展望售电市场化改革与商业模式
2016-05-30李伟忠
李伟忠
【摘 要】本文以售电市场化改革与技术革新为时代背景，着力研究电力企业过去、现在和未来的商业模式，并分析了面临的问题、原因和解决方案。基于电力工业呈现出从发电的重点转到电力管理的时代趋势，文章在有限的篇幅下，从企业运营、商业策略、电力交易、资产管理、风险管理、客户维护与开拓、产品销售、人力资源、网络通信技术、大数据与电力管理结合等多方面角度，帮助电力企业全方位认识和适应未来市场的各个变革阶段的发展和客户关系的变化，建立自己的商业模式，从根本上重新改造传统的客户关系，从根本上重新市场定位，在未来的市场化变革中，扩大售电市场份额，提供给股东最大价值，取得战略、财务和竞争力的成功。
【关键词】电力改革；售电；市场化；技术革新；商业模式
一、序言
未来的路是未知的，没有人可以清楚地知道未来的路，但一个企业要做好准备，规划好自己在未来市场的定位，迎接丰富多彩、多姿多样的未来。
我们希望能够加强企业的发展战略，勾画出未来的风险和机会。我们试图去回答以下几个问题：
1.未来市场的设计、机会和困难；
2.企业的目标、定位和角色；
3.什么是适合自己的商业模式；
4.人员和企业运营的对策变化；
5.在我们选择的领域里，竞争对手在未来会做什么；
6.在电力市场化改革过程中，如何提供给股东最大价值。
二、电力市场改革发展概况
电力市场化改革正在成为世界的主流选项。十几年前，美国电力行业进行了全面的制度改革。今天正处在电力技术革新的时代，也许现在是一个酝酿变革的前奏时代。世界都在屏息注视着网络信息、通信技术和大数据与电力技术和管理相结合的突破，以及因此导致的电力行业翻天覆地、脱胎换骨的大变革。
中国今天也在推动电力改革，放开发电和售电侧、逐步建立电力现货交易市场、解放电力的市场属性。我们今天面对的市场复杂程度、技术创新的进步、全球化技术的交流和冲击、以及特定的国情和地区差异，都意味着我们日后面对复杂的市场、波澜壮阔的变化、以及未来的不确定性。
在某些方面，中国与十几年前的美国电力市场情况类似。两国都建设了集中式电网资产，电网基础设施坚固，都拥有过剩的常规发电机组，低成本煤电装机容量在发电总容量中占主导地位。但随着整个国家向服务型经济转型，曾经增长强劲的电力需求开始放缓。从2007年至今，美国经济总量增长了15%以上，但总用电量一直稳定，没有增长。这归功于电力智能科技的发展、高效电力能源使用解决方案的普及，比如LED照明灯效率比以前提高30倍，亮度提高20倍，价格却降低10倍。又比如，越来越高效的发动机，隔热效果更好的建筑外墙与窗户，越来越高效的供热和制冷系统，以及各种各样节能电器的普及。科技进步、化石燃料对环境的破坏，促使着美国社会从上到下、从监管层、企业和民众围绕着电力能源行业做出一系列变革和创新。
中美两国电力市场也有差异的地方，比如，中国电力体系高度集中，发电厂的运行调度一直受到配额制制约。两大电网和五大电力公司主导着电力供应网络。中国电力监管框架缺少利用市场信号进行监管的能力和经验。
如今中国，改革重点正朝向市场化和绿色调度前进。国家目标是降低工商业用电价格、减少单位能源消耗率、提高全社会的能源利用效率、以低排放量和低成本运营大多数电厂。
电改方案，即《关于进一步深化电力体制改革的若干意见》，于2015年3月，通过中发[2015]9号文正式下发。《意见》中提出放开公益性和调节性以外的发供电计划，积极推进发电侧和销售侧电价市场化，输配电价将逐步过渡到按“准许成本加合理收益”原则、分电压等级核定。改革政策放开了不具备自然垄断属性的售电业务，建立起“放开两头、监管中间”的市场结构，鼓励发电企业和用户开展直接交易，通过自愿协商的市场化模式确定电价。《意见》中指出要开放电网公平接入，完善并网运行服务以及要开放用户侧分布式电源市场，明确了提高可再生能源发电和分布式电源并网比例、支持节能降耗机组上网、提高需求侧管理水平、完善跨省跨区电力市场交易等重点任务，将发展绿色低碳、节能减排放在了十分重要的位置，为我国分布式电源以及可再生能源发电指明了发展方向。
国家发改委、国家能源局制定的《关于有序放开发用电计划工作的通知（征求意见稿）》公开征求意见。《通知》提到的“加快组织煤电企业与售电企业、用户签订发购电协议”、“引导电力用户参与市场交易，适时取消相关目录电价”、“不再安排新投产机组发电计划”、“缩减煤电机组非市场化电量”、“其他发电机组均可参与市场交易”等诸多要求将进一步加速推动售电侧改革、电力交易改革和电价改革的进程。《通知》提出“争取在两年内，实现110千伏以上大用户在参加电力直接交易时提供预计用电曲线”，用电曲线是现货市场的必需品，这给开展现货交易带来重要时间点提示，两年内有望开展现货交易。
国家能源局综合司发布《关于做好京津冀电力市场建设有关工作的通知》国能综监管2016445号文，指出“结合京津冀地区实际，按照股份制模式，以具备同步开展中长期和现货交易能力为基本要求，提出京津冀电力交易机构组建方案及章程”。
