以“管资本”为主加强国资监管的江西样本

陈德勤

江西是个欠发达地区，国有资产总量偏小，2015年全省国有企业资产总额1.7万亿元，其中省出资监管企业资产总额6217亿元，实现营业收入3546亿元，实现利润总额56亿元。在全国排名的情况为，出资监管企业资产总额列全国第20位，营业收入和利润总额列全国第16位。

在国务院国资委和江西省委省政府的正确领导下，我们牢牢把握以管资本为主加强国有资产监管的总体要求，坚持问题导向，抓重点、抓难点，积极稳妥推进国资国企改革，取得了初步成效。

管资本为主，必须准确把握出资人职责定位，充分保障企业独立法人市场主体地位。这是中央《关于深化国有企业改革的指导意见》对完善国有资产管理体制的核心要求，也是我们推进国资改革的关节点。国资监管要做到不缺位、不越位、不错位，第一步就是要科学界定并明确出资人与企业监管边界，将应当由企业自主经营决策事项归位于企业。为此，我们采取先试点后推开的方式，结合“三单一网”改革在世界五百强企业江铜集团开展了“自主拓展、自主决策、自主经营”改革试点。分两批取消和下放了38项审批、核准、备案事项，制定公布了国资委权力清单（含24项出资人权力事项）、责任清单和履职事项清单（含18项其他工作事项）。同时明确，凡清单内未列入的事项原则上都由企业自主决策，让企业“舒筋骨、增活力”，较好地实现了“三个归位”的要求。比如，在江铜集团开展“三自”试点初期，我们将投资额1亿元以下，合并净资产1%以内的项目下放给企业自主决策。在对接完善相关制度后又进一步放权，所有主业投资项目均由企业自主决策，不需备案。在试点初期出现了一些衔接上的问题。比如，我们将投资审批权下放后，有些公共管理部门仍然要求国资委的批文作为报批条件。通过我们的积极协调得到了很好的解决。经统计，目前企业投资项目普遍减少了1-2个备案或审核环节，缩短时间7-33个工作日。

管資本为主，必须管好重点，管好方向。国有资产监管重点在于四个方面：管好国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全。江西国有企业大部分处于传统行业，结构不优、层次偏低矛盾凸显。为此，我们着眼产业发展，把优化国资布局结构作为改革首要任务，着力盘活存量、引进增量、主动减量，坚持通过资本市场、运用市场手段发挥企业主导作用，完成了五大集团的战略重组。一是引进央企重组光学集团，实现“凤凰涅槃”。引进中电海康集团，近期投入5亿元，中长期投入20亿元，整体重组凤凰光学集团，连续多年亏损的企业，重组当年实现扭亏增盈。二是靠大联强战略重组昌河汽车，推进产业升级。我省引进北汽集团战略重组昌河汽车。重组后的昌河汽车将打造为北汽集团南方基地，5年投入270亿元，实现年产汽车百万辆、销售收入超千亿的目标。一期已增资20亿元，投入景德镇、九江新基地建设，15万辆整车生产线已于去年底竣工投产，并成功推出多款昌河新车型。三是完成直升机公司战略重组，实现靠强做大。引进北京通航公司以增资扩股的方式重组江西直升机投资公司。投建通航产业新基地一期工程已竣工投产，全面建成后将达到年产300架轻型直升机的生产规模。四是完成中江地产战略重组，实现突围解困。紧紧抓住资本市场良好时机，通过公开挂牌，以41.4亿元成功出让中江地产股权，竞价结果较挂牌标的价格18.3亿元增加了23.1亿元，实现溢价127%。五是完成江钨有限公司股权重组，当年实现扭亏为盈。钨及稀有金属产业重组整合方案已报省政府审批。重组完成后，预计“大江钨”资源储量超过60万吨，钨精矿产量超2万吨/年，钨综合冶炼加工能力超过6万吨/年。江西省将集聚形成在产业界和资本界双双出彩的“江钨系”，形成国内产业链最完整、规模最大、实力最强的大稀有金属产业平台。

管资本为主，必须发挥好国有资本投资、运营公司的平台作用。江西在改革国有资本授权经营体制方面进行了积极探索，先后将7家省属股权多元化国企国有股权注入省属国控公司，将其打造成为资产总额670多亿元的省级产业投融资平台，在推动昌河汽车、江钨有限等企业重组中发挥了重要作用；将省投资集团打造成省属基础设施投资运营平台，在天然气、交通、电力等重要基础设施建设及其运营方面，积累了丰富的经验，并组建或参与了多个产业基金；将大成国资公司打造成省直单位脱钩移交资产承接运营平台，已完成了省直单位经营性国有资产移交工作，正着手按三大产业板块进行整合；矿产资源投资运营（平台）公司正在筹划组建中。其中，江西国控、大成国资公司作为我省经营性国有资产集中统一监管的整合运营平台，有效发挥了作为企业资源整合的“造船厂”、清理退出的“分流器”、创新发展的“助推器”和国有资本运营的“调节池”作用。到2017年底前，江西将完成4至5家省属国有资本投资运营公司改组或组建工作，以承担重要产业和关键领域投资、重要资源开发、推动国有资本合理流动优化配置等全省重大专项任务为主要目标，形成功能定位相对明确、良性竞争相互促进的运营机制。

