子

3.2 描述性统计

表2总结了变量的平均值、标准差以及相关系数。从表2我们可以看到，CEO授权型领导与知识分享（=0.63, p ≤ 0.01）和企业创新（=0.37, p ≤ 0.01）正向相关；知识分享与企业创新（= 0.46, p ≤ 0.01）正向相关；这些相关分析的结果与我们的理论预测是一致的，为本研究的假设提供了初始的证据。

表2 各主要变量的均值、标准差和变量间相关系数

注： ** p < 0.01, * p < 0.05 ；a: ‘s国有企业’ = 1; ‘非国有企业’ = 0;括号内的数值为量表的Cronbach系数

3.3 假设的验证

我们采用Cohen等[54]的层级回归（Hierarchical Regression Modeling）的方法来进行假设的验证。具体而言，在回归方程中，我们将首先放入控制变量，其次放入授权型领导和知识分享，最后放入授权型领导和环境动态性的交互项（授权型领导 × 环境动态性）。层级回归的分析结果如表2所示。

表3 层级回归结果：授权型领导、知识分享、环境动态性对企业创新的影响

注： ** p < 0.01, * p < 0.05

主效应。结果表明，在控制企业离职率、企业类型、CEO的工作年限的背景变量后，CEO的授权型领导（β = 0.39, p ≤ 0.01, Model 2）对企业创新具有正向的影响；CEO的授权型领导（β = 0.60, p ≤ 0.01, Model 5）对知识分享具有正向的影响。由此，假设1和2得到了数据的支持。

中介效应。关于知识分享的中介效应，依照Baron 和 Kenny[55]的原则，中介效应的存在须符合以下条件：(1) 自变量（IV）显著影响因变量(DV)；(2) 自变量（IV）显著影响中介变量(Me)；(3) 中介变量（Me）对因变量(DV)的影响显著；(4) 同时将自变量(IV)与中介变量（Me）纳入回归方程解释因变量时，中介变量(Me)的作用继续显著但自变量（IV）的效应消失 (完全中介) 或变弱 (部分中介)。从表3的结果可知，CEO授权型领导对知识分享 (β = 0.60, p ≤ 0.01, Model 5) 及企业创新（β = 0.39, p ≤ 0.01, Model 2）有显著的正向影响。在加入中介变量 (知识分享) 后，授权型领导对企业创新的影响系数变为不显著，且知识分享对企业创新（β = 0.33, p ≤ 0.05, Model 3）具有显著的正向影响。因此，知识分享在授权型领导与企业创新之间起着完全中介的作用，假设2、3也得到了数据支持。

图2 不同水平的环境动态性下，授权型领导对知识分享的影响

交互效应。同时，我们从表3可以看到，授权型领导× 环境动态性（β =0.24, p ≤ 0.05, Model 7）对企业创新具有正向的影响。这表明，环境动态性程度越高，授权型领导越有利于企业创新，支持了假设4。图2表明了该交互作用的影响模式，根据Cohen等[54]推荐的程序，本研究分别以高于均值一个标准差和低于均值一个标准差为基准描绘了在不同的环境动态性水平下，授权型领导对企业创新影响的差异。

4 讨论

4.1 理论意义

相对于强调集权的管理方式，授权型领导能够帮助企业更好的应对日趋激烈的竞争和高度动态的商业环境，提升组织运营效率[1]。同时，知识经济时代的员工更加渴望获得宽松的工作环境以及较高的工作自主性，这也使得授权型领导成为备受众多管理者关注和员工欢迎的一种的领导方式[56]。虽然知识经济时代对授权型领导的要求越来越迫切，但相对于变革型、交易型领导来说，理论界对授权型领导的探讨到目前为止仍然非常有限，基于中国情境的授权型领导研究更是少之又少。因此，本文的研究结论具有一定的理论意义。