在进行电力市场化交易的国家中，有效开展日前市场和实时市场是电力市场化程度高低的一个重要标志，所谓“无现货、不市场”。由于电力系统是一个发、输、变、配、用同时进行的市场，电力的供给和负荷平衡受到若干物理条件的限制，如：电网的阻塞，负荷的突然变化等等，这些条件必然促使短期电价产生极大的波动，市场尤其是实时（现货）市场的电价波动对售电公司是不利的。建立实时（现货）市场是每个电力市场的发展必然。售电公司和发电公司需要研究未来的现货市场，有能力制定电力交易策略，规避电价波动给公司盈利和发展带来的风险，实现企业盈利水平的稳定发展。
从近两年发布的文件中，可以看出新电改正在进入加速摊开状态。变革是巨大的，由此产生的影响可能是意想不到的。我们今天也许无法预测到十年后的电力市场。正如10年前，我们在城市中心乃至郊区大量建设豪华、宽敞、舒适的大型购物商场，掠夺式开发土地、抢占资源，如今却成为多个城市发展的累赘。科技革新促成了形形色色的汇聚了千万家小商户和大品牌的虚拟网络销售商，如阿里巴巴、京东、亚马逊。当坐在家中，只点一下鼠标，就可以搜索、对比、购买着全中国甚至全世界的商品时，人们自然减少了去实体购物中心的次数。当科技的进步，可以将千万个私家车通过网络组织起来，全方位满足人们在不同时间、不同路程、不同乘客数量的需求时，5年前投入巨资在出租车行业内扩大规模、抢占市场的行业巨头们，一夕之间沦落到尴尬境地。
整个世界正处在电力能源技术革新的时代。更高效率和更低成本的分布式能源以及燃气三联供发电，充满活力而安全的微电网，低成本和大规模的能源储存解决方案，吸引人的电动车辆以及无处不在的充电设施，甚至技术的突破，使得太阳能发电成本与石化燃料发电成本相当的设想成为事实。未来5到10年，如果这些技术可以逐步实现，或者部分实现，都会深远地影响电力市场格局、商业模式和市场参与者。想象一下，未来也许有一天，通过网络、信息化和电力技术，不拥有任何实体资产的虚拟电厂就可以将成千上万分布在万千建筑物上的太阳能分布式发电、风电、天然气分布式发电、火力或水力发电机组，高效有机地整合起来。如果这些技术革新发生在电力供应能力过剩的时代，对整个行业的重新洗牌和传统化石原料发电企业的不利影响都是巨大的。
根据国外电力市场经验，地区不同，供需不同，发电企业感受到的市场竞争压力也不一样。如果电力供应是富余的，竞争就会压低电价和和企业利润。电力是无差别产品，发电企业主要集中在价格竞争上。如果电力供应紧张，电价就可能上涨。菲律宾是一个电力竞争激烈的市场，但由于整个国家电力供应不足，发电企业可以争取到较好的销售电价。澳大利亚是一个供应过剩的竞争性电力市场，电力需求增长缓慢，可再生资源市场份额逐年增加，储备电力增多，电价呈现降低趋势。过去20年里，澳洲一些主要电厂的利润都下降了。国外成熟的市场经验表明售电主要成功因素是运营成本控制、可靠计费系统、以及有效投资策略。中国电力企业缺乏这方面的必须技能。
在目前以及可预见的未来，都会是电力供应能力过剩的时代，从去年到今年的一系列电力市场化改革对国内火电企业有较大的不利影响。我们认为顶层设计改革的主要目的就是要压低电力价格和降低最终用户电力成本。
从短期来说，由于清洁能源技术的不成熟，清洁能源尚不能完全自主的参与到竞争性电力市场中来。改革分为3个阶段：第一阶段是工商业大客户的电力直销；第二阶段是电力零售业务与从事输配电业务的电网脱离；第三阶段是从部分试点地区逐步推向全国的现货批发市场，这将是最具挑战性的工作，地方政府可能没有足够的技巧、知识和经验，去监管和运营一个电力批发市场和调度中心。电力批发市场的运营是很复杂的，与股票市场类似，不同团体购买和销售不同类型的产品以及各种各样的衍生品，比如期货、价格上限等等。
我国距离完全自由化的电力市场尚需一些时日，目前改革正处在全力推进第二阶段和部分试点地区试验性摸索开展现货批发市场第三阶段的前期。
未来市场如此复杂。前进路上的困难、障碍、没有遇见过的问题、众多的不确定性对企业和监管机构都是未知的。改革的路是企业和监管部门共同妥协摸索出来的。
三、未来电力公用事业的商业模型
企业要清晰定义自己的商业目标，选择作为能源供应者、能源整合者、能源促成者、能源优化者。选择了不同的身份定位，在整个电力能源价值链上，从发电端到客户销售端的全部业务环节，企业的聚焦点也不一样。
未来行业的改革方向在那，技术革新会多大程度上影响我们所处的行业，这些变化对企业商业战略意味着什么。营业地区不同、监管部门的政策不同、企业在能源价值链上各自身份定位不同，对市场变化的反应快慢也不同。
电力行业在未来5到10年迎来最大的变革，绿色能源理念持续推动着技术革新。监管部门制定政策，目的是一步步为这个行业带来竞争和降低终端用户电价，进而降低整个社会的能源使用成本。不能清楚地认识到这个时代的变化，不能做出相应的商业战略和战术调整，未来会面临巨大的经营困境和成本压力。
作为一个市场参与者，企业要问问自己的市场定位，比如在市场开发、客户互动、商业执行等方面将是一个什么样的角色。面对变化的市场，企业是选择作为被动接受者、市场跟随者、行业创新者、还是制造市场者。清楚定义企业未来角色，建立相应的商业模式，才能在未来产生想要的生产力。
