网点服务传递系统升级思路的探讨

莫穗舟

摘要：银行营业网点是客户办理业务的传统渠道，客户在网点办理业务的同时也在不断感受商业银行的服务形象与质量。网点服务运营管理水平是服务形象与质量的关键影响因素。通过网点服务传递系统升级改造，可以有效提升整个商业银行的服务形象和品质，增加客户满意度，最后达到控制成本增加效益。因此，商业银行应重视服务传递系统的建设。

关键词：网点；服务传递系统；成本

过去，由于银行业的经营模式主要从家庭或个人获得闲置资金并向企业放贷，客户投资渠道较少，转移成本高，银行间竞争较少。而且很多银行也不愿改善自身服务水平，因为改进服务质量需要花费成本较高；但是随着利率市场化推进，外资银行的进入，特别是从2007年起外资银行可以在国内开展人民币业务，2015年左右基本完成利率市场化进程，我国国内各家银行面临的竞争越加激烈。由于业绩贡献度差距逐步拉大，各家银行开始通过二八法则分配服务资源，为高端客户提供更多优惠，而中低端客户则被收取小额账户年费和小额管理费等等，广大顾客均表示出了不满。中低端客户基数庞大，能形成长尾效应，特别是第三方支付机构出现后，银行的基层客户存款受到严重冲击，客户集体转投服务多样化的第三方支付机构，令传统银行付出巨大代价。因此，提升网点服务传递系统效率，可以有效降低服务成本，重塑商业银行形象。服务成本包括客户的成本、员工成本与智能设备成本。

一、服务传递系统

（一）服务传递系统定义

作为服务组织的内核，服务传递系统是指服务组织如何将服务从组织的后台传递至前台并提供给顾客的综合系统，其内涵是服务组织的运作和管理过程。服务传递系统连接网点的日常运作、营销、人员、设备管理，是网点服务最基础部分，虽然客户导向的观念已经深入人心，但是运营流程管理才是竞争对手无法轻易复制的服务组织核心。

（二）服务传递系统构成

服务传递系统包括三方面：一是客户与前台的衔接，后台如何为前台支撑，其实前台相对后台而言也就是后台的顾客，后台要确保为前台做好服务。二是营业服务的自动化运营程度，包括业务运营支撑系统、业务受理、缴费、查询、自助服务等系统；三是顾客直接参与系统。理想状态下最低成本的服务传递就是顾客直接参与系统，纯粹通过系统解决客户需求，而实际上无法达到该理想状态，因此，客户需要与商业银行的营业网点的工作人员发生接触，这种接触发生在银行服务传递系统对于顾客来说可见、可感知的部分，即发生在银行服务系统的前台。

（三）服务传递系统需要解决的问题

服务传递系统首先需要解决的就是如何进行排队管理。服务需要生产与消费同时进行，但服务的需求因时、因人而异，共同点则是都希望立即得到满足，当客户发现服务资源都被使用时，就需要排队等候。客户到达速度和要求的服务时间两者都不是固定值，这就导致了排队的产生。

在分析排队问题时，必须给出以下几个方面的说明，客户相继来到服务台的规律、排队规则、服务机构。

1. 客户按怎样的规律到达。客户的总体数：是指可能到达服务机构的客户总数。客户总体数可能是有限的，也可能是无限的，如可能到达网点的客户源是相当多的，可以近似地看作是无限的； 客户到达的类型。客户是单个到达，还是成批到达；客户相继到达的时间间隔分布。客户相继到达柜，从表面看是杂乱无章的，其实，一般服从某种统计规律，最常见的是泊松分布。

2. 排队规则。排队规则所研究的是客户接受服务的先后次序问题，客户排队分为三种情形：一是客户发现服务资源都被占用而不想等待，不排队直接离开；二是客户进入排队队列，先到先服务，随机服务有优先权客户；三是客户进入排队后发现排队时间过长而离开，正常运营的网点一般以第二种排队规则作为主导规则。

