关于中国农牧企业升级转型的“节点”思考

□白海银（郑州元和企业管理咨询有限公司）

关于中国农牧企业升级转型的“节点”思考

□白海银（郑州元和企业管理咨询有限公司）

写在前面的话：近期几个大型企业同时向笔者约了一个共同的课题，让谈谈“关于中国农牧企业升级转型”的问题，这个课题太大了，其一农牧企业的范围比较大，农业、养殖、饲料、兽药、疫苗、器械等企业都可归农牧企业；其二转型有很多热点，如：国家法规、土地的政策、生物技术、互联网技术、食品安全、合作社、生鲜电商、资本的流向、粮食、猪、鸡、农民老龄化现象等等，这两年关于中国农牧企业升级转型的文章很多，观点也很多，有学院派观点、企业家观点、咨询公司专家派观点等，笔者快速研读了近两年的国内外相关文章50多篇，认为农牧企业升级转型这个工程量很大，也是个系统工程，其间有很多“节点”，抓着了“节点”，全盘就活了。篇幅所限笔者提出几个重要“节点”，愿与农牧企业家和同行老师共勉，希望能给行业进步企业发展提供一些启发。

关于阿里成长的思考——只有分拆，才能更强大

分拆阿里系不是因为它太强大，而是只有这样才能保护持续强大。因为没有对手，他才需要对手，颠覆时代，颠覆之所以经常发生，就是你从来没被当作对手，真的成为对手。而真正被当作对手的，却一定不会被颠覆。我的结论是：因为马云不可能有对手，所以马云要创造对手。

商业史告诉我们：如果强大到没有对手，结局往往是戏剧性的。创造对手的方式就是分拆阿里系，自己成为自己的对手，自己颠覆自己，通过颠覆自己来保护自己 。阿里强大了，但没进步。

为什么建议要分拆阿里系？我们看看马云这几年都干了些啥。这几年马云几乎没有创新，他在做两类事：一是持续把阿里做大，应该说，这个不难，马云做到这个份上，只要不犯大错，犯小错都难阻挡阿里的步伐。这不是因为阿里做得越来越好，是阿里系在享受以前的创新成果。二是马云到处投资，有一个段子说，马云投了一半的互联网企业。看好谁，他就能投谁。他投谁，谁就以此为荣。很早以前，马云就提出一个“生态圈”的说法。围绕优势产业，构筑生态链。生态圈可能是新说法，但绝不是新思维，实际上不过是过去的产业链多元化换了个马甲 。

上述两件事，其实是一件事，就是使自己更强大、更安全，是像美国在前苏联解体后追求绝对安全一样。苏联解体后，美国一直在追求绝对安全。但在此过程中，美国却衰弱了。所以，根本就没有绝对安全这回事。微软曾经是绝对安全的，它现在怎么样？还安全吗？

阿里系做到这个份上，似乎是绝对安全的。但是后来看，它肯定不是，所以，它一定要做10年后的事。

颠覆强大的一定是弱质的强大对手

恰恰在阿里系最强大的时候，笔者反而觉得马云越来越危险了。强大一定不是被“次强大”的对手击败，往往是被异质的弱者击败。就像阿里，以前并不强大，但在强大的传统企业面前，马云是一个异质的对手。传统企业不知道怎么与他竞争。

这个时候，笔者觉得有必要说一说发明家爱迪生的故事了。爱迪生发明了直流电力系统，后来，特斯拉发明了交流电力系统。两者的竞争，有人可能看成商业竞争，其实从更长的时间跨度看，完全不是商业竞争，是一个新系统对老系统的替代。无论爱迪生在商业上多么强大，交流电替代直流电是无法阻挡的。