企业首先要明确自己在未来市场的定位和企业目标，才能制定企业的未来商业模式，也就是“为未来制定计划”。第一步，要定义企业的经营范围，比如，业务部门、市场、产品和服务。从吸引力、竞争力、盈利能力这几个方面，去评估企业在核心市场、关联市场和增长型市场的经营领域；第二步，在这些经营领域，企业如何经营业务。要定义企业进入市场的商业战略，比如新产品、产品及产品组合的分类定价等等；第三步，就是如何赢得市场。企业要找到最适合自己的运营方式，才能取得市场成功，比如是采用合作伙伴的横向联合方式，还是拓展自身营销渠道的纵向深入方式。
企业要分析自己的核心能力，以便在更加分解性的地方电力市场里，有效竞争并健康成长。无论是市场的先到者，还是后来者，都要清楚各自的独特优势和能力，比如资产管理能力和市场监管能力等等。企业也要清楚未来发展需要强化的能力，比如创新能力和商业能力等等。
企业正在进入“联系客户”的时代。未来的电力能源价值链，从发电侧到客户零售端，比以往更加相互关联，并会形成一个完整统一的生态系统。在这个生态系统里，聚焦在不同领域的元素相互间高度关联。市场先到者要对电力能源价值链有一个完整统一的认识，整个价值链上下游的元素未来会如何互动，比如，专业知识增加，可以提高整个系统性能，可以提供给用户更好的体验。非传统类型的后来者也要清楚如何与市场先到者和客户互动，避免自己的资产在整个价值链中被孤立，或与客户联系减少。
1.设计未来
企业舞台在哪里？这个问题决定了电力企业目标和想要的结果，是“从发电端到最终客户端”的全程参与，还是特定领域的参与；确定了舞台，企业可以提供什么样的表演？也就是企业希望实现的市场定位，是提供一揽子完整的解决方案，还是聚焦在价值最高的产品上；知道表演什么了，企业就会赢得市场吗？企业要如何表演，是独立做事，还是采用合伙人方式。回答了这些问题，企业才可以知道自己的未来战略。
2.未来商业模式的范围
上文讨论了很多与未来商业模式有关的话题。未来不是只有一个可以赢的商业模式。在一个变革的新市场里，一系列的商业模式都可以取得成功。各行各业都有改良的市场模型和商业模式的成功案例，比如有的商业模式是在现有商业模式基础上改良发展起来的，有的则是提供全新的产品和服务。下面描述的8个商业模式，每一个商业模式都有自己特点，有的商业模式已经成功运行在今天的一些电力能源市场上，有的商业模式需要电力企业从理论和实践在不同电力能源市场进一步摸索和完善。这些商业模式正在以个体或联合形式出现在今天和未来的电力能源市场上。
一些市场先到者或后到者可能因为某些原因，无法从事能源价值链上的一些业务；还有一些电力企业专攻自己的特长领域。每一个电力企业都要根据市场变革情况，及时调整商业模式，才能取得战略、财务和竞争力的成功。
（1）传统核心模式
未来商业模式与传统模式有很大不同。传统商业模式主导了电力和天然气数十年。在过去，公用事业单位控制着整个能源价值链上的全部业务，传统电力公司的商业方式就是控制着从发电端到客户销售端的全部业务。随着很多国家的市场化改革以及分布式能源技术和用户参与的有效融合，这种传统商业模式越来越不适合时代的发展。
在传统商业模式里，实体资产和特权客户被认为是重要的，可以实现规模经济。但随着鼓励市场竞争的政策改革，整个电力能源价值链上的业务变得更专业化，更适合新加入者，更适合专业化专家。
传统商业模式，赚钱很容易理解——就是投资，然后在已投资本上获得收益。在目前商业模式下，这种情况依然适用于电力能源价值链上的一些特定业务，比如一些地区的输配电网和电源建设。但从各国电力市场发展来看，重点正逐步转向从价格和年收入上获得更高利润，而不是从消减成本上取得更好的收益和利润增长，比如燃气三联供，夏天制冷、冬天供热、平时供电，电价也许没有达到用户的期望值，但一年下来，用户的整个能源使用方案是节能的、高效的；再比如销售电力的同时，针对不同工商客户的实际生产运营情况，量身提供合同能源管理和一整套节能方案，单独一个电价可能不是最有竞争力的，但为客户量身定做一套节能使用方案，客户的总体能源消耗和资金使用方案是节约的、高效的。
（2）商业模式
一个传统的公用电力事业在本地区和本国家如何演化，会出现什么样的商业模式。电力企业自己要去评估从电源到终端客户的整个能源价值链上每个环节业务。一个传统电力公用事业会有多少个商业模式？企业如何才可以把这些商业模式运作成功？
结合世界成熟电力市场发展的历史、现状和变革，日新月异的电力科技进步以及中国自身电力改革的进程和目标，归纳总结了8个电力企业商业模式。下面重点讨论一下这些商业模式的各自适用范围、应用原理、竞争力基础和收入来源。也许并不全面，但希望可以从一些新角度，提供一些新思路，帮助企业学习思考需要拥有的能力，能力的培养，以及把握住电力市场改革脉搏和科技发展，设计和完善自己商业模式。在市场改革和科技进步中，那些关键决策能力可以帮助企业及时地进行自身市场定位。企业应该成为市场的领先者，而不是在国家与世界的整个变革和快速发展的潮流中，时不时地沦落为跟随者和落后者。