首先本研究证实了CEO授权型领导对企业创新有显著的正向影响作用。此结果与Birdi[57]、Carmeli等[12]在西方进行的研究得到结论基本相同：在中国情境下授权型领导也能够提高企业绩效。同时，从当前对企业创新绩效的研究来看，以往研究较多地关注了企业的研发能力、营销能力、技术革新能力等对创新绩效的影响[58-60]，却鲜有研究关注CEO及其高管团队在创新过程中所扮演的角色和作用；刘子安、陈建勋认为，以企业高管为对象开展研究是识别企业自主创新动因的重要途径[61]。本研究正是从高层管理团队的视角出发，探讨了提高企业创新能力的关键要素。另外，相对于西方企业而言，在中国传统文化（比如权力距离较大、官本位思想严重）的影响下，高层管理者尤其是CEO拥有更强的控制力，对企业的创新影响程度可能更大[15,16,61]。因此，本研究在中国情境下所做的探讨具有重要的理论意义。

其次，我们发现，CEO授权型领导对企业创新的影响并不是直接的，而是通过一个团队过程变量：高管团队知识分享（TMT Knowledge Sharing）实现的。CEO通过鼓励高管团队成员在决策中真正发挥作用，而不仅仅是“旁观者”或“执行者”，从而增强他（她）们互动、交流、分享的意愿[12]。这种分享丰富了团队成员的新知识和新思维，对于提高企业的创新能力无疑具有十分重要的作用。不仅如此，高管成员感受到了CEO的支持和信任，也会有动力和勇气打破旧标准，探索新思路、新方法，从而有利于推动企业创新能力的提高。理论界目前对CEO影响组织绩效的中介机制尚无统一认识[15]；关于高管团队中介作用的研究更不多见。我们的研究表明高管团队成员的知识分享在CEO授权型领导与企业创新的关系中所起的中介作用, 这一发现对打开“CEO—组织绩效”的黑箱具有一定的理论意义；同时，这一研究结果也是对以往仅关注团队层面授权型领导中介作用机制研究的一个有益补充[1,62]。

最后，本研究的研究结果显示，环境动态性的增加会显著增强CEO授权型领导对TMT知识分享之间正向联系。在动态性程度高的外部环境中，CEO授权领导行为能够增强对高管团队知识分享的影响过程；而在动态性程度低的环境中，其影响程度显著削弱。该研究发现和以往关于环境动态性对战略领导行为的作用结果是相呼应的[47]。这不仅有助于我们认识授权型领导的作用边界，也为进一步探讨授权型领导与其他结果变量的关系奠定了理论基础。

4.2 实践意义

授权的思想自古有之，老子在《道德经》中有“善用人者为之下”、“为无为，则无不治”的论述。《孙子·谋攻篇》中说，国君会“不知三军之事而同三军之政”，即不了解军中的情况却仍然参与三军事务管理，给军队造成危害。或 “不知军之不可以进而谓之进”，做出错误决策[63]。孙子认为“将能而君不御者胜”，减少对战斗力强的将军的控制，授予其相应权限，才能取得胜利。

虽然古人的智慧告诉我们授权的必要性，但在我国高权力距离的文化背景[64]和“官本位”思想影响下，不仅很多单体企业内部领导者对下属实行集权管理，许多大型企业集团对其子公司也实行“行政管理型”的集权管控模式[65]。很多领导者更是谈授权而“色变”。因此授权型领导在实践中的应用受到了限制。

我们的研究表明，CEO授权型领导对企业创新具有显著的正向影响。所以授权并不是“洪水猛兽”，合理授权应该提倡。通过授权，CEO的权威非但不会被削弱，良好的企业创新绩效反而会给领导者带来声誉。例如，任正非在华为内部撰文《一江春水向东流》中写道“在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成”。在任正非领导下，华为已成为企业创新方面的典范：据其官网数据（www.huawei.com），“到2012年末，华为累计申请我国专利41948件， PCT国际专利申请12453件，国外专利申请14494件”[66]。CEO需要学会鼓励高管成员参与决策、分享权力，使得他们能够从更高的层次上能感受到其存在和工作的价值，这些不仅利于高管团队成员创造性和积极性的发挥，也促使他们通过同样的授权提高全体员工的工作内在动力，从而推动企业创新能力的进一步提升。

另外，根据我们的研究，高管团队知识分享具有链接授权型领导和企业创新的完全中介作用。所以，CEO授权时应更多关注团队成员之间的知识和信息交换、讨论、处理，这样推动企业创新时能够有的放矢。企业创新能力的提升离不开企业内员工对新知识的探索和开发。CEO通过合理授权，激励员工去探索、共享和应用新知识是提高企业创新能力的重要环节。比如，领导者在决策过程中通过民主决策、集体讨论的方法，可以促进内部分享、学习氛围的形成。这种氛围对于企业创新具有积极的影响。