这就是优势抵不过趋势。

爱迪生所处的是什么时代？第二次工业革命刚开始，那本来就是一个革命者被革命，颠覆者被颠覆的时代 ，谁也无法凭借自己商业上的强大而阻挡新的颠覆发生。

阿里系也是如此，无论它多么强大，都无法阻挡新的颠覆发生，因为我们处在一个新时代的开创期。

关于中国农牧企业系统营销的思考——企业的能力建设

目前多数中小农牧企业，处境艰难、前途渺茫。面对中国“井喷”式的消费增长，中小企业的“制造”，以其“双低”（品质低、价格低），契合了长达二十多年的中国市场需求。尽管在 2010年之后，它们的制造水平获得了长足的进步，但走向“常态化”的市场需求，已经不再需要它们。也就是说，在它们达到历史上最高水平时，它们也同时成为“过剩的”产能。因为它们没有创新能力，只会模仿，所以它们什么也没有创造；因为它们没有形成像样的附加值，所以，它们没有完成资本积累；因为它们过分相信以往的“经验”，认为这次挺一挺，也能度过难关，结果很可怕。这就是事实：幸存到今天的中小企业的 “能力”，是模仿来的，而不是自主形成的。这种能力在模仿空间消失时，企业唯一的出路就是关门。

其实，中小企业就是靠模仿生存的。其生命周期兴起于一个行业周期的成长期，兴盛于行业周期的成熟期，消亡于行业周期的衰退期。只有那些在模仿中建立创新能力的中小企业才能躲过消亡的风险。很可惜，中国的中小企业在相当长的时间里忙于捡“碎银子”，不愿意或者也没有能力关注“能力建设”。

这也是规律：在“行业生态”中，多数中小企业是依附于龙头企业生存的。在龙头企业具有超强的创新能力，不断地推动行业从一个周期进入另一个周期时，中小企业就会一直处于“春天”中，否则，就会进入严冬。

升级转型是必须的，但如果中国农牧企业的营销仍然不能在透视顾客需求和顾客价值的基础上，回归价值创造，仅仅在营销技术上打转转，那么，我们所从事的就永远不会是营销事业。

农牧企业升级转型的九大节点

农牧企业升级转型节点一：环境变了

中国农牧企业面临的最大的变化是环境的变化。一是中国经济发展速度下来了，过去的36年中国经济高歌猛进，农牧企业、代理商、养殖户都可躺着赚钱。现在经济发展速度下来了，赚钱难了，原来可以躺着赚钱，现在跑着就不一定能赚钱，这是个突然出现的大问题，很多企业家不知道如何办。二是企业的发展目标变了，以前是企业提供更好的产品和服务，但现在企业服务的核心是解决顾客问题，就是怎么给顾客提供解决方案。服务目标的变化又带来一个问题，就是顾客能力变了，一方面因为互联网，今天的顾客拥有无限的信息，甚至比企业还多；另一方面，顾客有能力判断这些信息并作出选择了。三是“紧密地与客户在一起”是企业发展的核心，每一个行业都会有新进入者重新定义这个行业。

所以我们不能用传统产业这样的表达方式来看待今天的各行各业。某种意义上来说，每个行业都在互联网的环境下，每个行业都需要具有互联网的特征，只是在不同的行业这些特征表现的方式不同而已，但核心就是如何与用户紧密地在一起。

农牧企业升级转型节点二：面临的挑战变了

要从消费端的需求来看企业的任务是什么？消费者到底要什么？这是农牧企业要第一关注的要素。养殖场要什么样的饲料、兽药、添加剂、器械、服务？消费者要什么样的蛋、奶、肉？这是品牌问题、用户系统教育问题，行业文化问题、国家经济发展的阶段性文化问题。

消费端的满意度决定我们农牧行业的高度。目前整个农牧行业的价值不是由我们这个行业说了算，是由消费端决定的，很多专家讨论比较热的 “供给侧”与“需求侧”问题，也正是我们农牧行业面临的最大问题。大家要吃安全肉，要吃安全蛋，问题是谁是安全的？如何让消费者相信你是安全的？