①发电零售一体化模式
概述
发售一体化模式运营着电力能源价值链的两端，一端是自己的发电厂；另一端是在市场竞争中直接销售电力给终端客户。发电零售企业支付给输配电网一定金额的使用费，以契约形式将电力直接销售给终端客户。在一些电力市场成熟的地区，发电零售企业也同时在现货或期货市场买卖电力产品，管理着电力负荷和供应之间的实时和远期差异。这种商业模式有一定的地理局限性。近年随着超高压技术的快速发展，电力远距离运输成本降低，一些坑口电站的竞争力和成本优势越来越明显。
发售一体化模式的优势是为企业提供了一个天然对冲渠道，企业自营电力零售业务下滑，自有电厂的生产能力还可以为企业带来收入。但这种模式也有风险，终端客户可以自由选择其他电力销售公司，或者地方电力需求总量减少，电厂也只得对应减少生产，比如，在一些欧美地区，因为光伏发电成本的下降和分布式能源技术的突破，越来越多居民在自家住宅安装小型光伏发电系统，自发自用，多余电力反向销售给电网。尤其在一个总体用电量增长缓慢的地区，任何一种新型发电形式在技术和监管扶持下，发展的越快，就越挤压传统发电企业的产量，而在世界各地一批批科技的投入和监管部门的扶持下，这个趋势正变得越来越明显。
市场/模式举例
输电和配电行政性垄断，电力价值链的发电侧和零售端都实行了市场竞争。这种市场模式下，电力企业多采用发售一体化模式。发售一体化模式在澳大利亚、英国和新西兰这些国家都是主流商业模式。在新西兰，最大的五家发电企业同时也是最大的五家电力零售企业。行政性垄断影响着这种商业模式的未来发展。
中国目前处于电力市场逐步解除管制的时期，传统独立发电企业也开始从事电力零售业务。发电企业可以自己建立售电公司，也可以收购其他售电公司。发电企业进入到地方电力零售市场，反过来也加强了电厂自身生产能力。
能力
一个成功的电厂要培养自己在需求控制、市场判断、项目开发、项目融资和资产管理上的能力。只有掌握足够市场知识，拥有燃料市场、运营限制和客户喜好的分析能力，发售一体的电力企业才能够找到适合自己的、降低生产成本的方式和工艺。一个成功的售电公司必须在电力交易、产品开发、定价、获取客户、客户管理、甚至未来的套期保值等等方面，拥有很强的能力。企业只有拥有这些必要的能力，才能在吸引并维持住客户的前提下，降低成本或保持在一个合理有效的成本水平。企业要想办法提供给客户更多个性化、甚至更高利润的服务，比如节能服务、合同能源管理等个性化服务。企业也要有能力提供给客户综合能源解决方案，降低客户用电、制冷、供热、甚至用水、用气的总体能源消耗，提高能源使用效率。
企业需要做什么
在不成熟的市场环境下，发售一体化电力企业要思考如何通过自建或并购，来加强企业资产在市场上的地位，研究企业要提供什么样的电力产品。终端客户的细化分类，终端客户更换售电公司和电力产品的频率，如何才能留住利润率最高的客户，企业要加大投资，研究这些市场行为对自身的影响。传统电力企业要解开体制的约束，解放生产力，响应国有资本混合所有制的政策，与互联网企业、国内外领先的企业和商业模式、创新的技术相融合，建立更加市场化的混合所有制售电公司，形成能上能下、不拘一格吸收和应用各种人才的用人体制，建立一艘真正能够帮助国家、有益于用户、服务于股东、优于竞争对手、真正可以带领这个国家的电力试验改革驶向美好未来的巨轮，而这应该是当前每一个发电集团应该思考的使命和面临的任务。
科技的进步日新月异、监管部门的市场化改革稳步推进，未来的客户群体可能会更多使用智能技术和移动智能设备、更多地选择适合自己的收费方案组合、以及越来越多的分布式能源，电力企业要研究如何与潜在的合作伙伴优势互补、共同开发商业计划，对即将到来的市场变化提前做好应对准备。
②单一业务模式
概述
单一业务模式电力企业只是从事整个电力能源价值链上的某一项业务或在一个相对小的专业范围内提供专业服务。这种单一业务模式企业或者拥有自己电厂，或者与其他发电企业或大型工业用户签订双边协议，或者在一些成熟的电力批发市场以市场清算电价销售电力产品。因为业务单一，以自己的专业技能在一个专业领域内形成竞争能力，市场定位清晰可见，也更容易受到市场波动的影响，风险对冲能力较小，面临的市场风险自然也高。投资机构多倾向于以预约合同形式部分或全部并购此类资产，其中也包括电厂这种实体资产。投资机构更倾向于从日后升值再次出售的市场投机角度去投资包装此类资产。传统上的单一业务模式电力企业多发展成电网的基荷电厂或峰荷燃气电厂，这种企业可以研究更多地参与到电网服务工作中来，以加强和稳固自身的市场地位。
市场/模式举例
这种单一业务模式不适合在天然气和煤炭价格低的地区，因为原材料低价通常会压低电力批发价格，使得企业的价格运作空间变小。在一些市场化程度高的地区，比如美国得克萨斯、加利福尼亚、新泽西地区和智利等，电力批发市场的特点是大量叫价及出价、高价位波动、价差低及波动性低、流通性高，由此诞生一批活跃的经营模式单一但更加专业化的电力企业。
