快递物流设备行业的成本领先战略实施策略

谢石岗

摘 要：快递行业作为物流行业的一个重要组成部分，在当今信息化时代和电子商务时代发挥着不可或缺的作用。文章结合笔者十几年来在快递物流设备行业从业体会，从生产成本的角度切入快递物流设备行业的成本领先战略的实施，从实现产品的产品设计、生产管理、采购管理、人力资源管理等方面进行研究，提出快递物流设备行业的成本领先战略的实施对策，为快递行业的发展提供参考。

关键词：快递物流设备行业；成本领先战略；策略

近年来，我国快递物流业作为国民经济中一个新兴的服务部门，得到了较快的发展。民营资本抢先进入快递市场，顺丰快递、圆通快递、申通快递和韵达等快递公司迅速成长，2010年以来电子商务的迅速迅猛发展促进了快递业务量毎年以50%以上的速度增长。为了解决产能问题，快递公司纷纷在全国各地建设物流分拣中心，物流设备投资快速增长，对快递物流设备的需求爆发式增长，并导致2011年、2012年产品一度供不应求。

一、企业竞争战略选择的基本原理和方式

（一）三种竞争战略的内容及选择条件

哈佛大学迈克尔·波特教授把基本战略分为三种，即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。

1.成本领先战略

成本领先战略是在70年代由于经验曲线概念的流行而得到日益普遍应用，就是企业通过有效途径降低成本，使企业成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种策略。尽管可能存在强大的市场竞争，处于低成本地位的公司仍然可以获得高于产业平均水平的收益，其成本优势可以使公司与竞争对手中的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。

2.差异化战略

差异化战略的核心是向顾客提供独特的价值。差异化战略实施有其适用条件：①可以有很多途径创造与竞争对之间的差异，并且这种差异被客户认为是有价值的；②顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；③采用类似差异化途径的竞争对手很少；④技术变化很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色。

3.聚焦战略

聚焦战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分市场或一个地区市场。

采用聚焦战略的企业选择条件有如下几个方面：①具有完全不同的用户群，这些用户或的不同的需求，或以不同的方式使用产品；②在相同的目标细分市场中，其它竞争对手不打算实行聚焦战略；③企业资源不允许其追求广泛的细分市场；④行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其它部门更有吸引力。

（二）快递物流输设备行业竞争战略的选择

1.快递物流设备制造业的特殊性

与一般制造业相比，快递物流设备制造业具有特殊性：①客户群体窄，仅限国内不足10家的大型快递物流企业，所以更关注关系营销；②每个订单都是通过投标获得的，合同金额少则上百万无，多则数千万元，客户的议价能力强，价格是中标的主要影响因素；③大部分订单都是成套设备，现场安装调试的工作量占整个项目的20～30%。④设备的生产周期长，从签订合同到设计生产、安装调试、产品初验、试用后的终验，需要2～6个月时间。⑤每个客户所需设备的功能、效率和质量、设备所用材料的相同程度超过80%，组成设备的零部件的规格也相同程度超过90%。⑥由于是属于生产设备，用户对设备的质量可靠性、售后服务和效率的需求高于对产品外观、品牌的需求。

2.快递物流设备制造业竞争战略选择

快递物流设备制造业作为制造业，其竞争战略的选择大致也集中在成本领先、差异化和目标聚焦三种战略中。快递物流设备制造业顾客比较集中，国内集团客户仅十余家，占了90%以上的市场需求量，客户的议价能力非常强。国内现有的物流设备制造厂商众多，近几年新进入者越来越多，竞争日趋激烈。由于客户有专门的设备规划设计团队，对产品功能、质量和服务都有具体的要求；快递行业对设备的功能和质量要求基本上相同，产品处于同质化，除了供应商在交期方面不能满足要求外，一般在同等条件下，价格较低者优势明显。

二、成本领先战略实施路径

2015年初，国务院总理李克强在政府工作报告提出“中国制造2025”战略，将大力发展先进制造业，推进制造业由大到强。可以预见，这将有力地驱动中国制造进入智能制造时代。同时，李克强总理还提出“互联网+”行动计划，希望利用互联网创新思维推动经济发展转型。作为信息化时代的产物，互联网将改变传统物流运作方式和效率，“互联网+物流业”必将成为物流行业新的亮点。目前，众多现代物流系统已经具备了信息化、数字化、网络化、智能化的功能，借助于最新的红外、无限、自动识别、卫星定位等高新技术实现真正的智慧化。随着大电商时代的到来，智慧物流将变得越来越重要。“十二五”规划纲要明确提出大力发展现代物流业，将给物流自动化设备带来更多的机会。顺利实施成本领先战略，投标报价、设计质量、原材料成本、生产管理、售后服务、人力资源成本是重点关注的地方，而投标报价是成本领先战略实施的第一关；产品性能和原材料成本在产品设计包括零部件的选型阶段就已决定，所以产品设计是关键；售后服务是提高客户满意度的重要手段；人力资源管理是成本领先战略成功实施的保障。