其次，在动态性程度高的外部环境中，高层领导者的授权型领导行为更能够增强对高管团队成员知识分享的影响程度。也就是说，在高度动态的工作环境中，同事之间沟通、交流的意愿更强，因为领导者在动态的环境下要承担的工作强度和密度更大，很多不确定的信息和挑战需要去消化、处理[46]，因而对知识分享的渴望程度也更高；相反，在动态性程度低的环境中，授权领导反而不利于高管团队成员的知识分享。环境变化慢，产品更新速度慢、信息处理要求低，对于高管成员来说，他（她）们需要面对和解决的疑难问题也较少，因而与其他TMT成员交流、分享的动机也较低。在这种环境变化速度较慢的工作环境下，企业创新能力的提升也受到了一定程度的抑制。因此，本文所发现的环境动态性的调节作用能够帮助CEO决定究竟在何种情境下应该授权。在生产技术、服务模式、客户需求都快速变化的经营环境中，例如IT、生物科技等新兴产业中，合理授权能够带来良好的效果。但在技术成熟、需求稳定、的传统产业中，授权的边际收益可能不大。

当然任何事不能过度，所谓过犹不及，物极必反。授权亦是如此。本文所论及的“授权型领导”与“放任型领导（Laissez-faire Leader）”有着根本不同。其实授权型领导能够作为一种特定的领导模式而被区分出来，本身就隐含了一个前提，即授权型领导的授权行为不是无限度的权力下放，而是一种理性的权力配置。

4.3 研究局限与未来研究展望

本研究不可避免的存在一些不足：首先，本次研究对象均为我国华东地区的企业，不同地域其文化、价值观、经济发展水平等方面可能存在很大差异，因此可能会影响该研究结论的一般性。授权型领导理论最早产生于西方社会背景之下，授权型领导对公司总体绩效的积极影响作用在国外已经得到验证，我们的研究样本均来自国内，但仍支持了授权型领导的积极作用，所以这启示我们CEO授权型领导对某些组织产出变量的积极影响可能是超越文化情境的。受我国传统文化价值体系和现代市场经济制度两方面因素的影响，我国的经营环境既“老”又“新”，发展速度前所未有，机遇重重，同时也可能瞬息万变，难以预知[56]。这些都是企业谋求永续经营所必须面对的压力和挑战。因此，未来的研究应该注重结合我国特殊的社会情境、调查更广的地域范围，对不同情境下授权型领导发挥作用的机制进行进一步探讨。这不仅有利于完善该领域研究的理论框架，同时有利于指导不同情境下的授权实践。

其次，样本容量不够大，虽然研究组织层面绩效调查99家企业在可接受范围之内，但扩大样本容量仍然有重要意义；最后，我们测量相关变量的量表都来自国外，虽然我们在处理量表时采取了双向翻译、预测试、调整措辞等方法，这些量表在本研究中也都表现出良好测量稳定性，但量表毕竟来自西方，未经专门系统地修订而用于东方情境的研究，可能会有不妥。未来的研究可以根据我国的特点，修订相关量表，使其更符合我国实际。

最后，授权型领导对高管团队信息分享的影响存在一定的前后因果关系，而本文用横截面数据对上述关系进行检验具有一定的局限性，尽管这种方法已被很多国内外的学者广泛运用（如Luca和Atuahene-Gima）[49]。因此，未来的研究可以利用纵向追踪数据或者运用实验的研究方法对本文的模型假设进行因果关系的检验，以进一步验证本文研究结果的正确性。

5 结论

CEO的授权型领导行为对企业创新有显著的正向影响。这种正向影响之所以能发生可以从高管团队决策过程角度得到解释：CEO授权型领导行为推动了高管团队在决策过程中对信息的交换与深度加工，形成高质量的战略决策，促进企业创新。CEO授权型领导对高管团队的影响效果因环境的动态性而异，组织生存的环境越稳定，CEO授权型领导对高管团队知识分享的影响越不明显。组织生存的环境变化越快，CEO授权型领导对高管团队知识分享的影响越强，进而显著促进企业创新。

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Empowering Leadership and Firm Innovation Performance: The Roles of Top Management Team Knowledge Sharing and Environmental Dynamism