能力
一个成功的单一模式电力企业，要加强自身在市场判断、项目开发、项目融资、资产管理、市场组织、电力交易、风险管理甚至套期保值的能力。尤其在一个市场化程度越来越高的地区，一个单一模式电力企业要培养执行各种复杂买卖合同的能力（如：衍生品），比如一个售电公司要能够有效地锁定电力价格，一个电厂要能够有效地锁定燃料价格，尽可能地消除市场风险。
随着越来越多的低碳清洁能源（如水电、风电、核电）进入市场，在世界多个地区，传统火电市场份额被挤压，也导致市场价格更加不稳定。企业要制定灵活而适应的战略，降低未来市场可能变化产生的风险。
企业需要做什么
单一业务模式的电力企业更要借鉴和应用业界的一流业务流程，降低经营成本，更有效地管理电价和电量，降低经营风险。比如，一个发电企业要加大市场研究和政策学习，要理解并追踪清洁能源发展技术，要研究风电、水电、光伏发电等可再生能源和火电、燃气发电等传统化石燃料能源在整个企业的发电组合中的各自比重，提前做出投资安排，防止受到科技进步以及监管机构的发电优先顺序政策的不利影响。
③配电网开发商模式
概述
配电网开发商模式收购、开发、建设、拥有和维护配电网资产，联系负荷中心和输电网运营商。多数情况下，世界各地的配电网开发商基本上是以自然垄断形式运营配电网；也有极少例外，在同一市场里，存在着多个配电网开发商。一些配电网开发商建设新的配电网，把输电网和负荷中心连接起来；也有一些配电网开发商已经运营和维护配电网和基础设施多年。在市场成熟地区的电力批发市场，一个配电网开发商必须要保证能源系统的实时稳定，平衡电力供应和需求，避免电力供应中断。
配电网开发商要正确评估自己的系统能力，以有效成本升级自己的系统，满足现在和未来的需求，通常要采用一些激励机制。配电网开发商与现有的地区输电网运营商合作建设或维护输配电网，双方的紧密合作，才可以建成一个协调的地区电网。
市场/模式举例
配电网开发商一般要拥有基础设施，按照规定在某个地区成立。与欧洲的输电系统运营商和美国的独立系统运营商类似，配电网开发商寻找缺乏足够配电基础设施连接输电网和负荷中心的地区。
比如，配电网开发商建设和运营配电网，连接输电网和负荷中心或分布式能源的微电网系统，或者在有配电缺陷的地方，建设新的配电基础设施。比如，美国近几年成立的输配电网公司，Texas输配电公司和CLEAN LINE ENERGY PARTNERS.
能力
一个成功的配电网开发商要拥有良好业绩和杰出能力，去设计、运营和维护配电网以及相关配套基础设施。在市场化成熟地区的电力批发市场，一个成功的配电网开发商还要拥有很强能力，去协调电力实时需求和供应，确保系统可靠性。配电网开发商同时也要非常善于与各种关键的利益相关者打交道，比如土地所有者，社区，地方和中央政府官员，客户和设备供应商，加快项目选址和获得相关许可。欧美近几年成立的输配电网开发商一般都与投资商和合资伙伴有着很好的关系，能够获得低成本资金、杠杆融资以及恰当的所有权安排。随着遥远地区的负荷中心的数量增加，微电网的日益增多，一个配网开发商需要管理和打交道的相关利益方也越来越多，其承担的权利和义务也越来越复杂。
企业需要做什么
在自己市场或新的市场，为微电网、分布式能源以及相关的配电设施，确认新的地址。与各种利益相关者合作，比如担保人（金融投资者）。检查目前的签约和采购流程，这些流程是否反映了管理规定，这些流程是否体现了资金和风险分担的最大价值。梳理配电网的连接流程，改善资源的生产率，降低运营成本。思考与输电网运营商结成的联盟，是否可以帮助实现规模经济和提供新的投资范围。
④电网管理者模式
概述
我国两大电网公司，即国家电网公司、南方电网公司就是这种电网管理者模式。电网管理者运营着输电网和配电网，为电力能源价值链的两端，即电厂和终端客户提供接口。世界各地的电网管理者都是以自然垄断形式运营电网。
电网管理者的责任是保证电网的实时稳定、电力供应和需求的平衡，以及电力的连续供应。电网管理者也承担了很多配电和售电工作。随着分布式发电和微电网的增加，世界各地的电网管理者都面临着如何更好地整合和管理日渐增多的局域电网和传统配电网之间的接口问题。
市场/模式举例
输电和主要配电网自然垄断、发电和电力零售侧市场竞争，英国、澳大利亚和新西兰是这种电网管理者的典型代表。
能力
电网企业作为自然垄断的专业服务提供商，拥有很好的电网建设和管理能力，比如设计、建设、运营和维护输配电网以及配套基础设施，管理电力实时需求和供应，整合分布式能源或微电网与负荷中心的接口。
企业需要做什么
未来的电网管理者要进一步加强大数据分析能力，比如利用智能电网技术、多传感器布置、监督和收集电网上下游的性能数据，做好电网潮流分析工作、减少设备故障，从而实现优化电网资产和性能的目的。电网管理者要加大研究和投资，采用一流运营流程去降低成本，预测分布式能源的发展和市场未来的部署，做好准备，提高各种各样分布式能源与电网的整合能力，比如电能存储、微电网、分布式发电，甚至电动汽车等等。电网管理者的重要责任之一是与监管部门协商，建立好的机制，促进多种多样的电力新服务产生，进而促进整个行业的繁荣，
