四问医生集团商业模式

截至目前，国内新成立的医生集团不下20家，不少资本方也相继向医生集团抛来了橄榄枝。实话实说，许多创始人都没搞清楚商业模式这个概念。也许会说，商业模式不就是怎么赚钱么？错！怎么赚钱，学术名称叫“赢利模式”，那只是商业模式的一个环节，商业模式这个词已经被用滥了。哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森对商业模式有一个经典定义：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。

通常一个商业模式主要包括四个要素——消费者价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。因为市场丝毫不会关心你付出了多少，它只会关心你是否做出了正确的抉择。本文试图问医生集团以下四个问题：第一，你能给哪些特定客户带来什么价值？第二，你有什么资源和能力为客户创造价值？第三，你的盈利模式（收入结构和成本结构）如何？第四，你如何持续地为客户和公司创造价值？

钱不是问题，问题是……

如果用这四个问题去问医生集团，就会发现创始人和核心团队并没有想明白。目前的所谓融资不外乎把自己框在了做平台的层级：“钱自然不是一个问题，赶快投我几千万吧”， 如同上面插个扁担都能开出花来一般。但现在的投资者已经不好忽悠了，他们更相信数据而非模式，即便是模式也需要非常精准的分析。

显然，医生集团同样要面对的第一组问题是：你的目标客户是谁？你能满足他们的什么需求？对于医生集团而言，这两个问题虽然想得越清楚越好，而且需要尽快用事实去验证这两个假设是否合理。许多创业项目的客户需求都是创业者自己臆想出来的，往往并非真实存在，这样的项目基本上是必死无疑，即便侥幸拿到了投资，也是烧完即止。

其次，医生集团往往会以一个很酷的医疗技术为傲，以为有了好的技术，市场需求便随之而来。其实市场需求和技术领先是两回事，很多领先的技术无法转换成产品，即便转换成功了市场规模也很小，唯有团队协作才是相对靠谱的。即便是有了清晰的客户价值主张，如果没有足够的资源和能力，这个想法也没有办法变成现实。这里的资源主要是硬指标，包括资金实力、市场渠道和核心技术等，能力则偏软一点，包括核心团队、医疗文化和治理结构等组织能力。医生集团的资源和能力普遍不足，因此创业初期一定要采取聚焦战略，谋求单点突破，然后不断复制优势，寻求面的突破。

这一点往往是创始人很容易忽视的，常把人脉关系当关键资源，却同时高估了人脉的力量，疏于医疗产品和服务的打造，也没有建立其组织的竞争能力。在制度和流程建设方面，则是大多数医生集团的软肋，他们往往迷信于创业者的个人能力，而忽视了在制度和流程方面的建设。这样的短板往往会导致这些医生集团熬不过初创期，或者熬过去了也长不大。

赚钱也不是问题，问题是……

第三个问题则明显是和赚钱有关，这也是目前几家高成长医生集团的痛点，他们可能有很好的客户价值主张，组织能力和资源也不错，就是没有赚钱的盈利模式。有人说，只要有客户量，赚钱不是问题！理论上的确如此，但如果赚钱还停留在可能性层面，那么集团的生存就岌岌可危。因此必须要有清晰的盈利模式。

第四个问题和医生集团的可持续发展有关。在中国，只要有一个概念流行起来，立马就会有大量的跟进者。比如从2015年3月李克强总理提出“双创”概念以来，全国各地已经有了多家医生集团，大多是近两年内成立的。在“蓝海”变“红海”的窗口期，一家医生集团能不能通过制度和创新建立起竞争壁垒，是决定一家医生集团能否持续的关键原因。

同样，可持续发展的问题也是几家高成长医生集团面对的问题。有三个问题非常普遍：1.创始人和核心团队的领导力跟不上医生集团发展的需求；2.管理团队的组建、激励和培养跟不上医生集团发展的需求；3.普遍的“战略空心化”，也许把战略理解为目标，而没有把目标分解到业务和个人的方法，导致战略目标无法落地。

解决这些可持续发展的瓶颈，有三个解决方案：1.全面提升创始人和核心团队的领导力，包括视野、技能和心态都要提升；2.建立系统的人力资源策略，包括招聘、激励和培养计划，并变革适应的组织构架、管理方式和运营文化；3.通过战略地图的方法，把战略目标分解为具体的行为，并落实到具体的业务板块和个人上，并用考核体系来确保落实。

来源：健康界