三、成本领先战略实施困境分析

当前国内快递物流设备市场欣欣向荣，但也存在着“僧多粥少、竞争激烈”，特别是新进入者的低价进入市场的威胁。国内快递物流设备公司在投标报价、运营管理及售后服务方面存在问题，特别是产品设计、采购管理、生产管理、人力资源管理、售后服务中的问题将阻碍成本领先战略的顺利实施。

（一）产品报价问题

投标报价是获取客户订单的关键。一些企业的投标报价相差悬殊，不是过高就是过低，导致要么中不了标，要么报价过低不但损失了企业利润，还引起企业成本控制管理工作失效。出现这一现象的原因有：一是企业对所投标的物流设备项目的成本缺乏了解，没有掌握真实的生产成本；二是定价方法不合理，没有考虑价格竞争力因素；三是对客户的技术、质量和交货期要求理解发生较大的偏差。

（二）产品设计问题

物流设备不同于一般设备，它是根据客户所需要的功能和工作效率，依据客户安装生产场地的情况，设计多台传输设备组合而成的成套设备，并根据客户所需的功能、工作效率要求及资金预算，选择不同的实现方案和原材料品牌和品质水平，产品80%的材料成本在设计阶段就决定了。

（三）人力资源管理问题

薪酬设计不合理，员工收入普遍不高，留不住优秀人才，每年员工流失流高达30%以上。员工招聘效率低，招聘工作过于依赖外部渠道；企业总希望能从外部招聘到更好的人才，致使老员工得不到重用。由于生产的是专用产品，技术专业性强，工作压力大，新招聘员工需要6个月后才能胜任工作，所以培训工作显得尤其重要。

四、成本领先战略改进建议

在实现其成本领先战略中，引入现代管理理论和管理方法，其改善建议如下：

（一）投标报价管理

投标报价方法分为二种，一种是市场竞争定价法，一种是成本加成定价法。无论采取那种定价，都需要对自身的成本有个精确的预算。怎样做到预算接近真实水平，必须从制度上下功夫。

1.建立企业产品成本数据库。物流设备是由多台不同规格型号的设备组合而成的，根据每个型号设备“物料清单”核算出理论材料成本，再对照实际消耗的材料成本，计算出每个产品的理论成本与实际成本的差值，并组织技术、生产和采购部门分析产生差异的原因，然后由财务部成本管理专员查找到相应证据，核实产生差异的合理性。

2.建立投标报价审核流程。业务人员为了多获取订单，他们尽可能压低报价，希望每次都能中标。为了避免这一情况的发生，对报价建立审核的流程是必要的。由财务部成本管理员设计投标报价审批表，表中包括产品名称、规格型号、数量、成本预算、主要竞争对手的过往报价和公司对外报价、总经理核定报价等内容。产品的名称、规格型号、数量由主设计工程师填写，成本预算由财务成本管理员填写，主要竞争对手的过往报价由销售员填写。公司对外报价由营销经理填写，然后再交总经理或副总理核定投标报价。

（二）产品设计管理

据国外统计资料表明，通过提高产品设计质量获得的节约费用，最大幅度可占生产费用节约总和的80%，也就是说产品成本在产品设计阶段就已基本确定。

1.设计输入信息的确定与评审。从与客户达成意向，并通过投标获得客户订单，到签订销售合同，客户的要求可能不断在发生变化，设备的使用环境和安装现场条件也可能出现较大的变化。所以在产品设计前，需要对设备的使用环境和安装现场条件进一步进行确认，防止设计输入错误而导致不可挽回的损失。确认无误后进行总体设计，并组织销售和生产负责人进行评审，评审后将总体设计方案与客户技术部门进行再次沟通确认，出现问题及时改进，直到满足客户要求为止。设计人员只有通过上述评审过程后，才正式设计产品。

2.产品设计的目标成本管理。投标报价依据设计人员设计的设计方案按照经验公式计算出的生产成本称为报价估算成本。将该理论值作为产品设计的目标成本，设计人员比较容易接受，而且管理起来也非常简便。设计人员在正式设计前同生产、采购部门的管理人员一起，以满足顾客需要为立足点，展开目标成本分析，估算预期的实际成本（即设计估算成本）。如果设计估算成本高于报价估算成本，则调整设计方案，直到前者不高于后者为止。

（三）加强采购管理，科学控制采购成本

物流设备制造行业原材料成本约占销售收入的45～50%。原材料成本占企业总成本的70%，是公司是主要成本。采购成本的控制是企业成本控制中最有价值的部分，在该领域即使是很小的成本节约比例（杠杆原理），也会对降低成本、增加利润产生较大的影响。在此笔者提出一些建议：