⑤产品创新模式
概述
产品创新企业销售电力，同时提供给客户一些相关的增值的创新产品套餐和服务，给予客户更大的选择性。一方面客户能够更好地管理自己能源使用；另一方面，帮助电网更好地掌握客户能源消费方式，提高电网稳定性，比如：在一些市场成熟的发达地区和国家，提供给工商企业用户的电力计量设备、需求侧响应管理服务以及移动式能源实时监控设备和管理方案；提供给居民用户的管道、电力、供热和空调的24小时维修、保养和安装服务；为居民住宅提供定制的屋顶太阳能发电设备和运行监控等工作；为客户提供绿色能源选项、电动汽车充电业务、自动调温器、燃料电池业务等等。
与传统电力销售业务相比，产品创新企业提供了更多的甚至超出客户预期的产品和服务，提高客户能源使用效率和降低客户能源使用成本。比如：移动式能源实时监控设备及管理方案可以监控各种电子设备的实时运行和能耗情况、预测设备故障和停机等能源使用异常情况。尽量减少非工作时间的不必要能源消耗，比如大量空调在夜晚和非工作时间运行、停车场白天亮灯、建筑物在夜晚不必要的大量亮灯、热水器在夜晚一直处于加热状态等等不规范的能源使用行为。在一些成熟的电力市场，电力企业提供需求侧响应管理服务，用户可以根据分时电价、阶梯电价、尖峰电价、实时电价、用电高峰等不同情况，选用不同产品套餐，降低能源消耗和成本，减少对环境的影响。
市场/模式举例
根据世界各地的发展经验，分布式能源在电力市场的比例越高，就会产生更多的机会，研发出更多的创新产品和技术。监管部门鼓励用户选择创新产品和技术，这种市场环境才会培养出越来越多的产品创新企业，如美国的DIRECT ENERGY AND TXU ENERGY 和新西兰的POWERSHOP，已经远远超出一个单纯能源供应商的角色和工作范围。
能力
一个关键问题是，电力企业能不能以一个适当的价格，提供一套吸引用户的产品组合。一个成功的电力产品创新企业要培养一个高效管理客户关系的部门，这个部门的工作是获取客户、维护客户、发现客户的多种需求，进而交叉销售更多的产品和服务。电力企业也要加强产品开发、渠道管理、产品定价以及产品捆绑销售等方面的能力。要加强大数据分析能力，比如通过消费数据分析用户的购买倾向，有针对性的提供给用户需求的产品和服务。要能控制运营成本、保持较好的利润水平和有竞争性的运营效率。售电公司选择有竞争性的能源采购合约以及适宜的技术服务提供商，提供更好的故障管理和客户支持工作。
企业需要做什么
电力企业要研究用户需要。用户可以为什么样的产品和服务付款。电力企业需要重新评估自身品牌价值和企业定位，或者重新建立一个新品牌，或者成立单独的业务部门，或者与其他产品供应商合作。研究历史上的世界各地电力市场，什么样的产品在什么样的电力市场曾经成功或失败。与非电力领域的其他企业多交流、多讨论，建立合作伙伴而不是竞争关系，共同开发创新的产品和服务，比如京东、阿里巴巴、百度等互联网企业。研究通过移动式设备，为智能工厂和家居，提供哪些潜在的产品和服务。
⑥与用户建立长期合作伙伴关系的运营模式
概述
为了满足不同客户的未来需要，电力企业要评估是否拥有足够的经验和产品组合。“与用户建立长期合作伙伴关系”的这种商业模式的电力企业，既提供电力、天然气这种标准能源产品，也提供与能源有关的一系列服务，比如，电动汽车电池更换、分布式能源向电网销售电力的智能电表管理等服务工作。如果市场上的知名企业将电力供应和相关服务捆绑在一起，提供给用户，更容易获得市场的认可。
市场/模式举例
电力技术日新月异，市场上供应的绿色能源、低碳能源的种类和选择越来越多。很多用户既想简化工作方式和流程，提供效率，降低运营成本，同时又想尽量减少前期投入，降低风险。这种市场情况促使电力企业做出改变，并与用户形成一种长期的合作伙伴关系，共担风险，共享利润。
随着分布式能源的日益增多和成熟，电力企业为用户开发出更加创新和简化的服务方案。比如：发达国家目前较多使用BOOT模式，即建设—拥有—经营—转让的方式，运营分布式能源、事故备用水电站或调峰水电站、市政的电动汽车充电基础设施等等。以较为普遍的燃气热电联供的微电网系统为例，用户前期不用投资，由电力企业根据用户的实际需要，设计、建造、拥有并运营燃气热电联供电厂。用户与电力企业签署合同，在合同有效期内，从电力企业处购买能源产品和服务；合同结束后，用户拥有燃气热电联供系统的所有权，也可以雇佣原电力企业继续运营电厂。这种方式降低了用户的财务成本以及能源使用成本。燃气热电联供电厂同时为用户供电、供热、制冷、甚至为医院等有特殊需求的用户，提供蒸汽杀菌工作。降低了用户单独购买电力、供热、制冷的综合能源成本。在市场电价低的时候，从主电网购买电力；市场电价高的时候，将自己生产的多余电力销售给主电网。
合同能源管理是另一种近些年越来越受到用户认可的合作方式。用户与电力企业签署能源管理合同。在合同有效期内，由电力企业投资为用户升级节能设备、制定节能方案，并承诺节能效益。用户每年以减少的能源费用（如电费支出）来支付电力企业的服务。合同结束后，高效的节能设备和节能效益全部归用户所有。
