分权还是集中，4大原则帮你定

廖天舒 罗英

今天的大型企业面临一个普遍性的难题，如何在集中和分权之间保持恰当的平衡。这实在让领导者难以取舍。一方面，通过规模经济削减成本；增强核心业务的财务业绩；适应新的法务监管和风险管理体系，这些都体现出集中制的优势。另一方面，遏制官僚主义；鼓励自主创新；贴近本地客户需求；增强企业的敏捷性和快速适应能力，分权的益处也不言自明。

企业领导者对集中和分权的取舍将会给组织带来巨大的影响，它将会决定企业中心的职责、范围和规模。对于这个如此关键的问题，并没有简单轻率的答案。有些企业提出了“思维全球化，行动本土化”和“建立一个精益兼具服务型的企业中心”等口号，尽管听上去很美好，但却没有什么建设性的指导意义。虽然很多公司在这方面做出了不错的榜样，但适用于所有环境和所有行业的“万灵药”是不存在的。

要做出正确的战略选择，企业需要在不同业务目标之间做出恰当的权衡。企业的最终目标是建立一个能创造价值的企业中心，遵循一个精心设计的管控战略，能顾及到各个事业部不同的优势和能力。为达到此目标，BCG发现了在集中和分权之间保持平衡的四大原则。

1. 聚焦于价值创造

大多数关于企业中心职能的讨论都围绕着将某些业务集中运营带来的益处。这些益处当然非常重要，但只是其中的部分因素。要确保企业的中心能创造价值，那么它的潜在益处一定要大于它造成的成本。

大多数公司对各职能和项目引发的直接成本都有严格的监控。但很多组织却忽略了业务带来的间接成本。集中制会增添管理的复杂程度、淡化问责制并导致组织的反应速度下降。并且企业总部的管理者认为他们真正了解业务，但在实际情况中，他们离实际的客户太远，无法根据他们的需求做出最优的决策。

因此领导者有必要评估企业总部的哪些职能创造价值，哪些则不能。企业总部目前有哪些职能和业务？这些活动对各个事业部带来了怎样的管理成本和复杂度？哪些总部的活动会影响本地业务的发展？总部业务创造的价值是否大于它的成本？企业领导者应该从价值的角度对总部现有和未来的业务进行严谨的评估。

2. 战略先于结构

当企业领导者设计总部的职能时，他们往往会从组织架构入手，包括职能、职责和汇报线等。但这无异于本末倒置。实际上，领导者首先要有清晰的管控战略，再据此设计适合的组织结构和工作职责。

我们总结了6种基本的管控战略，它们的集中程度和自治程度各不相同，体现了不同的管控风格都能取得成功。企业的领导者天生倾向于扩大总部的范围和职能，他们必须克制这种意识。总部的职能过于宽泛会稀释自身的价值，企业应该聚焦于有限数量的价值抓手，并真正创造价值。少而精的方式有时能让企业总部产生更大的价值。

清晰的管控战略可以为组织架构的设计提供明确的指导原则，领导者的行动也有了合理的根据和背书，这点在大型组织中非常重要。管理者的权责应该由清晰的管控战略所决定，而非办公室政治、权力和虚荣心。此外，如果有了清晰的管控战略原则作为根据，总部的监管也更易让事业部和分公司的管理者接受。

3. 业务定结构，而不是结构定业务

约翰·肯尼迪总统在就职演讲中曾说：“不要问你的国家能为你做什么，要问你能为你的国家做什么。”当定义企业总部的职责时，领导者要采取类似的心态，他们通常倾向于从职能的角度思考问题，忽略了业务的真正需要，导致业务和结构本末倒置。

企业领导者必须确保总部的职责要围绕着公司业务的需求所建立，而不是通过对标其他公司的职能架构。他们要认真思考公司业务的独特性，以及如何更好地用组织支持业务。

对一些关键的治理职能，例如内部审计和重大投资项目监管等，这些工作自然属于总部的职能范围。但对于其他的职能和项目，领导者要思考是否有必要进行集中管理。这里提供一个简单的判断方法，在决定是否进行集中管理时，让支持集中制的一方提供证据，说服他人，否则便支持分权。一些企业甚至会采用类似零基预算制的方法，它们会定期评估总部各项职能，保证它能持续地创造价值。

4. 客观地评估总部的各项能力

即便有明确的业务需求，企业也需要客观地评估总部的能力是否能高效地满足这种需求。当企业发现了一项关键的业务需求时，它并不意味着这项业务一定要安置到企业总部。也许让某个事业部承担责任，并建立相关能力的效果会更好。或许这项业务需求还可以通过外部的供应商满足。

领导者切忌高估总部的能力和效率，他们应通过以下3个问题系统性地进行评估：新的职责是否能带来可观的价值？它导致价值降低的风险有多高？它的执行风险有多高？

要有效地评估总部的业务能力，邀请事业部来评判是一个很好的方法。事业部管理者对总部的优势和劣势进行成熟的评估，这能保证领导者更好地决定是否将新的业务进行集中管理。很多企业开始建立集中的数字平台，但如果它并不适用于你的企业，让事业部自己发展数字能力也不失为明智之举。

上述四个原则应该能帮助企业领导者在分权和集中之间保持正确的平衡。然而要记住，平衡并非一劳永逸，随着环境的变化，企业也要定期重新评估其决策。此外，随着企业战略的发展，其总部和事业部的管控方式也应随之变化。领导者应时刻准备着挑战关于总部职责和规模的传统经验，在必要时应用上述四个原则，做出正确的变革。

五大管控战略

放手控股者

分权程度最高的管控方式。这种模式下，企业的投资组合中会包含许多完全自治、自给自足的事业部或分公司。企业的总部规模非常小，通过活跃的董事会添加价值。伯克希尔·哈撒韦公司是此类企业的典型代表。这些企业一般采取维权投资者的心态，通过积极的董事会管理控制旗下的控股公司。而伯克希尔的总部只有约25个职员。

财务赞助者

这种模式下，总部通过提供资金和财务监管，控制旗下事业部和分公司。很多PE公司都采用这种传统的方式，但一些公开上市公司有时也会采用这种方式。例如澳大利亚的Wesfarmers是一家多样化经营的企业集团，它通过有力的财务监管控制旗下多元化的事业部。

家庭组建者

这种模式下，公司会建立一个有机的投资组合，提供一个促进各个事业部合作和分享最佳实践的环境。例如强生公司旗下就有制药和医疗技术两个事业部服务于类似的市场。这两个业务相互独立，但却能相互合作，从而在医疗市场中获得了更大的价值。很多消费品公司和亚洲的企业集团都采用了类似的管控战略。

战略指引者

这种模式下，公司会为旗下事业部设置战略，并主导关键的投资项目和并购活动。欧洲航空和防务公司空中客车就采用了这种战略，它的总部负责为旗下的飞机制造、防务和直升机业务设定整体的企业战略。各个事业部的职责是执行这些战略。此外，总部管理收购活动，并确保这些收购符合公司的整体战略。

职能领导者

这种模式下，公司利用其职能上的规模效益创造价值，并驱动旗下事业部的运营。宝洁公司利用标准化的职能管理节约成本，并保证了世界级的职能服务。它建立了全球业务服务组织，在关键职能中，例如人力、财务和采购等，提供低成本高质量的服务。