农牧企业升级转型节点三：拥抱客户是王道

这里有三个问题：一是拥抱什么样的客户？二是客户不让你拥抱怎么办？三是如何能抱紧客户？

拥抱客户以客户为中心，从企业外部来看，有三个小的“节点”：第一，食品、农产品消费这一端，快速步入了移动互联时代。它步入的速度很快，这就是“有效供给”问题，很多人不吃猪肉，不吃鸡蛋，为什么？感觉不安全。我们如何做让他们感觉安全？ 认证、教育、检测、证明、体验、宣传。第二，整个农牧养殖业的产业价值裢需要重新调整。饲料、兽药、养殖、器械、食品等各环节不是孤立的，最后呈现在我们用户面前的是：营养、成本、质量、便利、可靠性等。整个价值链的概念全部颠覆，这个行业会因此发生根本性的变化，有理想的企业家要快速布局，找准自己的角色。第三，社会要求整个行业是可追溯的。我们这个行业整合很快，整合的结果，安全可靠是最重要的。正是因为这样的变化，我们要反思企业努力的方向符不符合行业发展的规律，符不符合顾客的期望。

农牧企业升级转型节点四：向消费端要利润

未来农牧企业的盈利一定来自于从消费端，而不是养殖端，这个时候养殖户的价值就要被重新定义。“温氏模式”目前看是很具有竞争力的，温氏整个模式当中的核心，就是要养殖效益最大化，而养殖户本身成为了养殖价值的保护点，它的模式在今天是具有可持续的。如果温氏解决从生产端到消费端的直接链接，只要这个问题解决掉，温氏已经在这个行业中走在前端。所以对这个行业的顾客价值要有一个全新的认识，价值来源于消费者，那消费者对你认可中很重要的环节就是要把养殖的价值释放出来。

农牧企业升级转型节点五：帮助客户创造价值

我们都要有一个很重要的认识，就是顾客可以解雇我们所有人，哪怕你是老板。当我们理解到这一点，我们就要有所改变。这些改变是什么？就是我们要回到本质当中，就是你做的所有事情是要对顾客有所帮助的。 所谓顾客价值是你所有的东西是不是站在顾客的角度思考，这是非常重要的要求。养殖户和消费者，这两大群顾客是不是真的理解我们的价值在哪里。

农牧企业升级转型节点六：帮助养殖端做价值创造

我们农牧行业其实一直在从养殖端获取价值，所以饲料板块一直很好做、很稳定、很赚钱，但是做养殖就不一定，做食品也不一定。其原因是过去农牧行业价值获取是从养殖端来的，未来行业的价值一定要从消费端开始，养殖端应该不是获取价值，必须为养殖端创造价值才对。

农牧企业升级转型节点七：构建利益共同体

做一个企业一般要有三个构成要素：顾客、员工、股东，他们是构成公司的核心要素，所以我们必须对员工负责，必须对顾客负责，必须对股东负责，这个叫利益相关者。今天出现了：供应商、制造商、中间商、终端零售商，这个叫价值相关体，由他们决定价值。之前公司能生存下来只要利益相关者达成共识就行，但是在今天，你想活得好，必须是价值相关者达成共识。如果价值相关者不能和你达成共识的话，你就要被淘汰。这是我们今天做企业和之前做企业最大的不同，也就是说：我们最大的挑战就是既要构建一个利益共同体，同时也要打造一个价值共同体。当利益共同体和价值共同体都能够发展的时候，我们才能找到发展的机会，如果做不到就要被淘汰出去，所以这需要我们做根本性的调整。

今天的农牧企业要想成功，必须从供应商到生厂商，大家一起共同成长，而不是企业自己在成长，但是我们看到很多企业成长非常的快，像大北农、双胞胎、温氏等。先不说这些企业的模式是不是可以一直整合，但有一点是确定的，必须跟整个价值共同体共同成长，不是企业自己成长，企业自己成长已经不再是你的成功要素，今天的市场变化就是跟规模没有关系，一个小企业瞬间可能变成很大，可能一个大企业就没有办法转型。