这种“与用户建立长期合作伙伴关系”的商业模式的代表是美国的NRG ENERGY。这是一种非传统的合作伙伴关系，目前还较少有公用事业企业采用这种商业模式。
能力
要想与用户建立长期合作伙伴关系，电力企业要树立一种在全部工作节点上满足用户需求的企业使命，要有很好的用户洞察力，提供用户认可的优质服务。创新能力和方式是这种类型电力企业的突出特点，而这点正是客户无法期望从传统电力零售商处获得的。市场调研表明，用户想要的是前期投入少而简单的能源解决方案。这就使得电力企业为客户投资安装电力设备后，还要继续持有这些设备的所有权，并且在合同期内为这些设备提供管理和服务工作。一个新进入市场的售电公司要克服的一个主要挑战是，大多数用户潜意识认为只有传统公共事业公司才能够提供这些服务。
企业需要做什么
此类电力企业要评估本企业在市场上的品牌认可度，分析制约企业与用户建立新型合作伙伴关系的因素，在大数据分析上加大投资，更好地理解用户需要和需求弹性。电力企业要做好自身市场定位，与拥有补充技术和客户管理产品的企业合作，共同研究开发新的产品和服务，帮助用户完成利润和长期增长目标，进而影响用户对能源合作伙伴的选择。
⑦大数据增值服务模式
概述
大数据增值服务模式就是利用企业自身的信息管理能力， 在大数据基础上进行深度挖掘，所衍生出来的增值服务，是大数据领域最具想象空间的商业模式。许多客户想要对能源消费有更多的控制，或者在能源供应上有更多的选择，但客户并不都是“亲力亲为”自己做决定去选择能源使用方式。很多客户是“惰性的”，比如，他们可能很难面对多个选择，或者不是很愿意去深度理解或接触能源管理领域。电力企业可以在这些领域研究和提供一些有价值的工作和服务，其他类型的企业缺少提供此类服务的资源。电力企业主要从系统运行和客户负荷这两个渠道收集和管理大量的数据信息。分析这些数据可以帮助电力企业更好地认识客户能源使用方式，这一点对客户很重要，而客户仅通过自己的渠道无法获取这些数据的完整信息。电力企业拥有众多的必要的客户资料，有能力成为一个大数据增值服务提供商，而客户因为自身业务的局限性，没有足够的能力和动力，亲自去做这些大数据收集、分析和研究工作。
市场/模式举例
电力企业在过去已经提供了很多知识型的增值服务和工作，比如能效计划和工业领域的能源管理。我们这里讨论的基于大数据的能源管理增值服务，在市场范围和深度上，都要远远超过传统上的工作。
有些制造商专注于生产一些控制设备。Mitsubishi（三菱电机）的电力需求监控系统通过收集和分析目前和历史的用电数据，可以监控每一个用电设施的用电趋势，预测用电需求量，当预测数值接近目标数值时，系统立即自动警报，避免用电设施过度消耗电力，实现宏观能源节约。GOOGLE NEST的自动调温器，可以自动记录并学习住户的使用习惯，调节室内温度，并在屋内无人时，自动调节至合适的室温，以达到降低能耗的效果。GOOGLE NEST利用巨大的数据中心，提供实时和预测性的能源消耗数据。
电力企业要研究在不侵犯客户数据隐私权的前提下，如何利用大量的系统和客户数据，为客户提供推理的、具体工作的建议和解决方案。
能力
电力企业通过管理大量数据，快速地获得研究成果，指导客户能源决策和行为，是这种商业模式获得成功的关键。客户培训和决策咨询方面的技巧也很重要。除了上述的分析和沟通能力，电力企业要研究如何提供给客户好的轻松的体验，客户在体验中感受到益处和价值，才会心甘情愿地向电力企业购买能源决策之类的增值服务，而不会向非电力企业的供应商购买。电力企业要获得客户的相信，保护客户的数据隐私权，防止数据泄露。
企业需要做些什么
提供大数据增值服务的电力企业，要善于利用手中数据，研究从这些数据信息中获取的价值。电力企业需要在信息技术方面加大投资，更好地研究、利用和保护客户数据。电力企业既要增加客户认可度，也要与监管者沟通，证明这些大数据增值服务的必要性。
⑧虚拟电厂模式
概述
一个虚拟电厂可以集中各种各样的分布式电源，在不同地方的电力市场之间或分布式电源与电力市场之间，承担一个中间商角色。虚拟电厂不拥有资产，只是代表供应方、产品提供方或执行方提供一些整合服务和产品。这种模式的主要重点是从成本、可持续性和客户需求等方面，管理分布式电源系统，优化能源的采购和供应。通过与输电网和配电网运营商签署购销合约方式，或者在成熟电力批发市场买卖方式，一个虚拟电厂可以为商业/工业负荷、智能家用电器等做好需求侧管理工作。