3. 服务机构（又称服务台）。服务机构的特征：服务台数目，在多个服务台时，是串联还是并联，对客户是逐个进行服务还是成批服务。

排队系统中比较常用的是泊松（Poisson）到达模式，用来描述排队系统中实体到达的泊松过程。如果两实体先后到达系统的时间完全是随机无关的，即在时间（t，t+△t）内到达的概率正比于△t，而与t无关，则系统中在t时刻到达k个实体的概率满足泊松分布。泊松分布的密度函数如下：

P（X=k）=（k=0、1、2…）

其中，k为单位时间内客户到达的个数。

对于商业银行营业网点的服务系统来说，一般认为，客户到达的人数分布为泊松分布，而服务时间分布为指数分布。排队系统主要参数如下：

C：网点运营窗口数量

λ：客户平均到达速度（人/小时）

μ：柜员平均服务速度（人/小时）

N：网点最大等待人数（达到该数值后到达的客户不再排队直接离开）

ρ：窗口劳动强度=λ/（C×μ）

P0=

+

·

-1ρ≠1

Pn=

P0（0≤n≤c）

PmP0（c≤n≤N）

其中P0是求该服务系统中任意一个时刻该服务系统空闲的概率（客户不用排队机率），式Pn是指该服务系统状态为n的概率。通过上述基本参数，可以构建对服务的整体质量影响较大或是顾客到银行办理业务最关心的指标。

平均排队人数：

Lq=P0×ρ（C×ρ）c[1-ρN-C-（N-C）× ρN-C×（1-ρ）]/[C！×（1-ρ）2]

系统中平均客户数：

Ls= Lq+C×ρ×（1-PN）

客户平均等待时间

Wq= Lq/[λ×（1-PN）]

客户平均逗留时间

Ws= Wq+1/μ

从客户到达网点到开始接受服务这段时间是等待时间，一般情况下等待时间长短是客户最关心的指标，可以用平均等待时间作为参考指标。客户从到达网点到服务完成这段时间是逗留时间，通常用平均逗留时间作为参考。

二、成本控制因素分析

在没有考虑网点转型的情况下，网点服务每单位时间（小时）的总成本为T：每小时总成本=每小时等候成本+每小时服务成本+每小时自助设备投入与维护成本，T=Cw×Ls+Cs×C+Cm×M，其中Cw为客户等候的每小时成本，Cs为每个运营窗口的每小时人工成本，Cm为自助设备每小时投入与维护成本，M为自助设备个数。在考虑网点转型与客户分层管理的情况下，客户每小时等候成本细分为：低端客户平均等候成本、中端客户平均等候成本、高端客户平均等候成本、潜力客户激活成本抵减（客户价值等级提升，升级人数为S），运营窗口每小时人工成本细分为：前台人员每小时人工成本、厅堂营销人员每小时人工成本（厅堂营销人员数量R），设高端客户人数为Q，网点客户总数X，考虑到设立VIP窗口，高端客户等待人数只占平均等待人数一部分Q/X。

总成本：

T=C低×Ls+C中×Ls+C高×Ls×Q/X-C原所属客户群×S/原所属客户群人数+C前台×C+C厅堂×R+Cm×M

对上述公式进行分析，影响服务总成本的变量有Ls、C、R、M，Ls主要受C、λ、μ、N影响：

Ls= P0×ρ（C×ρ）c[1-ρN-C-（N-C）× ρN-C×（1-ρ）]/[C！×（1-ρ）2]+C×ρ×（1-PN）

C：网点运营窗口数量

λ：客户平均到达速度（人/小时）

μ：柜员平均服务速度（人/小时）

N：网点最大等待人数（达到该数值后到达的客户不再排队直接离开）

ρ：窗口劳动强度=λ/（C×μ）

通过网点转型，高效识别客户，加大厅堂营销力度，提升客户价值与忠诚度，也可以抵消部分客户等待成本，但是相应需要加大厅堂投入，依然依赖客户上门。通过减少运营窗口数量，降低客户平均到达速度，提升柜员服务速度，减少网点最大等待人数均可以减少总成本，而网点智能化改造可以同时完成这些任务，首先是对自助设备进行智能化升级与改造，增加Cm与M，通过智能化设备完成网点运营窗口的替代，前台人员厅堂化，减少C。然后对后台运营系统智能化改造，提升柜员与自助设备服务速度μ，加快电子银行功能建设，通过系统提供全天候服务，降低客户平均到达速度λ，授权集中化，解放中台。最后缩减网点营业场所面积，增加移动服务设备与人员提供上门服务，减少网点最大等待人数。