1. 采购人员的管理

采购人员的素质及管理状况，对采购成本有重大的影响。如何提高采购人员的工作技术，调动采购人员的积极性、主动性和创造性，发挥其潜力，是采购成本管理的中心任务。

2.用供应链思维来降低采购成本

日资企业的成本控制水平是全球有名的。大多数日资企业选择供应商的方法是，任何一种材料只选择一家供应商，与其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本。其供应商选择的方法值得我们借鉴。

3. 做好采购价格的监管工作

国内企业在没有压力的情况下，不会主动降低成本、调低售价，所以采购价格的监管工作显得尤其重要。一个企业最接近供应市场的是采购部，最了解市场价格的人员是采购员，所以价格控制的职责和目标分配给采购部和采购人员最容易实现。我们通过调查，广州某企业采购成本2011年同比降低了1%，2012年同比降低了5%，2013年同比降低了4%，2012年采购成本降低额相当于公司净利润的40%，2013年采购成本降低额相当于公司净利润的25%。当然，由于超额完成公司目标2013年和2012年采购人员的人均工资收入仅次于销售人员，采购员的工作满意度极大地提高了。

（四）加强生产管理，降低生产成本

1.开展精益化生产，减少生产浪费

制造企业最容易出现的七大浪费有：等待浪费、搬运浪费、生产不良浪费、动作浪费、制造过多浪费、过剩加工浪费、库存过多浪费。国内物流设备制造企业，大多重营销和产品开发，对生产部门不太重视，生产管理及工人工资普遍很低，生产管理粗放，七大浪费非常严重。开展精益生产活动，不仅可以减少七大浪费，还可以提高生产效率和产品质量，提高企业资金周转次数。例如，广州某企业，通过开展精益生产活动，6个月后按人均实际产出计算，生产效率提高了30%，相当于在没有增加人员、设备、场地的情况下，公司产出提高了30%，生产管理人员和工人的工资提升了20%。

2.推行工艺研发战略，提高生产效率，降低材料消耗

国内物流设备制造企业生产方式比较粗放，主要表现在车间设置与产品加工工艺流程不匹配，生产自动化程度低，生产效率低下、产品质量不稳定、边角料多、原材料库存积压严重。在产品标准化、系列化基础上，设计半自动化、自动化的生产设备和工装夹具，可大大提高生产效率。

（五）完善售后服务体系，建立全国性售后服务网络

物流设备属于专用设备，使用寿命长，向用户提供售后技术和维修保养服务是不可少的。如何开展售后服务活动，既让用户满意，又能控制好服务成本，企业还可以通过售后服务实现客户价值的增值，是物流设备行业需要重点探讨的课题。笔者认为建立并完善售后服务体系，建立全国性的售后服务网络，是实现客户价值的增值最佳方法。

（六）合理控制人力资源成本

物流设备制造行业，人力资源成本约占销售收入的20%，是公司除原材料成本外开支最大的成本科目，所以加强人力资源管理是成功实现成本领先战略的重要环节。

1.薪酬管理

在低成本战略背景下，企业在薪酬总额方面，尽可能降低薪酬总额支出，强调员工工作岗位的稳定性，以提高工作效率；在薪酬水平方面，加强薪酬市场调查，非常关注竞争对手的薪酬支出状况，要求具有外部竞争性；在薪酬构成方面，提高浮动薪酬或奖金在薪酬构成中的比重；在薪酬体系方面，建立与产品成本相关的可变薪酬制度，鼓励员工降低成本，提高生产效率。

2.员工招聘

在招聘渠道选择方面，应以尽可能节约招聘经费，针对不同类人才选择合适的招聘渠道。对技术、管理性人才等高素质人才，以网络招聘为主；对生产性岗位以内部推荐为主，网络招聘和人力市场为辅。高级管理人才以内部招聘为主，以降低风险，节省招聘费用。

3.员工培训

物流设备制造行业，属于机械制造业的细分市场行业，专业性较强，但技术更新较慢。在培训的形式上，宜选择内部培训和在职培训为主，采取工作指导法，如传帮带的方式对新员工和技能、绩效较低的员工进行培训。对管理类人员的培训，通过参与式培训方法来提高其工作技能，如参与专项工作小组、QC活动小组、工作项目小组等方式，这样既节省了脱产培训的经费，又发挥了团队成员的智慧完成了既定的工作任务。

五、结束语

综上所述，快递物流业在国际上普遍被认为是国民经济发展的基础产业和动脉，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。快递物流设备行业成本过高，影响了企业的经济效益，和国民经济的发展。我们要把握机遇、应付挑战，所以当务之急就是降低快递物流成本，要通过对快递物流设备行业成本的有效把握，科学、合理地组织快递物流活动，降低快递物流活动中的劳动力消耗，以达到降低快递物流设备行业总成本，提高企业和社会经济效益的目的。

参考文献：

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[2]王思语.我国快递业发展问题及对策研究[J].商业时代，2012（20）.

[3]金粉红.社会转型时期下快递公司财务内控策略探究[J].财经界（学术版），2016（05）.