以管资本为主，必须依照“政企分开、政资分开、所有权与经营权相分离”的原则，大力推进经营性国有资产集中统一监管。2012年底，江西国资委监管的资产总额为2419.5亿元，列全国第26位；占省级企业国有资产总额的49.2%，列全国第29位。在省委、省政府高位推动下，2015年，江西经营性国有资产集中统一监管工作取得突破性进展，搭建了集中统一监管的“大屋顶”，完成了21家省直单位所属经营性国有资产的脱钩移交工作，“集中统一、分类监管、授权明确、权责一致”的国资监管体系初步构建。纳入集中统一监管的省出资监管企业资产总额列全国第20位，比2013年前移了6位，集中监管覆盖面前移了9位。制定出台了《省属国有企业授权监管办法》，分一般经营性国有资产、地方金融领域经营性国有资产、文化领域经营性国有资产三类，分别由省国资委、省财政厅、省文化资产管理机构履行出资人职责。省属企业国有资产实现统一监管制度、统一统计评价、统一领导人员管理“三统一”，实现了国有资产出资人监管“大屋顶”全覆盖。一般经营性国有资产“小屋顶”中，对个别省属企业实施授权监管，在“三统一”以外，由省国资委统一负责产权管理、清产核资等基础管理，省政府统一派出监事会监督，过渡期内其他出资人职责由主管部门履行，并由主管部门承担保值增值责任，条件成熟后再实施统一监管。

管资本为主，必须坚持依法监管、规范监管、阳光监管。新常态下的国资监管，我们认为要做到一个不变，三个转变，即依法履行出资人职责定位不变，而监管方式、路径要从“管企业”向“管资本”转变，从事前监管向制度预防和事中事后监管转变，从直接监管逐步向间接监管转变。坚持权利以出资为限、监管以法定为据，更多运用法治化、市场化监管方式，注重事前规范制度、事中加强监控、事后强化问责，同步强化监督，防止国有资产流失。当前，国企改革进入深水区。依法监管不仅有利于明确各方权责，更为国企改革起到了重要的保驾护航作用。比如，混合所有制改革的关键在于两点，既要通过机制转变激发企业活力，又要确保国有资产不流失。为此，我们在推进省盐业集团混合所有制改革中做到“五个第一”，即第一次尝试在省产交所进行增资扩股项目的公开挂牌操作，第一次聘請独立的第三方机构对项目实施进行路径设计、推介与指导，第一次全角度、全过程、全方位公开披露项目信息和进展，第一次配合混改设计了全新的核心骨干员工持股方案，第一次结合混改同步明确加强企业党建工作。通过推进盐业集团的混改，我们探索了一条既符合中央精神、又具江西特色的混合所有制改革模式和路径。目前，我们的省旅游集团、招标咨询集团、中江国际公司正在按照这一模式进行操作。又如，我们探索完善党管干部与市场化选聘相统一的选人用人机制，面向海内外市场化选聘了9名企业高管。9名选聘对象不但包括7名副总经理和1名财务总监，还包括省属国控公司总经理职位。我们进一步整合监督资源，实现出资人监督、财务与审计监督、纪检监察监督和监事会监督的有机统一，形成内外衔接、上下贯通的国有资产监督格局。江西国资委构建“四位一体”监督体系的实践，得到了省委、省纪委的充分肯定。

管资本为主，必须为企业营造良好的发展环境。相比其他所有制企业，国有企业在改革发展中面临的一个普遍问题是办社会职能多、历史负担重，而且解决难度特别大，在经济发展进入新常态后表现得尤为明显。江西省国有企业社区移交工作起步于2010年，通过两轮国企改革基本完成剥离国有企业所办公安、学校、医院及大部分工业改制企业社区移交。江西的社区移交工作确立了两个基本原则，即“谁监管谁负责移交”，“企业在哪里，哪里的属地政府负责接收”。做到“六个到位”，即：一是职能移交到位。二是档案资料移交到位。三是党团组织关系移交到位。四是办公和社区活动场所到位。五是社区工作人员和办公设备到位。六是社区公共设施管理移交到位。近两年，我省采取强有力措施，积极筹措资金，加大剥离国有企业办社会力度，切实减轻国有企业历史负担。截至目前，已完成545个企业社区移交任务。对尚未移交的118个企业社区，制定了移交总体工作方案，明确了移交路径、资金渠道、时间节点，落实了责任部门，力争今年年底全面完成。

江西国有经济“个头”小，与兄弟省市比较，在体制机制创新和发挥国有经济区域带动作用等方面都还有较大差距，抢抓机遇、深化改革、创新发展依然任重道远。我们将更加注重对国资功能的探索与实践，不断做强做优做大国有企业，努力与国内外知名企业深度合作、互利共赢，开创国有经济更加美好的明天。