三、服务传递系统升级与网点转型思路

互联网金融在2015年高速发展，有正面也有负面的影响，从不同方面冲击传统金融行业，特别是在小微客户群体上，互联网金融机构借助利率市场化从银行手中争夺小微客户存贷款市场份额，已经引起监管当局的重视，传统零售银行需要加快转型速度来适应新的竞争环境。

中小银行在新常态环境下大项目融资减少，逐步转移到小微客户阵地，但是小微客户对银行的服务认可度不高，容易大量流失。当新兴交易渠道逐步成为主流时，物理网点的结算功能除了升级外，还需要为营销活动提供更多的支持。如果说互联网金融是解决简、频、快、大众化的客户需求的好渠道，那么银行网点更应该发挥专业人员的优势，着力于解决复杂、体验化、个性化的需求。服务传递系统是物理网点发挥优势的基础，网点转型前需要先进行服务传递系统的升级改造。网点转型2.0版与服务传递系统改造至少应该包含以下几个重要思路：

一是优化客户结构，注重数量向注重质量转变。客户数量多、分布广是传统银行的优势，但面临客户转移成本不断下降的影响，该优势已被不断削弱，客户的忠诚度和客户交易习惯的改变，服务传递系统除了能应对日常运作，还必须提供有效的金融信息沟通渠道，让专业的金融服务给客户带来更好的体验，使中高端客户对物理网点保持较高的忠诚度，在记录客户交易数据的同时提供统计功能，方便营销人员及时发现客户交易习惯的改变，及时调整营销策略，改善客户的服务体验。

二是营销模式转变，由大堂营销升级为系统化营销。当下金融交易移动化和便捷化愈演愈烈，仅仅停留在大堂进行营销已经无法适应市场变化，客户的交易通过手机、pos机、第三方支付等电子渠道进行，只要网络畅通的地方就会形成交易场所，关键就是如何找到这些资金密集的交易场所，服务传递系统就是搜集这些交易痕迹的重要手段。因此，构建具有数据收集与统计的服务传递系统，为大数据挖掘系统中的客户打下基础，同时，当营销人员通过上门、理财室面谈及非营业场所会面为客户提供更有针对性的服务时，服务系统及时传送并记录相关信息，提高营销效率，满足合规要求。

三是转型层次综合化，由基层开始到管理层综合化转型。现阶段，网点基层的转型正在逐步展开，柜员、客户经理、网点经理都在不断强化营销意识与营销技巧，管理层的转型则是在人员配置、网点选址、绩效考核、监督核查、风险控制的基础上，提升市场策划与后勤服务匹配的能力，在公私联动营销业务的同时，附加更多配套服务。服务传递系统除了为基层运作、营销提供支持，也需要配合管理层市场策划与后勤服务供应，具体来说就是当管理层发现新市场，配置好新产品与新服务时，这些产品与服务可以在短时间内通过服务传递系统与基层对接，或者直接与客户对接。

四、结语

在存款投资化、利率市场化的大趋势下，服务传递系统升级需要适应负债业务碎片化、客户投资多元化的趋势。一方面在产品中嵌入服务，构建多元化、便捷化投资渠道与服务通道，提升现老客户的粘性。在系统末端增加反馈端口，吸收现有客户对产品的反馈，加强产品的升级管理，稳定客户群体。另一方面增强传递系统的可改造性，有效兼容创新产品，构建符合客户生活特点的金融生态圈。

参考文献：

陈佳亭.商业银行营业网点服务运营管理研究[D].南京理工大学，2007.

（作者单位：南海农商银行）