TANG Gui-yao1, LI Peng-cheng1, CHEN Yang2

(1.School of Management, Shandong University, Jinan 250100, China; 2. School of Business Administration, Southwest University of Finance and Economics, Chengdu 610074，China)

Given the fact that employees in the new economy eagerly expect self-growth, centralized management style is highly likely to restrain their working proactivity, therefore undermining the innovation and development of the enterprise. Meanwhile, the ever-changing business environment has set higher requirements for companies’ strategic flexibility and operational efficiency. As a result, empowered teams that can realize self-management and instant response are attracting increasing attention (Arnold, Arad, Rhoades, & Drasgow, 2000). In response to the changing environment, empowering leadership has emerged as a favorable management style which is posited to promote various positive outcomes such as employees’ perceptions of autonomy, greater creativity, and firm performance (Srivastava, Bartol, & Locke, 2006; Zhang & Bartol, 2010).

Extant research explores the impacts of empowering leadership mainly from low-to-middle level managers’ perspective (Scrivastava et al., 2006; Vecchio, Justin & Pearce, 2010). Although such impact may not be applicable to CEO or executive leaders (Vera & Crossan, 2004), the current study proposes to examine the effect of empowering leadership on organizational outcomes, such as firm innovation performance, from a CEO’s perspective.

Moreover, the relationship between CEOs’ empowering leadership and a firm’s innovation performance is complex, and the mechanisms of influence require further exploration and elucidation. According to the information/decision-making perspective, one specific factor in this internal process mechanism is top management team’s (TMT) knowledge sharing. Assuming that TMT’s knowledge sharing is a firm’s entrepreneurial source (Penrose, 1959), scholars tend to conclude that firms should employ empowering leadership to strengthen their TMT’s knowledge sharing (e.g., Latham, Winters, & Locke, 1994). In this sense, the influence of a firm’s empowering leadership on innovation performance may be caused by the mediating effect of TMT knowledge sharing. Thus, this study seeks to fill the research gap by investigating the function of TMT knowledge sharing in empowering leadership–firm innovation performance.

In addition, CEOs often confront with various levels of uncertainty and complexity in the business environment that require them to interact dynamically with their followers (Hambrick, 1994). Whatever the environment, CEOs have an obligatory responsibility to lead their organizations and motivate their followers to confront challenges and move through difficult times. This ability significantly determines an organization’s eventual performance. The findings also have theoretical importance to understand to what extent empowering CEOs can influence their followers, and what factors can facilitate and inhibit the relationship. Environmental dynamism refers to the rate and unpredictability of environmental changes（Dess & Beard, 1984；Jansen, Van Den Bosch, & Volberda, 2006）. It is considered an important contextual variable that moderates the effect of leadership (e.g., Waldman, Ramirez, House, & Puranam, 2001). Therefore, another purpose of this study is to examine the moderating role of environmental dynamism in the relationship between empowering leadership and TMT knowledge sharing.

Overall, drawing upon the Upper Echelons Theory and Information Making Perspective, this study investigates the influence of CEO empowering leadership on a firm’s innovation performance, the mediating role of top management team knowledge sharing, and the moderating role of environmental dynamism. By making an empirical investigation into a sample of Chinese firms, we find that TMT’s knowledge sharing mediates the relationship between CEO’s empowering leadership and a firm’s innovation performance, and contributes to the understanding of how CEO’s empowering leadership affects organizational outcomes. The empirical findings also indicate that environmental dynamism moderates the effect of empowering leadership on TMT knowledge sharing because CEO’s empowering leadership on TMT’s knowledge sharing is stronger among firms with higher levels of environment dynamism.

empowering leadership; firm innovation; knowledge sharing; environmental dynamism

中文编辑：杜 健；英文编辑：Charlie C. Chen

C933

A

1004-6062(2016)01-0052-09

10.13587/j.cnki.jieem.2016.01.007

2013-04-03

2013-10-20

国家自然科学基金资助项目（70902064）；国家社会科学基金青年资助项目（13CGL072）；中国博士后科学基金面上资助项目（2013M540559）

唐贵瑶(1980—)，女，山东临沂人，山东大学管理学院讲师，博士，主要从事领导理论、人力资源管理及公司战略研究。