农牧企业升级转型节点八：再造战略大单品

大单品这个话题，已经有十年左右时间没讲了。因为这十年是老的大单品占据主导位置，新的大单品通常又不是战略性大单品，只是销量的大单品而已。

十年前，围绕大单品行业提出过一套营销方法论和营销模式，即“单品突破”的三段式营销模式，分别是：单品突破、产品丰富、产品结构。这个已经成为一些开拓市场的基本套路，是传统企业做渠道的方法论，屡试不爽。想不到，现在战略大单品这个似乎老掉牙的概念，再次引起关注。

为什么要“再造”大单品？与过去“大单品”的启蒙不同，这次用了“再造”的概念。过去，每个行业龙头企业，无不是掌握了战略大单品，如乳制品行业的优酸乳、双汇的王中王、康师傅的“红烧牛肉面”、统一的“老坛酸菜”、娃哈哈的“营养快线”。可以说，没有这些战略大单品，所谓的品牌都不成立，行业地位也不存在。

优酸乳是乳制品行业的战略大单品，凡是行业龙头，无不是在这个单品占据领先地位的。然而，如果现在谁还守着这个“老大单品”，还能在乳制品行业活得滋润吗？好在乳品龙头企业基本都找到了新的战略性大单品，如莫斯利安、希腊奶、安幕希等。

过去赖于成功的大单品，现在正在成为过时的产品，甚至成为包袱。每个大单品，都是时代的大单品。当大单品过时的时候，品牌也随之过时。

过去的大单品，总体上是“双低产品”，并且是经典的“双低产品”，是那个时代的最大公约数。不把握最大公约数，就没有战略大单品。

现在行业龙头企业都面临两个问题：一是总量下滑；二是大单品过时。所谓的结构调整，首先是再造新的大单品。没有新的大单品，未来的江湖就没有位置。

大单品的价值，如果把大单品视为销量较大的产品，那就完全错了。战略性大单品至少有三个价值：一是战略性大单品托起品牌，曾经有品牌虚无化、品牌文化的说法，笔者认为这都是成功后的演绎。不论何种时代，我们都要信奉一条：没有销量，一切免谈，销量才是品牌的基石。没有红烧牛肉面，康师傅什么都不是。没有王中王，双汇就像春都一样倒下。过去在中国成功的品牌，无论如何“化妆”，离开了战略性大单品，品牌都是空的。同样，如果在新的时代没有再造战略性大单品，原有的品牌也会归零，甚至会成为笑柄。二是战略性大单品是其它系列产品的护身之所，这就是产品成长过程中“一人得道，鸡犬升天”的道理。这也是先有“单品突破”，再有“产品丰富”的原因。三是没有战略性大单品就没有江湖地位，战略性大单品，最后会变成市场上的“刚需”，没有这个产品，渠道、终端就不容易搞定，市场就没有威慑力。

农牧企业升级转型节点九：把优秀的人才推到企业最前端

海尔从开始转型到今天基本上有两个结果跑到行业前端，第一个结果叫 “倒三角”。三角的顶尖是海尔整个组织结构的前端，倒三角把优秀的人才推到最前端，跟华为的铁三角其实是一个概念。优秀的企业共同的特点是：优秀的人一定是在一线，如果认为优秀的在二线的话，这个企业已经处在一个不优秀的地方，你优秀的人去了二线，二线的人产生不出任何经营的价值，他只产生管理价值。但管理价值本身就是成本，管理始终要用经营成本，如果管理只对绩效负责的话，那么必须用经营成本，管理最大的价值只是把成本降低而已，也就是说优秀的人不应该去做管理，而应该去做经营。但现在发展了十几年的农牧企业，很多优秀的人员都在做二线的管理工作，这就使得我们有十几年的公司面临着巨大的挑战，这个挑战就是如何让管理走向经营。