虚拟电厂是“智能电网”的一部分，起源于德国，处于领先地位的是德国西门子设计的能源管理系统。德国计划到2020年，关闭全部17个核反应堆，全国1/3的电力来自于这些核电厂。根据计划，可再生资源发电量将在2020年取代这些全部核电厂的发电量，这是一个宏伟的目标。这导致太阳能发电站和风力发电场爆炸式增长，这种占地广、供电断断续续的发电装置，很快超出所有人的掌控和协调能力，造成德国电网供电的不稳定，增加了整个能源市场的波动性。虚拟电厂的原理是利用先进的网络信息和通信技术，集成多个分散的不同类型的发电机组，如风力发电机、太阳能电池、水力发电站、生物质发电厂以及燃气发电机等。对这些发电机组集中管理、合理选择组合发电机，弥补不同类型可再生能源电力发电自身的不稳定缺陷，使得虚拟电厂可以和传统电厂一样输出稳定的电力。利用先进的网络信息技术处理天气预报、现行电价和电力需求等等的各种相关信息，并每小时更新一次用电预测数据。虚拟电厂根据这些信息和数据，为所有参与的电厂拟定一个运营时间表，并监控时间表执行的情况，最大限度降低电力生产成本和各个发电单位的运营成本。
虚拟电厂的好处是，一不需要消耗化石能源发电，不会产生环境污染，而是整合利用现有的可再生能源和富余能源，产生更大更稳定的收益；二不需要占地，工厂建立在虚拟世界里，却把真实的电力带到现实世界中。
虚拟电厂是网络信息、通信技术和大数据与电力管理相结合的产品，可能是能源互联网时代最大的变革。通用电气的莱梅特说：“电力市场将会是分散化，将会成为一个碎片化的市场。过去美国有4家电力公司，现在有350家发电公司，未来会增加到1000家发电公司。如果把大量的风电场以及拥有每个建筑物上的太阳能电池板的家庭或企业都计算在内的话，应该会有上百万个发电公司。所以我们看到的趋势是：需要强调的重点不再是发电，而是电力的管理”。百货业的阿里巴巴、京东和亚马逊，交通业的滴滴打车和优步，这些互联网时代出现的虚拟超市或虚拟运输，在各自的传统行业产生了摧枯拉朽般的变革和影响。未来的中国电力市场，是否会出现整合了千万家小型发电机组的虚拟电厂，提供给人们更清洁的能源，更稳定的电力，更好的电力价格。伟大的时代，未来的进步，值得拭目以待。
市场/模式举例
分布式发电的市场普及越多，或者顾客有高度的选择自由，这种市场环境会更容易催生虚拟公用事业的企业模式。孤网系统和远程供电系统也适合这种虚拟的商业模式。公用事业公司可以把分布式电源与自己的电厂联合在一起，为这些独立发电商提供一个市场渠道，同时也拓宽自己的资产组合。
能力
虚拟电厂是各种大小系统和技术的大杂烩。企业要有能力跟踪创新技术的发展，有能力与潜在合作伙伴一起为电力供需平衡或未来的电力批发市场开发解决方案，比如：电力开发商、系统整合公司、能源服务公司、节能公司、软件公司、技术厂商以及在线能源市场等等。
企业需要做些什么
一个成功的虚拟电厂可以提供可持续的、稳定的、比传统电力更加可靠和实惠的备用电源。企业要加强培养多种能力，高效执行能源采购、能源管理、与地方配电公司深入合作、实时电力供需平衡、利用智能工具管理用户互动工作等等。德国的成熟电力市场经验，售电公司要深入研究价格机制，吸引能源供应商，为自己运营产生足够的利润。电力企业要与监管部门更好的沟通，营造好的环境，产生更多的新服务。
四、我们将去向何方
企业可以从一系列的道路中找到自己的路，并从自己今天所处的位置，继续前行。但未来的不确定性，未来市场的不断变化与进步，很难建立一个清楚明确的商业模式。多种商业模式的组合才能满足市场的多样需求和监管部门的规定。企业在设计自己商业模式的时候，要认识到，未来是不完善的，产品开发都是随着时间推移而不断完善。
不管选择何种商业模式，企业都要知道如何利用他们目前的商业地位和外部市场，增强未来的市场定位。虽然清楚表达很难，企业还是可以从几个方面，来加强未来成功和企业定位、
传统企业可能不如一些新企业灵活和目标明确，但是他们也有很多方面的潜在优势，比如，数据、政策、关系网络、定价、合作伙伴、甚至监管部门等。这些对传统企业未来商业模式的成功都有很大的帮助。企业要认识到，未来市场很可能是以新型合作伙伴关系和协作精神，形成的一些参与者网络，而这种合作关系和协作精神会成为未来市场的常态。
企业要善于利用工具，更好地设计企业未来角色和市场参与，比如，如果拥有大量没有被好好开发和利用的客户数据，企业通过更好的数据开发和交流，提供更多的有价值产品和服务。
同样的，公用事业企业可以与监管部门合作，制定响应市场的政策，实现公众的利益目标，比如，随着客户拥有了越来越多的能源选择权甚至控制权，企业的对策将是如何。市场的新企业一方面想要提供给客户高附加值的产品和服务。另一方面又不想客户通过以前的传统渠道（比如传统公用事业单位）获取这些新产品和新服务，这样的企业可以考虑与传统公用事业单位建立新型合作伙伴关系，实现共赢。
能源改革仍在继续，电力企业需要作出判断，在什么时候，以什么方式、角度和企业定位，提前做出规划和准备，参与到未来某个变革阶段的市场。没有一个商业模式是电力企业的灵丹妙药。企业必须自己去适应未来市场的各个变革阶段的发展和客户的变化。正如企业不确定市场方向，客户做能源决策时，也会看不清问题所在。企业目标和客户期望之间的差距，为电力企业提供了建立自己商业模式的机会，从根本上重新改造传统的客户关系，从根本上重新市场定位，企业会拥有更好的、更有价值的未来。
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